Balanced scorecard суть преимущества и недостатки реферат

Обновлено: 04.07.2024

Во все времена менеджеры сталкивались с проблемой необходимости изучения огромного объема разнообразной информации, которую нужно использовать в процессе принятия решений. Финансисты информируют директора о финансовых проблемах и финансовых достижениях компании, снабженцы – о снабженческих проблемах и достижениях, производственники – о производственных проблемах и достижениях, маркетологи – о маркетинговых проблемах и достижениях. Иногда еще информацию о проблемах и достижениях приносят менеджер по персоналу, юрист, главный конструктор, уполномоченный по качеству и секретарь.

С чем это едят?

Итак, базовая идея концепции – в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отра-жать все основные стороны деятельности компании. Традиционно руководители управляют бизнесом, ориентируясь, в основном, на значения финансовых показателей (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.). Представим себе такую ситуацию – финансисты докладывают директору о том, что прибыль за отчетный период увеличилась на 20%. Казалось бы, все неплохо. Однако углубленном исследовании ситуации на предприятии выяснилось, что маржа по А-продуктам уменьшилась, дилеры стали уходить к конкурентам, доля брака остается стабильно высокой, а финансовый директор собрался увольняться. Другими словами, управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида. Balanced Scorecard как система показателей демонстрирует руководителю важность использования нефинансовых показателей (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.).

Рис. 1 Базовая схема системы Balanced Scorecard

Рис. 2 Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Рис. 3 Модель Economic Value Added, EVA

Ключевым моментом концепции экономической добавленной стоимости является расчет средневзвешенных затрат на ка-питал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Рассмотрим простой пример. Структура пассива баланса (структура капитала) компании Х такова: 40% – собственный капи-тал, 30% – краткосрочные кредиты банков, 30% – кредиторская задолженность перед поставщиками. Стоимость кредиторской задол-женности оценена финансовым директором в 24% годовых (на основе разницы между ценой оплаты за ресурсы сразу и ценой оплаты через месяц, составляющей около 2%). Стоимость краткосрочного банковского кредита – 15% годовых. Стоимость собственного капи-тала, сформированного учредителями компании, оценивается в 17% годовых (минимальная величина привязывается к ставке процента по безрисковым вкладам и корректируется (уменьшается или увеличивается) на коэффициент рискованности вложений в данный конкретный бизнес). В упрощенной форме средневзвешенные затраты на использование капитала можно рассчитать умножением доли той или иной части капитала компании (собственный капитал, краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность) на ее стои-мость, измеренную в процентах годовых, и сложением полученных величин. В данном случае имеем: 0,4*17% + 0,3*15% + 0,3*24% = 18,5%. Это означает, что компания может рассчитывать на увеличение своей стоимости только в том случае, если рентабельность ее активов превышает величину 18,5% (средневзвешенные затраты на капитал). В противном случае компания работает только для того, чтобы окупить затраты, связанные с привлечением и использованием капитала.

Допустим, средние активы компании в отчетном году составили 500.000 евро, а рентабельность активов (соотношенеи чис-той прибыли и величины активов) – 20%. В этом случае можем констатировать создание экономической добавленной стоимости в размере 7.500 евро ((20% – 18,5%) х 500.000,-). Если бы рентабельность активов компании составила, к примеру, 16% годовых, то уменьшение стоимости компании составило бы 7.500 евро.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рис. 4.

Рис. 4 Пример системы показателей Balanced Scorecard

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следую-щих этапов:

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5 Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard

Как это можно реализовать?

Мы рекомендуем своим клиентам разрабатывать систему Balanced Scorecard в ходе внутрифирменного семинара с привле-чением сторонних консультантов, обеспечивающих координацию процесса, методологическую правильность прохождения всех семи этапов и – что немаловажно – независимый взгляд на проблемы и перспективы компании. Как правило, семинар начинается с вводно-го блока, на котором подробно излагаются нюансы построения системы Balanced Scorecard, типовые проблемы, связанные с исполь-зованием этой системы, и пути их решения, а также примеры построения этой модели в других компаниях. Далее в ходе работы в малых группах (2-4 группы в зависимости от числа участников команды и специфики проблем) сотрудники компании поочередно работа-ют над каждым из семи этапов. После обсуждения задач каждого этапа и выработки решения в группах (2-4 решения) осуществляется обмен мнениями и путем синтеза вырабатывается решение для компании в целом. После этого участники переходят к следующему этапу. Например, на этапе разработки стратегических целей обсуждаются все формулировки, определенные в ходе мозгового штурма в группах, и после этого вырабатывается компромиссный вариант. Задача консультантов – управление дискуссией, протоколирование результатов, а также предложение своих вариантов и рекомендаций.

Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании

Компания позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию (исключитель-но из древесины), ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (см. рис. 6).

Позиции базовой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом:

Оценка предложения: Достаточная степень ликвидности – необходимое условие успешности оперативной деятельности предпри-ятия. Значение коэффициентов ликвидности 2 и 3 степени в течение прошлого было неудовлетворительным, поэтому руководство компании придает этой цели стратегическое значение.

Оценка предложения: Фирма может измерять эффективность своего бизнеса такими индикаторами, как рентабельность совокупного капитала – ROI <(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал>или рентабельность собственного капитала – ROE .

Далее индикаторам присваиваются целевые значения (как правило, в динамике). В рассматриваемой компании руководство анализи-рует полный пакет индикаторов системы Balanced Scorecard раз в полгода (отдельные показатели еженедельно, ежемесячно или ежеквартально). При разработке Balanced Scorecard заполняется следующая таблица:

Стратегическая цель	Индикатор	Целевое значение
		1 полугодие	2 полугодие

Оценка предложения: Повышение степени удовлетворенности клиентов предполагает наличие достоверной информации о предпоч-тениях клиентов по отдельным фокус-группам и разработки конструкции окна/двери, максимально адаптированной к потребностям и платежеспособности отдельных фокус-групп. Фирма сохраняет ориентацию на удовлетворение индивидуальных запросов своих кли-ентов (при одновременном наличии в продуктовом портфеле стандартных вариантов). Повышение степени удовлетворенности клиентов связано, прежде всего, с возможностью удовлетворения индивидуальных запросов клиентов (в течение приемлемого для клиента срока и по приемлемой для клиента цене).

Оценка предложения: Разработать стратегию – означает сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все проблемы сразу. В ходе обсуждения было высказано мнение и, что компании следует сконцентрироваться на стратегически важных аспектах (развитии сбытовой сети и повышении узнаваемости брэнда, которые, в свою очередь будут способствовать и привлечению дополни-тельного объема заказов от клиентов).

Стратегическая цель	Индикатор
Увеличить объем продаж	Выручка по Беларуси, Выручка по России (планируется некоторый рост), Выручка по Украине (планируется значительный рост), Темп роста совокупной выручки (%)
Увеличить долю рынка	Доля рынка по Беларуси, Доля рынка по России, Доля рынка по Украине
Улучшить имидж	Затраты на рекламу (в рамках активных маркетинговых инвестиций), Объем продаж новым клиентам
Повысить степень удовлетворенности клиента	Индекс удовлетворенности клиентов (путем опроса на основе специально разработанной анкеты), Объем повторных продаж

Оценка предложения: Повышению степени удовлетворенности клиентов будет способствовать сокращение времени обработки заказа (согласование технических и финансовых условий, расчет плановой калькуляции, составление договора). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание.

Оценка предложения: Гибкость производственной технологии является одним из самых важных конкурентных преимуществ фирмы. Имеющееся оборудование позволяет производить окна и двери самых разнообразных конструкций, ориентируясь на индивидуальные запросы клиентов. Поэтому соответствующее техническое обслуживание производственного оборудования является залогом сохра-нения этого конкурентного преимущества.

Оценка предложения: Объем отходов древесины на участке распиловке в настоящее время слишком высок (это связано как с недостаточно высоким качеством закупаемой древесины, так и с проблемами технологического характера (неотлаженное оборудование, низкая мотивация персонала). За счет оптимизации работы участка распиловки фирма надеется снизить величину материальных затрат.

Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что совершенствование компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде – крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании – готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) – как внутри отдельных подразделений, так и межфункциональных (внедрение системы менеджмента каче-ства ISO 9000, повышение степени автоматизации системы управленческого учета и др.).

Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей

Этап 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Стратегическая цель

Индикаторы

Целевое значение

Мероприятия

Ответственный

Бюджет

Сроки

Дополнительные возможности

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard'ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений – снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рис. 9).

Ключевые факторы успеха

Для успешного внедрения системы Balanced Scorecard мы рекомендуем следовать следующим основным правилам:

Ниже перечислены преимущества правильно реализованной ССП Каплана и Нортона.

Что такое ССП Каплана и Нортона? Подробный ответ на этот вопрос вы найдёте в этой статье.
Правильно ли реализована ваша система показателей? Для проверки вы можете использовать этот контрольный список.

Преимущество 1. Она предлагает визуальное изображение стратегии

Сравните одностраничную стратегическую карту (с причинно-следственными связями, бизнес-целями, показателями и инициативами) и стратегический план на более чем 100 страниц. Очевидно, стратегическая карта является более наглядной.

Стратегическая карта с сопутствующей документацией включает все детали, необходимые для эффективной реализации стратегии. Чтобы получить все возможные преимущества инструмента, научите команду читать подобные карты.

Преимущество 2. На её основе строится обсуждение

Из предыдущего преимущества логически вытекает следующее: правильно составленная ССП служит прекрасной основой для обсуждения бизнес-задач и способов их решения.

Требуется обсудить новую идею или задачу? Покажите, где она находится на стратегической карте. Объясните, какую роль она играет в реализации других целей или инициатив на карте.

Преимущество 3. Она работает на трех уровнях абстракции

Недостатком многих бизнес-моделей является то, что они работают только на одном уровне абстракции.

Преимущество ССП заключается в том, что она позволяет работать на нескольких уровнях абстракции:

Миссия и видение
Стратегические приоритеты или темы
Цели (численно выраженные при помощи показателей)
Уровень действия (инициативы и планы действий)

Преимущество 4. Она призвана дать понимание контекста

Одной из задач управления эффективностью является объяснение заинтересованным сторонам бизнес контекста. Управляющие не только должны ставить амбициозные цели, но и объяснять, для чего они ставятся и как их достичь.

Модель ССП обладает достаточной основой для объяснения контекста:

Контекст обозначенных на карте целей определяется причинно-следственными связями и стратегическими темами.
По самому замыслу модели контекст показателей определяется их согласованием с определёнными бизнес-целями.
То же справедливо и для инициатив: контекст каждого плана действий определяется бизнес-целью, а каждая инициатива измеряется посредством согласованных показателей эффективности.

Преимущество 5. Простота сбора данных

Как мы упоминали в в статье о больших данных, проблема в настоящее время состоит не в технической обработке больших массивов данных, а в их анализе.

ССП упрощает сбор информации, поскольку ваши специалисты по обработке данных будут знать, что именно (определение KPI) и по какой причине (соответствующая бизнес-цель) вам нужно.

Преимущество 6. Понятное каскадирование и согласование

Стратегия высшего уровня может быть каскадирована на нижестоящие уровни. Каждый департамент или отдел может создать собственную стратегическую систему показателей, согласованную с общей стратегией.

Каскадированная правильным образом стратегия имеет следующие преимущества:

Она объясняет участникам разных уровней, как их действия влияют на реализацию общей стратегии.
Топ-менеджеры получают более полное представление о том, как реализуется их стратегия.

Преимущество 7. Простота составления отчетов по стратегии

Ежегодное составление отчетов по стратегии может занимать немало времени. Однако в рамках модели ССП стратегическая карта с сопутствующей документацией представляют собой регулярно обновляемый отчет по стратегии.

Безусловно, вы можете добавить в отчет дополнительную информацию или изменить его структуру, однако он уже содержит все основные идеи.

Инструменты автоматизации помогают упростить процесс отчетности. К примеру, BSC Designer, предлагает различные шаблоны отчетов, а также имеет возможность создавать пользовательские отчеты.

Преимущество 8. ССП получила широкое признание профессионалов бизнеса

С ростом числа бизнес фреймворков профессионалы скептически относятся к новым бизнес инструментам. Если система не опирается на громкое имя создателя или данные о её успешном применении, шансы на её внедрение малы.

В этом смысле ССП обладает прекрасной репутацией. Данные о внедрениях системы (третье место в списке 25 самых популярных бизнес-инструментов, реализованных более чем в 50% компаний из списка Fortune 1000) говорят о высокой вероятности того, что фреймворк будет принят менеджерами организации.

Преимущество 9. Различные варианты обучения работе в системе

Для обучения работе по ССП предлагаются различные продукты от курсов онлайн (например, наш курс по реализации стратегии) до очных тренингов, совмещенных с консультированием.

Хорошей исходной точкой для создания ССП также является большое число кейсов и примеров стратегических систем показателей.

Преимущество 10. Автоматизация с помощью программных средств упрощает рабочие процессы

Широкий выбор инструментов автоматизации (здесь вы найдете некоторые обзоры) повышает шансы успешного внедрения ССП.

Такие программные средства, как BSC Designer, упрощают обработку данных о производительности, ведение стратегических карт и рабочих панелей.

До начала использования подобных инструментов рекомендуется понять разницу между ПО для автоматизации KPI и ССП.

Недостатки ССП

Рассмотрим каждый недостаток по отдельности:

Недостатки, которые мы обсудим, в большинстве случаев являются не недочетами системы, но ошибками её внедрения.

Решение:

Проясните вопросы терминологии. Убедитесь в том, что команда подразумевает ССП Каплана и Нортона, а не простой набор показателей.

Недостаток 2. Внимание не уделяется внешним факторам и конкурентам

Существует мнение о том [1] , что ССП, уделяя максимальное внимание внутренним факторам, упускает внешнюю среду.

Моё мнение на этот счет:

Процесс стратегического планирования может быть разделен на 5 шагов, которые включают определение и описание стратегии, а также её каскадирование и реализацию. ССП может помочь на уровне определения и описания, однако её основной областью применения являются каскадирование и реализация стратегии.

На уровне определения ССП является лишь одним из инструментов, помогающих сформировать стратегию. На этом этапе рекомендуется совмещать такие подходы, как: SWOT, MBO, Mckinsey 7S, Три горизонта, Gap-анализ, PESTEL.

В этом случае цели, относящиеся к внешним факторам или конкурентам, будут естественным образом включены в стратегическую карту.

Предлагает ли ССП шаблон анализа внешних факторов и конкурентов? Очевидно, не предлагает. Однако в результате использования других методов для формулирования конкурентной стратегии, вы сможете описать и реализовать её посредством ССП.

То же справедливо и для устойчивого развития. ССП не уделяет ему непосредственное внимание (имеются в виду три столпа устойчивости), однако сама структура ССП может быть использована для описания и реализации стратегии устойчивого развития организации.

Недостаток 3. Недостаточный анализ рисков

Как и в предыдущем пункте, риск-анализ (и определение в его рамках ключевых показателей риска) помогает сформировать стратегию, учитывающую дополнительные аспекты.

То, какие аспекты будут отражены на стратегической диаграмме в виде бизнес-целей, зависит от руководства компании.

Недостаток 4. Недостаток временного аспекта

Недостаток временного аспекта считается [2] ещё одним изъяном сбалансированной системы показателей.

Решение:

Замечание о временном аспекте не лишено смысла: конкретные цели и вся стратегия должны подвергаться регулярному пересмотру по мере изменения бизнес-среды.

На уровне стратегии регулярному (ежеквартальному и ежегодному) пересмотру должно подвергаться обоснование стратегических целей.
На уровне показателей целевые значения, как правило, обладают связаны с датой (в частности, в BSC Designer, целевые значения привязаны к датам).
Совмещенные с целями инициативы обладают, как правило, определенным денежным и временным бюджетов (вы легко можете включить в инициативы этот аспект при помощи ПО для автоматизации ССП).

Недостаток 5. Нет валидации выбора показателей

Существует ряд эффективных практик, применение которых при выборе показателей повышает ваши шансы на успех. Обладает ли выбранный набор показателей доказанной эффективностью? Можем ли мы быть на 100% уверены в том, что они приведут нас к успеху?

Само существование подобной гарантии противоречило бы идее стратегии. Стратегия – это гипотеза, которая нуждается в подтверждении при помощи индикаторов. Мы должны действовать методом проб и ошибок, а это значит, что не все показатели и цели окажутся верными, а результаты наших действий будут именно такими, какими мы их себе представляем.

Считать стратегию четким планом — это ошибка, а потому наши обоснованные предположения не могут постоянно быть верными.

Недостаток 6. Причинно-следственная логика, направленная исключительно снизу вверх

Объекты на карте (цели) связаны причинно-следственной логикой, направленной снизу вверх. Она показывает, как цели более низкого уровня помогают в достижении целей более высокого уровня.

Подобная однонаправленная логика не отражает распространенное видение стратегии. Прототипы, с которыми мы работали на на тренинге по реализации стратегии, доказали существование этого заблуждения.

Типичный пример: достижение финансовой цели высшего уровня фактически приведет к достижению целей более низких перспектив. На этом основании мы можем сделать вывод о необходимости связать результаты финансовой цели, к примеру, с входными факторами цели по инновациям…

ССП не отвергает подобные типы связей. На мой взгляд, однонаправленная причинно-следственная логика – это основа стратегии. Изучая модель бизнеса, мы хотим видеть картину целиком, а не её второстепенные связи. Я рекомендую включать в стратегическую карту только основную логику, а дополнительные взаимозависимости объяснять в сопутствующей документации.

Недостаток 7. Консультанты не сделают ССП за вас

Консультант поможет вашей команде научиться работать по этому методу и создавать сбалансированную систему показателей, однако вы не можете ожидать, что вся работа будет выполнена сторонними специалистами. Причина заключается в том, что ССП – это инструмент создания стратегии, а каждая стратегия уникальная. Ни один консультант не знает всех нюансов вашей работы.

Рекомендуется нанять консультанта, который научит сотрудников этому методу и проведет их через первую фазу создания ССП.

BSC Designer предлагает бесплатного Мастера по созданию стратегической карты, который станет вашим консультантом по стратегии. Задав ряд вопросов, он использует ваши ответы для формирования карты.

Следуя этой же логике, также будут полезными различные примеры ССП. Большое количество хороших кейсов вы найдете здесь; для начала можно использовать их. Однако окончательная версия ССП, учитывающая потребности вашей организации, будет отличаться от первоначальных шаблонов.

Недостаток 8. Стратегическую карту / KPI сложно поддерживать

Нельзя не согласиться с тем, что бумажную версию стратегической карты поддерживать действительно непросто. Внесение любого небольшого изменения требует кропотливой работы по перестройке всей карты.

С подобными проблемами сталкиваются те, кто использует для автоматизации ССП электронные таблицы. Как упоминалось ранее, их использование допустимо на фазе прототипа, однако в дальнейшем сложности поддержки ССП приведут к проблемам мотивации.

Я советую начинать использовать специализированное ПО на ранних этапах разработки системы. Например, BSC Designer Online предлагает бесплатный план, который поможет упорядочить работу по созданию ССП.

Недостаток 9. ССП не работает без изменения всей культуры

Многие видят в ССП:

инструмент из мира топ-менеджеров,
инструмент, сфокусированный на KPI,
используемых для контроля производительности.

По этой причине сотрудники склонны относиться к внедрению ССП скептически и, чтобы защитить свои бонусы, они нередко стремятся обойти систему.

Простые решения этой проблемы:

Долгосрочная стратегия предполагает фокусирование внимания на культуре измерения производительности вашей организации.

Как можно улучшить культуру? Я рекомендую провести несколько небольших тестов на понимание стратегии, чтобы определить, понимает ли её команда и ведет ли себя соответственно.

Выводы

ССП — это одна из наиболее признанных и успешных систем реализации стратегии. Если вы ищете взвешенный подход к формулированию и выполнению стратегии, она должна стать частью вашего бизнес-инструментария.

Вероятно, вы уже внедрили какую-либо систему управления или измерения по KPI. Поэтому я рекомендую вам провести её начальную диагностику для определения того, где вы находитесь в данный момент, с какими проблемами вы можете столкнуться, и способами их решения.

Вполне допустимо создать прототип стратегической системы показателей в электронной таблице. При этом переход на специализированное ПО поможет вам сфокусироваться на бизнес-аспектах.

Что вы думаете о фреймворке ССП? Какие преимущества играют для вас первостепенное значение? С какими недостатками системы или её внедрения вы столкнулись?

“Что тяжелее ” килограмм железа или килограмм пуха”” ” тривиальный вопрос, на который сможет ответить любой школьник, а то и детсадовец. А теперь изменим одно слово: “Что больше ” килограмм железа или килограмм пуха”” При такой постановке вопроса однозначного ответа просто не существует – ведь непонятно, больше по какому признаку: по весу, по плотности, по объему и т.д.” Таким образом, можно проводить множество сопоставлений двух объектов, но каждый раз сравнение должно происходить по одному показателю.

Другой вопрос, который может поставить в тупик любого взрослого человека: “Кто сильнее ” кит или слон”” Вряд ли когда-нибудь они смогут помериться силами, ведь стихия одного ” суша, а другого ” вода. Таким образом, два объекта, каждому из которых свойствен одинаковый признак, невозможно сопоставить, так как мы не можем создать условия для сравнения признаков.

А теперь представим ситуацию, что от нас настойчиво просят измерить температуру в комнате и напряжение в сети, а в руках у нас есть только линейка. В данной ситуации показатели объективно существуют в заданных условиях, но у нас нет соответствующего инструмента, а это значит, что мы фактически не имеем представления об их реальных значениях.

Эти “житейские” истории позволяют сделать три следующих вывода.

Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

Присмотревшись к приведенным выводам, многие могут в них узнать “дежурные” ответы на вопросы, связанные с развитием бизнеса, его сопоставлением с конкурентами или компаниями других отраслей, результатами и эффективностью функционирования.

Стратегия и тактика: “два в одном” или “каждый сам за себя?”

В современной экономике абсолютная величина и динамика чистой прибыли уже не являются однозначными характеристиками успешного бизнеса. Слепое стремление к эффективному выполнению работы зачастую не позволяет людям задуматься, тратятся ли их усилия на нужную работу. Это все равно что направлять ресурсы на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии.

Большинство компаний сегодня продолжают использовать директивный стиль управления, носящий тактический характер и использующий финансовые показатели как единственный ориентир.

Однако сегодняшняя ситуация на рынке диктует новые требования к системе управления. Эффективное выполнение нужной работы ” вот залог успеха для компании при существующих условиях хозяйствования. Данный постулат подразумевает как тактические успехи ” “эффективное выполнение”, так и развитие стратегии компании ” ориентация на “выполнение нужной работы” (рис. 1).

Как уже говорилось, сегодня многие компании в достаточной степени освоили тактическую составляющую управления, и борьба за эффективность ведется на многих фронтах внутри компаний.

В этой связи особое значение приобретает стратегия, так как сегодня стратегия является для многих компаний чем-то далеким и непостижимым или как минимум оторванным от реалий ежедневной работы (рис. 2).

Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многих компаний. “Оторванная” от реальности, а главное ” от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии (при наличии таковой) связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Таким образом, главная проблема, стоящая на пути развития компаний, ” необходимость увязать стратегию и тактику. Здесь мы сталкиваемся с еще одним подводным камнем реализации стратегии ” непричастность рядового персонала. Наличие в штате организации высококвалифицированных работников низшего звена в сегодняшних условиях не способно обеспечить успех и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе. Это связано прежде всего с тем, что качественное выполнение работ, которые по своей сути являются ненужными, не сможет приблизить организацию к успеху. Более того, отсутствие положительной динамики в развитии организации приведет в перспективе к утрате высококвалифицированных кадров.

До сих пор в большинстве компаний стратегия ” прерогатива топ-менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении “политинформации”, а в выстраивании системы управления, позволяющей “перевести” стратегические инициативы на язык тактики.

Система Balanced Scorecard: стратегия ” это хорошо структурированная тактика

На сегодняшний день система Balanced Scorecard является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия системы Balanced Scorecard: “Карта балльных оценок”, “Сбалансированная система оценочных индикаторов”, “Ведомости сбалансированных показателей”, “Карта сбалансированных показателей”, “Сбалансированный счет очков”, “Карта вкладов” и т.д. В рамках настоящей статьи мы будем употреблять этот термин без перевода.

Balanced Scorecard (BSС) представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических целей.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система BSC представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия “наука управлять” и “искусство управлять”. Система BSС предполагает рассмотрение организации с четырех точек зрения, или правильнее будет сформулировать ” “в четырех измерениях”:

образование и рост;
бизнес-процессы;
клиенты;
финансы.

Первое впечатление, которое возникает при виде структуры системы BSС, ” это ассоциация с известной басней Крылова “Лебедь, рак и щука”, однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, а иногда и антагонистичность, четыре измерения могут вполне эффективно сосуществовать.

Рассмотрим поподробнее описание измерений и возможность их “мирного сосуществования”.

Образование и рост

Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов.

Таким образом, именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

Бизнес-процессы

Данная точка зрения непосредственно связана с так называемым “процессным подходом” к рассмотрению деятельности организации.

Процессный подход предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов.

Таким образом, в рамках системы BSС предполагается постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Здесь необходимо отметить, что только постоянный мониторинг качества выполняемых бизнес-процессов и их состава и структуры может стать залогом того, что организация вовремя прекратит направлять ресурсы “на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии”.

Клиенты

В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам.

В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

Финансы

Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSС не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, однако позволяет “сбалансировать” подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы.

Как мы должны предстать перед собственниками”
Как мы должны предстать перед клиентами”
В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников”
Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям”

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному ” к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSС не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако постулируют, что указанные четыре являются обязательными в любом случае. С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода “распыление” стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Система BSС представляет собой некий многомерный континуум, в котором функционирует организация. Таким образом, при грамотном построении системы BSС не происходит известного эффекта “лебедь-рак-щука”, так как каждое отдельное измерение есть лишь точка зрения на “сердцевину” бизнеса ” видение и стратегию.

Важнейшей характеристикой системы BSС является набор основных ее составляющих. Данный набор описан авторами в Функциональных Стандартах системы BSС. В соответствии с указанным документом определены следующие шесть основных составляющих системы BSС:

измерения или точки зрения (perspectives);
задачи (objectives);
измерители (measures);
цели (targets);
причинно-следственные связи (cause and effect linkages);
стратегические инициативы (strategic initiatives).

Измерения или точки зрения (perspectives)

Выше уже были описаны четыре измерения, в рамках которых предлагается рассматривать деятельность организации. В зависимости от стратегических потребностей возможно добавление дополнительных или уточнение существующих измерений. Измерение представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц (stakeholders).

Определяя измерения, мы определяем субъектов, чьи интересы должны быть учтены при реализации стратегии.

Задачи (objectives)

Задачи ” это сформулированные стратегические стремления. Задачи представляют собой составляющие элементы стратегии организации. Можно говорить, что задачи определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень.

Определяя задачи, мы определяем, к чему стремятся субъекты, чьи интересы учитываются при реализации стратегии.

Измерители (measures)

Измерители ” это показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Измерители должны быть исчисляемыми показателями.

Определяя или, точнее будет говорить, формулируя измерители, мы определяем ту форму, в которой должны быть реализованы задачи.

Цели (targets)

Цели представляют собой желаемые числовые значения для каждого из измерителей.

Устанавливая цели, мы определяем точные метрические значения, которые должны принять измерители.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages)

Все задачи организации должны быть связаны между собой причинно-следственными связями. Другими словами, задачи организации связаны между собой на основе логической цепочки, построенной по принципу “если ” то”. Совокупность задач и связей между ними образуют Карту Стратегии организации.

Стратегические инициативы (strategic initiatives)

Стратегические инициативы представляют собой действия и/или программы действий по реализации стратегии. Таким образом, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, которые позволяют реализовать стратегию организации.

Стратегические инициативы ” это не что иное, как способ достижения установленных субъектами задач.

Схематично система BSС может быть представлена в следующем виде (рис. 4).

Другой возможный способ графического представления системы BSС представлен на рис. 5.

Из приведенной выше информации наглядно видно, что система BSС позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации. Помимо этого, составляющие системы позволяют на любом этапе деятельности отслеживать успешность реализации стратегии за счет измерителей и их целевых значений.

Система BSС предоставляет основу для успешной реализации грамотной стратегии и для успешного управления при изменении условий хозяйствования. Как ни странно и ни парадоксально, но для того, чтобы лучше прочувствовать передовые технологии современного менеджмента, предлагаю немного освежить школьный курс литературы и физики.

Все отлично помнят басню Крылова “Лебедь, рак и щука”, как эти незадачливые работники пытались сдвинуть воз с места, но у них ничего не вышло. Почему”

Урок 1. Литература. Потому, что каждый тянул в свою сторону…

Урок 2. Физика. Потому, что равнодействующая сила равнялась 0 (рис. 6)!

А теперь самое время обратиться к системе BSС…

Максимально упрощая ситуацию, мы получаем стратегию ” передвинуть воз вперед и три заинтересованные стороны со следующими характеристиками.

1. Лебедь. Задача: лететь. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

2. Щука. Задача: плыть. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

3. Рак. Задача: пятиться назад. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

А теперь зададим стратегическую инициативу для рака ” развернуться на 180 градусов; это приведет к тому, что теперь картина работы будет выглядеть следующим образом (рис. 7).

Подобное взаимодействие (в соответствии с правилом сложения сил) приведет к перемещению воза вперед (рис. 8).

Таким образом, наша стратегия успешно реализована при условии выполнения задач тремя заинтересованными сторонами.

Вместо заключения

Здесь впору вспомнить о вопросах и выводах, приведенных в начале настоящей статьи.

Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

На сегодняшний день система BSС является идеальным решением поднятых вопросов, так как:

в рамках системы BSС бизнес организации рассматривается одновременно в четырех измерениях, таким образом, к единому знаменателю приводится информация, относящаяся к различным аспектам функционирования организации;
в рамках системы BSС по средствам измерителей и их целевых значений создаются идеальные условия для измерения и оценки успешности реализации стратегии.

Система сбалансированных показателей это :

· Новая система управления компанией.

· Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

· Надежный инструмент контроля показателей будущего.

· Система мотивации персонала.

· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business SchoolРобертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Структура сбалансированной системы показателей

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

· одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

· данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

· способность предприятия к удовлетворению клиента

· способность предприятия к удержанию клиента

· способность приобретения нового клиента

· рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

· снабжение основными ресурсами

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

· люди с их способностями, навыками и мотивацией,

· информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

· организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)

· Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)

· Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)

· Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

Читайте также: