Как сделать производство эффективным кратко

Обновлено: 03.07.2024

Справка о компании

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.

В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!

Прежде, чем говорить об эффективности, нужно понять, в чем ее измерять. Лучший индикатор эффективности — это производительность труда. Именно за ее повышение и борется весь современный бизнес.

Люди из прошлого измеряют ее в натуральных величинах. Чем больше наколотим полуфабрикатов и изделий, тем мы производительней.

Современные предприниматели измеряют ее в деньгах. Потому что задача бизнеса — приносить деньги, а не колотить полуфабрикаты.

И здесь важно не дать запудрить себе мозги вашим бухгалтерам, которые очень любят искажать и засорять эти цифры. Подробнее об этом в ролике в конце страницы.

Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простому условию:

оно зарабатывает больше при меньших расходах. Точка.

Все остальные показатели — игра цифр.

Эффективное предприятие — это предприятие, которое больше зарабатывает и меньше тратит. Но как это сделать? На эти вопросы блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, внедрение которой на предприятиях всего мира (даже Toyota это отмечает) это уже многократно доказало.

Ключевое условие можно разложить на несколько:

это предприятие, которое производит то, что нужно рынку.
оно производит это быстро и в срок.
оно производит это качественно.
оно производит это с минимально связанным капиталом.

Скорость производства напрямую связана с тем, сколько вы зарабатываете. Иными словами, скорость производства — это время, которое вы ожидаете (теряете), прежде чем заработаете.

Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства.

Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Сколько составляет критическое время его изготовления согласно технологии?

А теперь сравните технологическое время изготовления с реальным временем производства этого изделия. Скорость производства — это не скорость обработки какой-то детали каким-то станком или каким-то человеком. Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта первого производственного задания по изделию, до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом.

Допустим ваше производство — черный ящик. С одной стороны в него входят комплектующие (сырье, материалы), а с другой стороны выходит готовая продукция. Время от первого события, до второго — это и есть скорость вашего производства. И вот тут всё уже совсем не так радужно, как со скоростью обработки некого полуфабриката одним из станков в процессе производства изделия.

Коэффициент, отражающий соотношение чистой трудоемкости и реального времени производства может составлять сотни, а иногда и тысячи. Это могут быть колоссальные потери. Все эти потери ведут к существенному увеличению объемов незавершенного производства и снижению общей скорости производства и, как следствие, эффективности.

Потери можно разделить на несколько главных направлений:

ожидание ресурса (машинного, человеческого).
ожидание комплектующих или смежных изделий.
потери в логистике

Ожидание ресурса

Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной установки приоритетов в выполнении заданий. Это значит, что на производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?

Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует методику? Какова логика определения важности заданий? Как принимаются решения о запуске?

Но и этого не достаточно. Необходимо, но не достаточно.

Представьте, что у вас есть заготовительный участок и участок сборки. Если вы будете запускать в работу столько, сколько может переварить заготовительный участок, то вы завалите участок сборки. Перед участком сборки будет находиться гора. Это уничтожит скорость производства. Потому что это и есть та самая пробка на дороге, о которой я уже упоминал. Скорость в пробке равна 0. Это значит, что вы должны на уровне мастера цеха понимать, что и сколько сегодня запустить в работу так, чтобы этой пробки не возникло. Это ключ к успеху в этом направлении.

Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал тут. Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.

Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и теперь уже следующее задание ждет комплектующих…

Ожидание комплектующих

Самый неприятный момент в производстве. У вас все есть: станки, люди. У вас есть 99,99% всех материалов и комплектующих. Но нет одной. И ее закупка может занимать недели!!

Это удар кувалдой по итоговой скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект по влиянию на скорость производства.

Чтобы этого не произошло, необходима система управления закупками. Которая не должна предполагать возникновения таких ситуаций. Это комбинированная система, которая опирается на несколько ключевых процессов:

Состав изделия
Технология изготовления
Запасы и буферы
Управление потребностями

Потери в логистике

Я лично наблюдал, как не оптимальны бывают логистические передвижения изделия в процессе производства. Процесс производства должен быть похож на поток. С одной стороны входит, с другой выходит. А не входит в середине, затем отправляется в конец, потом на второй этаж, потом возвращается в конец первого этажа, затем в начало, а завершается опять в середине.

Справка о компании

Для повышения эффективности производства мало приобрести новейшее оборудование и запустить передовую технологию выпуска. Главная часть любого производства – это работа самих сотрудников предприятия (организации). Если люди качественно выполняют свои ежедневные обязанности и заинтересованы в постоянном улучшении качества своего труда, производство будет максимально эффективно. Важен и выбор правильного стиля управления!

Как повысить эффективность производства
Способы повышения эффективности производства
Как сделать производство эффективным

Западные методы управления стремятся стандартизировать процессы, регламентировать их и заставлять персонал работать по этим регламентам. Такие методы исключают обратную связь руководства с подчиненными, менеджмент редко бывает на производстве и не интересуется мнением рабочих, а следовательно производство работает малоэффективно. И работники не в силах изменить ситуацию.

Чтобы создать в коллективе атмосферу постоянного улучшения качества труда, работники должны быть уверены:- что дирекции всегда интересно мнение всех сотрудников компании,
- что каждый сотрудник лично отвечает за свой труд и имеет право предлагать улучшения,
- что все изменения на производстве будут обсуждаться и приниматься строго коллективно,
- и что инициатива всегда будет поощрена.При такой поддержке преобразований и ориентированности на них всей системы управления, работники будут сами стремиться улучшать эффективность производства.Также важно, чтобы работники были уверены в своем будущем. Директору следует заверить подчиненных, что даже в трудные времена компания не будет увольнять сотрудников. Что каждый сотрудник бесценен для предприятия. Такие гарантии особенно актуальны после прошедшего экономического кризиса и массовых увольнений вследствие его.Еще один стимул – возможность получать повышать квалификацию на предприятии. Вместе со стимулированием стремления к карьерному росту, это повышает качество труда, его производительность и снижает затраты времени.

Чтобы снизить брак, нужно сделать следующее:- собрать и проанализировать все причины возникновения брака;
- выделить основные изделия, по которым часто происходит брак, и основные стадии производства, где он возникает;
- опросить всех работников, связанных с выпуском некачественной продукции на предмет: как ликвидировать дефекты;
- создать план мероприятий по улучшению качества продукции;
- внести поправки в технологию нужных производственных процессов;
- создать инструкции и рекомендации по улучшению качества продукции, при необходимости детализировать производственные процедуры;
- улучшить систему мотивации работников для устранения брака;
- при необходимости провести обучение и аттестацию работников и даже менеджмента.
Все эти мероприятия обязательно должны проводиться при непосредственном участии коллектива рабочих.

Внедрение бережливого производства, что означает, что каждый работник должен стремиться исполнять свою работу быстрее, качественнее и с минимальными затратами труда.Во-первых, необходимо создать рабочие группы, чтобы ускорить обмен информацией между дирекцией и рабочим коллективом и ликвидировать искажения и задержки в поступлении информации. Рабочие группы должны состоять из представителей всех отделов и регулярно собираться для решения дневных, недельных и месячных задач. Каждая группа должна решать вопрос на своем уровне, регламентировать его и представлять готовое решение руководителю. Решения группы, связанные с повышением эффективности производства, должны незамедлительно внедряться в жизнь. И ответственность за их внедрение должно нести руководство среднего звена.Во-вторых, следует рационально использовать рабочие места. Это значит, что должно быть свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий для его движений, рационально спроектированные проходы между станками и цехами. Это повысит коэффициент использования оборудования, экономию времени и затрат, освобождает производственные площади и снижает потери при перемещениях.В-третьих, следует сменять виды деятельности (ввести ротацию персонала). Это познакомит рабочих со смежными процессами, наглядно продемонстрирует что происходит, когда бракованная продукция попадает в следующий цех. Рабочие могут, общаясь, совместно решать межфункциональные проблемы и устранять их. Персонал дисциплинируется, понимает, что тормозит производство и какие специалисты переделывают работу друг друга.В-четвертых, внедрение системы ухода за оборудованием и рабочим местом сокращает время переналадки, снижает риск аварии и повышает безопасность производства. В результате бережного отношения коэффициент использования оборудования достигает своего максимального значения.

Читайте также: