Эдгар шейн организационная культура кратко
Обновлено: 02.07.2024
Слушатели программ МВА руководители компаний, менеджеры.
В книге описывается система подходов и инструментов, направленных на успешное развитие бизнеса. Автор структурировал культурные элементы по трем уровням: артефакты, ценности/убеждения и базовые предположения. Он оценивает их роль в успехах и падениях организаций, предлагает методики культурного построения, внедрения и развития, анализирует национальную, этническую и корпоративную культуры.
Причина, почему одни компании завоевывают рынок, а другие совершенно безуспешны, кроется в их разной корпоративной культуре, которая является основой для выстраивания и регулирования деятельности организации, соблюдения сотрудниками законов, традиций, норм и т.д. Многие руководители хотят внедрять в деятельность компаний единственную модель внутренний отношений.
Многие сотрудники склонны сопротивляться изменениям, если их менеджеры пытаются повлиять на их поведение. Между подразделениями начинаются сражения, а не мирное решение задач. Это может причинить вред деятельности целой организации, особенно если она работает в кризис или на нее оказывается иное внешнее давление. Организационная культура расставляет правильные акценты, дает объяснение этому нерациональному человеческому поведению.
В организационную культуру включены:
Чтобы получить верное представление об ОК, необходимо углубиться в социальную психологию и групповую динамику. У групп и организаций возникают проблемы двух видов: как выжить и приспособиться к внешним обстоятельствам, и как интегрировать для этого внутренние процессы.
1. В бизнес-компаниях обычно остро поднимаются вопросы экономического выживания и роста, поэтому важно иметь хорошие отношения с инвесторами , поставщиками, руководителями и подчиненными, клиентами. Все потребности должны находиться в балансе, который формулируется в миссии.
2. Структура компании выступает вторым важным элементом ОК, где групповые процессы отражают их макрокультуру.
3. С началом функционирования группы следует рассматривать и оценивать результаты ее деятельности, чтобы понять ценности компании.
4. Весьма значимой становится модель поведения компании в период изменений, именно тогда нужен консенсус, какие меры стоит принимать, например, в кризис. Если компания показывает успешные результаты и продолжает рост, появляется необходимость стратегии по внедрению изменений.
В коллективе должны быть выстроены внутренние взаимоотношения параллельно с достижением целей. У внутренней интеграции есть ряд проблем, в которые входит создание единого языка, нахождение границ и критериев по групповому включению или исключению людей, распределение статуса и власти, формирование доверительных и дружеских норм, а также создание системы поощрений и наказаний.
Когда проводятся групповые исследования, вырисовывается полная картина группы, за счет которой можно типологизировать компании как:
- Ориентированные на власть
- Ориентированные на достижения.
- Ориентированные на роли.
- Ориентированные на поддержку.
На три десятилетия позже появилась еще она типология, в которой компании разбивались на иерархию (структурированность и координация), клан (коллаборация, семья), непосредственно рынок (конкурентность, ориентация на результат) и адхократию (инновации, динамика)
Группы проходят формирование на 4 стадиях: зависимости от лидера, слияния всех членов, работы (принятие идеи), зрелости. Дальше идут 3 стадии организационного развития: создание группы — оценка сильных и слабых стороны + включение новичков; середина жизни группы — промоушн из числа избранных субкультур + включение новичков; зрелость и упадок группы — публичные скандалы + слияние и приобретение.
Чему учит книга
— В компаниях не может быть автоматических изменений, от организационных лидеров требуется четкий план по их внедрению, который должен периодически пересматриваться по итогам социологических исследований.
— Межкультурная коммуникация является одной из основных компетенций эффективного лидерства .
— Организационная культура несет в себе критические функции: адаптацию к внешним обстоятельствам и интеграцию внутренних процессов. Они применимы к формированию миссии организации и к управлению изменениями.
— На трех этапах формирования групп — их построения, работы и зрелости — лидер должен внедрять механизмы, применимые на каждой из стадий.
— Для создания безопасной среды лидеру необходимо сохранять уверенное отношение к развитию событий, формально и неформально обучать сотрудников, быть ментором, получать фидбэк, создавать группы поддержки.
— В условиях глобализма экономики и внедрения информационных технологий лидерам следует приобретать новые инструменты и навыки.
Организационная культура — абстрактная концепция, которую непросто соотнести с практикой.
В 1980 году американский профессор менеджмента Эдгар Шейн разработал модель организационной культуры, которая позволяет лучше разглядеть культуру внутри организации.
Она также указывает, какие шаги необходимо предпринимать для изменения культуры.
По словам Эдгара Шейна, на организационную культуру воздействуют прямые и косвенные механизмы.
Прямые механизмы включают в себя ролевое поведение, мнения, статус и обстановку.
Косвенные механизмы не влияют непосредственно на организационную культуру, но они являются определяющими.
Это миссия и видение компании, официальные руководящие принципы, фирменный стиль, ритуалы и структура.
Уровни организационной культуры
Эдгар Шейн разделил организационную культуру на три разных уровня:
Артефакты и символы
Артефакты отвечают поверхностному уровню культуры в каждой организации. Они не только видны сотрудникам, но также видны и узнаваемы извне в виде следующих аспектов:
физические артефакты — архитектура и интерьер, физическое пространство и его распределение, дизайн офиса, оформление, манера одеваться и даже сувениры и награды, используемые в определенных случаях;
язык передаёт культуру посредством манеры речи, уровней и типов звука, лозунгов и специальных выражений;
истории и мифы, циркулирующие среди сотрудников, указывают, какой тип людей или действий считается образцовым, как должны обрабатываться определенные типы ситуаций, чего не следует делать, что происходит в этой организации, если вы действуете определенным образом и так далее. Особенно интересны истории, рассказывающие о том, что происходит в “нашей” организации, если человек с высоким статусом нарушил правила, что происходит, если организация должна выбирать между прибылью и людьми, что происходит, если вы допустили ошибку и т.д. Эти истории могут быть о повседневной работе, о ключевых событиях, а также о прошлой славе организации;
технологии также являются частью культуры, поскольку они отражают и формируют ценности и предположения посредством операций, материалов и знаний;
видимые традиции отражаются в церемониях и ритуалах, социальных практиках, практике руководства и традициях работы и демонстрируют “наш способ делать вещи”.
Символы видны, но это не означает, что их легко понять. Фактически, артефакты могут вводить в заблуждение наблюдателя, который испытывает соблазн использовать легко доступные ярлыки и стереотипы, чтобы объяснить их.
Поддерживаемые ценности
Этот уровень касается стандартов, ценностей и правил поведения. Как организация выражает и делает общедоступными свою стратегию, цели и философию?
По сравнению с базовыми предположениями ценности находятся на более высоких уровнях сознания, и они отражают общее мнение членов организации о том, “как должно быть правильно”. Когда мы говорим “мнение”, это означает, что когда дело доходит до действий, люди могут действовать или не действовать в соответствии со своими ценностями. Скорее ценности помогают членам организации классифицировать ситуации и действия как нежелательные или желательные. Например, проблемы могут возникать, когда идеи, выдвигаемые сотрудниками, не соответствуют основным ценностям организации.
Ценности редко приводят наблюдателей непосредственно к пониманию базовых предположений, даже после того, как ценности были сформулированы, перечислены и упорядочены по важности. Наблюдатель может только обнаружить, что ценности не образуют шаблоны поведения или что они противоречивы или несовместимы с наблюдаемым поведением.
Базовые предположения
Основные базовые предположения глубоко укоренились в организационной культуре и переживаются как самоочевидное и бессознательное поведение.
Предположения трудно распознать, особенно изнутри.
Предположения — это своего рода вера, которая воспринимается как данность, как факт, и поэтому ее никогда не оспаривают. Они составляют основу культуры в любой организации. Когда основные предположения артикулируются, кажущиеся изолированными, запутанными или противоречивыми артефакты и ценности становятся понятными и согласованными. Шейн (1985) дал шесть типов предположений, которые формируют парадигму для каждой организации:
1. Предположения о том, что такое “истина” в материальных и социальных вопросах, как взаимосвязаны реальность и истина, и должна ли раскрываться истина.
2. Предположения о важности времени в группе, как определять и измерять время.
3. Предположения о том, кому должно принадлежать и как распределяться пространство, символическое значение пространства вокруг людей, роль, которую пространство играет в формировании отношений между людьми и границы между близостью и неприкосновенностью частной жизни.
4. Основные предположения о внутренних или конечных аспектах человеческой природы, является ли человеческая природа фундаментально хорошей или плохой и может ли она быть усовершенствована.
5. Предположения о связи организации с окружающей средой, о понимании работы и игры, а также о том, насколько важна деятельность и пассивность.
6. Предположения о правильном пути общения людей друг с другом, соответствующих способов распределения власти и обязанностей, относительных достоинств сотрудничества или конкуренции, индивидуализма или группового сотрудничества, основы лидерства — будь то традиционная власть, закон или харизма. Соответствующие способы разрешения конфликтов и принятия решений.
На практике три уровня модели организационной культуры иногда представляют в виде луковицы, поскольку они отвечают трем разным слоям: “поверхностному”, “подповерхностному” и “глубинному”.
Чем глубже слой, тем сложнее на него повлиять.
Артефакты и символы составляют внешний, “поверхностный” слой луковицы, и их можно сравнительно легко изменить или адаптировать.
Между этим слоем и “подповерхностным” слоем, который составляют ценности, может быть еще один слой, в котором мы находим так называемых “героев”: людей, которые играют или играли важную роль в организации и которыми восхищаются.
“Глубинный” слой, ядро луковицы составляют базовые предположения -“как устроен мир” в соответствии с мироощущением людей, принадлежащих к организации, и исходя из их опыта и восприятия.
Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.
Почему одни компании добиваются успеха, а другие — нет? Так, компания Apple начиналась с двух человек и является на сегодня лидером рынка, а персональные компьютеры большой в прошлом фирмы RCA сейчас неизвестны. Одна из причин — разная корпоративная культура этих организаций.
Культура в организации в общем понимании выступает как некий фундамент, каркас, на котором строится и регулируется вся деятельность компании, а также поведение каждого работника посредством соблюдения законов, норм, традиций, различных трудовых уставов и т. д.
Понятие корпоративной культуры как феномена, описывающего специфическую, характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, оформилось в конце XX века.
Возникновение тимбилдинга — важная веха в истории развития корпоративной культуры. И здесь пальма первенства принадлежит автору книги Эдгару Шейну. Тимбилдинг является инструментом внедрения корпоративной культуры в компании, то недостающее звено, без которого машина бизнеса давала сбои.
Данная книга предоставляет нам уникальный шанс познакомиться также с вкладом Шейна в разработку подходов к роли лидера в компании, особенно в период изменений. Шейн впервые заговорил о том, что изменения в компаниях не происходят автоматически, а требуют от лидера четкого плана внедрения изменений, который периодически может и должен пересматриваться на основании результатов социологических исследований.
Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)
1.1. Зачем нам нужно изучать ОК?
Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.
Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК — это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.
Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.
1.2. Что входит в ОК?
К ОК мы относим следующие модели:
• Поведенческие нормы взаимодействия людей.
• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.
• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.
• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.
• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.
1.3. Три уровня ОК
На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.
Ценности и убеждения
Часть 2. Функции ОК
Наиболее полезные модели для понимания функциональных компонентов ОК мы получаем из социальной психологии и групповой динамики.
Все группы и организации сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:
1. выживание и адаптация к внешним обстоятельствам;
2. интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации.
Без присутствия минимального уровня ОК, нам приходится говорить об агрегации людей, а не о группе. Становление группы и формирование ОК рассматриваются нами как две стороны одной медали, и в обоих случаях это является результатом активности лидера и совместного опыта группы.
2.1. Внешняя адаптация
1) инвесторами и акционерами;
3) руководителями и сотрудниками;
4) обществом, правительством и, в первую очередь, с покупателями, которые готовы платить за продукцию или услуги компании.
Большинство исследований в сфере ОК подтверждают, что для долгосрочного выживания и роста компании эти потребности должны быть сбалансированы. Этот баланс формулируется компанией в своей миссии.
В религиозных, образовательных, социальных и правительственных организациях миссия носит совершенно другой характер, хотя и строится вокруг сбалансированности интересов различных стейкхолдеров.
Как только группа начинает функционировать, важно прийти к консенсусу относительно того, какоценивать результаты деятельности. В 1980-х автор книги участвовал в проекте U.S. Shell Oil Company, целью которого являлось совершенствование механизма оценки деятельности подразделений. После оценки артефактов, убеждений и ценностных ориентиров в исследуемой группе выяснилось, что департамент новых разработок и производственный департамент обладают совершенно разными представлениями о том, что ценит компания и что для нее важно.
Автор также приводит в пример международную компанию, оказывающую помощь беженцам. В ней понимание, что такое результат и как его оценить, разошлось у группы исполнителей и руководителей. Сотрудники, непосредственно работавшие с беженцами, измеряли результаты своей деятельности исходя из количества беженцев, прошедших через их руки. Руководители организации измеряли результат деятельности исходя из того, сколько решений было принято для улучшения жизни беженцев, поскольку государственное финансирование этой организации зависело именно от количества решений в отношении беженцев. Такие разночтения неизбежно приводят к потере эффективности и недостижению ожидаемого организацией результата.
2.2 Внутренняя интеграция
Группа не сможет выполнить стоящие перед ней задачи, если не выстроит внутренние взаимоотношения правильно. Поскольку этот процесс происходит параллельно с процессом достижения целей компании, важно находить баланс между решением внешних и внутренних задач.
Существует несколько проблем внутренней интеграции.
Создание общего языка.
Определение границ группы и критериев для включения и исключения членов группы.
Так, в компании Ciba-Geigy, многолетнего клиента автора книги, университетское образование считалось необходимым критерием для принятия в коллектив нового сотрудника, даже если человек устраивался на должность, не требующую высшего образования.
Распределение власти и статуса.
У компаний DEC и Ciba-Geigy были совершенно различные подходы к распределению власти. В DEC наличие статуса в коллективе основывалось на успехах и достижениях сотрудников, сильной аргументации и т. д. А в Ciba-Geigy существовала формальная система распределения властных полномочий.
Формирование норм доверия и дружбы.
Создание системы поощрений и наказаний.
В компании General Foods существовала норма, в соответствии с которой сотрудник, хорошо исполняющий свои обязанности в течение 18 месяцев, обязательно продвигался на следующий управленческий уровень.
Для решения проблем внутренней интеграции рекомендуется проводить групповые исследования. Социологические исследования в группе проводятся для:
• понимания, как влияют конкретные элементы ОК на показатели эффективности группы и результаты деятельности;
• сравнения критериев измерений по различным группам в случае слияния, во время покупки компании или создания совместного предприятия;
• проверки гипотезы о существовании субкультур внутри одной организации;
• информирования сотрудников о тех показателях ОК, которые особенно важны менеджменту компании.
На основании результатов групповых исследований мы можем получить полную картину группы, включая определение ее принадлежности к тому или иному типу. Существует несколько подходов к типологизации компаний.
Пример типологии Хариссона, внедренной в 1979 году:
• Компании, ориентирующиеся на власть (компании, управляемые харизматичными и автократичными основателями).
• Компании, ориентирующиеся на достижения (публичные компании).
• Компании, ориентированные на роли (государственные органы).
• Компании, ориентированные на поддержку (некоммерческие или религиозные организации).
В 2006 году Камерон и Квин вводят еще одну типологию:
• Иерархия: это компания с внутренним фокусом и стабильностью, она структурирована и хорошо скоординирована.
• Клан: это компания с внутренним фокусом, но с большей гибкостью, она коллаборативна, дружелюбна, наподобие семьи.
• Рынок: это компания с внешним фокусом и стабильностью, она конкурентна и ориентирована на результат.
• Адхократия: это компания с внешним фокусом и стабильностью, инновационная, динамичная и предприимчивая.
Часть 3. Роль лидера в формировании ОК
3.1. Стадии формирования групп
Стадии формирования групп в данном случае рассматриваются на примере тренинга, который автор настоятельно рекомендует. Это связано с тем, что формирование групп в режиме тренинга практически всегда отражает прохождение всех стадий развития группы или компании, которые наблюдаются в реальной жизни.
Во время тренинга/тимбилдинга определенное количество людей собираются на одну или две недели для участия в семинаре с целью познать самих себя, понять групповую динамику и развить лидерские качества. Такие тренинги часто проходят в географически удаленном от основного места работы месте и требуют от участников полного вовлечения в групповую деятельность. Фасилитаторы семинара (обычно 1 фасилитатор на 10–15 участников) проводят подготовительную работу, планируя лекции, групповые встречи и свободное время участников, акцентируя их внимание на лидерстве и групповом поведении. Когда группа собирается вместе, участники демонстрируют свой собственный стиль в ситуациях, когда они сталкиваются с новыми задачами. Некоторые из них молчаливо ожидают развития событий, другие начинают создавать альянсы, а третьи берут на себя инициативу, предлагая решения.
Существует 4 стадии формирования группы:
3.2. Что нужно знать лидеру о групповых изменениях?
Далее представлены 4 стадии организационного развития и механизмы внедрения изменений, применимые на данных стадиях.
• На стадии создания группы и начального роста используются следующие механизмы:
– включение новичков. Наиболее сильный эффект при использовании данного механизма происходит в случае назначения нового генерального директора или в случаях, когда происходит слияние компаний и место генерального директора занимает новый человек из другой команды.
– публичные скандалы. Иногда противоречия в рамках ОК достигают такого уровня, что единственным способом изменить ОК становятся публичные скандалы, которые нельзя скрыть или отрицать;
– слияния и приобретения. В этих случаях есть 3 варианта развития событий. 1) Можно оставить все как есть и дать ОК возможность проникнуть друг в друга. 2) Одна ОК будет доминировать над другой и постепенно вытеснит ее. 3) Лидер создает новую ОК, заимствуя различные элементы из существующих ОК.
Часть 4. Роль лидера в процессе изменений
Процесс внедрения изменений в компании требует от лидеров особого внимания. Лидеры должны создать безопасную среду, используя для этого различные инструменты.
• Сохранять оптимистичный настрой в отношении дальнейшего развития событий.
• Проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников.
• Практиковать менторство и получение обратной связи от коллег.
• Создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем.
• Использовать новые модели организации работы, которые уже запущены и оказались успешными.
1) минимальные знания о культурах участников команды;
2) культурная чувствительность и уважение к другим культурам;
3) желание узнавать больше о других культурах;
4) гибкость характера для того, чтобы изменить свою модель поведения.
• участники должны быть заинтересованы в обучении;
• участники должны быть изолированы от своего типичного рабочего окружения;
• фасилитаторы должны определять цели и правила совместной работы для того, чтобы создать атмосферу физической и психологической безопасности, а также для того, чтобы участники отказались от привычных ролей и социальных норм;
• обязательной составляющей этого процесса должно быть обсуждение того, что переживается участниками, и тех чувств, которые они испытали в это время.
Заключение
В начале книги автор предлагает нам определение концепции ОК, показывает взаимозависимость ОК и лидерства, а также анализирует компоненты ОК. Прежде всего это поведенческие нормы взаимодействия людей, негласные стандарты и ценности, официальная философия компании, ментальные модели и лингвистические парадигмы. К ОК также относятся традиции и способы празднования корпоративных событий.
Существует 3 уровня ОК. На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, встречаясь с новой командой с неизвестной нам ОК. Артефакты включают в себя оформление офисов, язык, технологии и продукцию компании, ее стиль, который проявляется в одежде и манере говорить. Сюда же относятся список ценностей и традиции компании. На основе этих артефактов формируется климат конкретной группы.
Далее читателю предлагается познакомиться с критическими функциями ОК — адаптации к внешним обстоятельствам и интеграции внутренних процессов для обеспечения жизнедеятельности компании. В рамках задачи по внешней интеграции функции ОК рассматриваются применительно к формированию миссии компании, созданию ее организационной структуры, измерению результатов деятельности и управлению изменениями.
Рассматривая вопросы внутренней интеграции, автор предлагает воспользоваться различными подходами к групповым исследованиям, на основании которых и с учетом типологизации компаний мы получаем цельную картину ОК.
Автор также раскрывает роль лидерства в построении и развитии ОК на различных стадиях формирования групп: построение группы — работа группы — зрелость группы. На каждом этапе роль лидера состоит в определении и внедрении тех механизмов, которые применимы именно на данной стадии.
Процесс внедрения в компанию изменений требует от лидеров особого внимания. Создать безопасную среду лидеры должны путем внедрения нескольких видов деятельности, причем практически одновременно: сохранять позитивное видение развития событий, проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников, практиковать менторство и получение обратной связи, а также создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем. В этой части речь идет также об оценке ОК как необходимой составляющей процесса управления изменениями в компании.
В конце хотелось бы сказать, что для грамотного анализа требуется не только теоретическая база, но и весьма весомый багаж опыта, а таких специалистов сейчас, к сожалению единицы. Сделайте вашу жизнь проще, обращайтесь в Сатурн Маркетинг. Мы приведем вам толпы клиентов из Instagram, Facebook, Yandex. Не отдавайте Ваших клиентов конкурентам, оставляете заявку на сайте.
Главное место среди обзоров литературы, посвященной исследованию организационной культуры, справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.
Читайте также: