Управление персоналом развитие кадрового потенциала образовательной организации кратко

Обновлено: 16.05.2024

1. Кадровый потенциал образовательного учреждения 5

1.1 Анализ кадрового потенциала 5

1.2 Правовое обоснование разработки Проекта 6

2. Стратегический план 7

2.1 Стратегическая цель проекта 7

2.2 Конкретная цель проекта 7

2.3 Целевые группы проекта 9

2.4 Стратегия проекта 9

2.4.1 Выбор и обоснование стратегического подхода 9

2.4.2 Предполагаемая продолжительность проекта 11

2.4.3 Ожидаемые результаты реализации кадровой политики 17

2.5 Управление проектом 17

3. Основные направления реализации проекта 18

3.1 Возможные риски реализации Проекта 24

3.2 Эффективность реализации проекта для педагогического коллектива и образовательного учреждения 26

Список использованной литературы 28

Введение

Кадровый потенциал университета отражает не только подготовленность преподавателей к выполнению своих функций в настоящий момент, но и совокупность их возможностей в долгосрочной перспективе – с учетом научной и педагогической квалификации, уровня мотивации, возраста, практического опыта, деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности, в том числе, результативности и инновационности. Именно по уровню кадрового потенциала судят о качестве деятельности того или иного вуза. При таком подходе кадровый потенциал должен быть принят в качестве одного из основных объектов управления в университете.

Бесспорным условием качества образования, обеспечиваемого образовательным учреждением, является высокий уровень научно-педагогического потенциала и квалификационные характеристики профессорско-преподавательского состава. Образовательная среда - это система, в которой личность педагога является одной из главных составляющих.

Анализ кадровой ситуации в вузах России свидетельствует о проявлении целого ряда негативных тенденций, которые потенциально опасны для существования и развития высшего образования как такового. Во-первых, происходит резкое увеличение среднего возраста преподавателей вузов, в результате чего нарушаются принципы преемственности преподавания, разрушаются научные школы, которые формировались и успешно работали на протяжении десятилетий. Во-вторых, в результате падения социального статуса преподавателя высшей школы, средняя заработная плата которого существенно меньше средней зарплаты в промышленности, сократился приток молодежи в вузы, не восполняются естественные потери в преподавательских коллективах. В-третьих, возникают проблемы с регулярным повышением квалификации преподавателей, возможность проведения которой за последние годы существенно сократились следствии снижения объемов научно-исследовательских работ. От успешного решения этих вопросов зависит будущее высшего образования в России.

1. Кадровый потенциал образовательного учреждения

1.1 Анализ кадрового потенциала

Численность профессорско-преподавательского состава (ППС) университета на начало 2021/2022 учебного года составляет 599 преподавателей. Из них: профессора, доктора наук – 110 человек (18,4%), доценты, кандидаты наук – 271 человек (45,2%). Среди заведующих кафедрами 68 % лиц имеют ученую степень доктора наук и/или звание профессора. В приложении приведены данные по ППС с 2002 по 2006 годы.

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

Стабильно увеличивается численность ППС (2017 – 460 чел., 2018 – 477 чел., 2019 – 503 чел., 2020 – 540 чел., 2021 – 599 чел.). Это увеличение идет на фоне увеличения численности студентов (приведенная численность в 2020 году - 5000 чел., в 2021 году - 5800 чел.).

За счет приема на работу молодых преподавателей удается сдерживать процесс старения коллектива .

Снизился приток молодых докторов наук, в результате чего увеличивается средний возраст профессоров (в университете на сегодня только 5 докторов наук моложе 50 лет).

Снижается процент ППС с учеными степенями и званиями (68% – в 2020 году; 63,6% - в 2021 году).

Кроме того, среди преподавателей и научных сотрудников университета доля мужчин и женщин соответственно составляет 54% и 46%. Средний возраст членов ректората и деканов составляет 55 лет и 56 лет соответственно. Средний возраст преподавателей университета составляет 52,8 лет.

Демографическая структура кадрового состава университета в настоящее время такова: до 30-ти лет – 14%; от 41 до 60 лет - 41%; от 60 лет и старше – 30,5%. Профессоров в составе кафедр в возрасте до 39 лет – 4,5%; после 65 лет – 68%. Доцентов в составе кафедр в возрасте до 30 лет – 4%; от 50-59 лет – 35%; после 65 лет – 26%. Преподавателей/ассистентов в составе кафедр в возрасте до 30 лет – 79,6%.

У большинства преподавателей, ведущих занятия по общепрофессиональным и специальным дисциплинам имеется опыт работы на производстве, в том числе на предприятиях водного транспорта и его инфраструктуры. За аттестуемый период 35 преподавателей получили ученое звание профессора или доцента по соответствующим кафедрам.

Избрание преподавателей на вакантные должности, штатные и по совместительству, осуществляется через существующую процедуру избрания по конкурсу с последующим заключением контракта на срок не менее 5 лет. Оформление на работу преподавателей почасовиков осуществляется в соответствии с действующим трудовым законодательством с заключением соответствующих трудовых договоров (контрактов).

1.2 Правовое обоснование разработки Проекта

2. Стратегический план

2.1 Стратегическая цель проекта

Стратегической целью данного проекта является выведение образовательной организации на качественно новый уровень развития, обеспечивающий необходимое качество образования.

2.2 Конкретная цель проекта

Конкретная цель данного проекта - разработка и документирование процесса кадрового обеспечения образовательной деятельности университета, включающего формирование штатного расписания, проведение конкурсного отбора на базе компетентности соискателей, повышение квалификации ППС и сотрудников университета разных категорий, формирование резерва на замещение руководящих должностей и ППС.

В университете разработаны критерии оценки деятельности кафедр и факультетов по реализации комплексной программы КАДРЫ. В частности, они нашли свое отражение в системе показателей деятельности выпускающих кафедр.

Основная задача проекта: Создание необходимой научно – методической и нормативной базы для внедрения системы качества образовательной деятельности в ВУЗе, соответствующей требованиям международных стандартов серии ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001).

В настоящее время проводится проектирование, разработка, утверждение и апробация отдельных подпроцессов вспомогательного процесса - кадровое обеспечение образовательной деятельности университета.

формирования штатного расписания университета и его подразделений;
замещение должностей работников университета;
повышение квалификации работников университета;
подготовки резерва на замещение должностей ППС и руководящих должностей (зав. кафедрами, руководители лабораторий, центров и др.).

2.3 Целевые группы проекта

Основными участниками реализации Проекта являются административный аппарат и преподавательский состав образовательного учреждения, способные реализовать поставленные цели и задачи.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает руководителю: достижение максимального эффекта использования интеллектуально-кадрового потенциала, трудовых ресурсов, их сохранение и приумножение. Преподаватели смогут повысить уровень профессионального мастерства через включение их в продуктивную профессиональную деятельность, обобщение и представление их опыта на уровне районных, региональных конференций и конкурсах, а также возможность карьерного роста. В учреждении из числа перспективных сотрудников создается кадровый резерв на должности заместителей руководителя. Состав кадрового резерва ежегодно рассматривается и обновляется.

2.4 Стратегия проекта

2.4.1 Выбор и обоснование стратегического подхода

Сегодня требования образовательных стандартов представляют возможность каждому педагогу для профессиональной самореализации, однако, необходимо признать, что большая часть инновационных направлений образования реализуется не всегда продуктивно и качественно.

2.4.2 Предполагаемая продолжительность проекта

Проект предполагается реализовать в течение трех лет с 2020 по 2023 годы. Планируется три этапа его реализации: организационный, практический и аналитический.

Этапы реализации проекта.

1 этап – организационный (2020-2021 годы).

Данный этап предполагает:

- изучение нормативно-правовой базы по данному направлению, изучение существующих практик других образовательных учреждений;

- проведение начального мониторинга оценки деловых и личностных качеств педагога, его мотивации к педагогической деятельности;

- разработку мероприятий, направленных на реализацию данного проекта.

Целью организационного этапа является усиление мотивационной готовности, обеспечение теоретической готовности педагогического коллектива к освоению новшеств.

2 этап - практический (2021-2022 годы).

Целью практического этапа является обеспечение практической готовности педагогического коллектива к освоению новшеств.

В процессе практической деятельности происходит совершенствование теоретических знаний и практических навыков; разнообразные формы позволяют передавать опыт, знакомиться с новыми технологиями воспитания, образования и развития дошкольников.

Идея создания такой школы имеет целью реализацию принципа дифференцированного подхода к уровню развития педагогического мастерства, в результате чего имеет 4 ступени:

1 ступень: Группа повышенного внимания администрации включает в свой состав педагогов как малоопытных, так и практиков, не желающих по каким - либо причинам заниматься самообразованием и ростом профессионального личного мастерства, а также отказывающихся от участия в инновационной работе.

Целью этой группы является стимулирование педагогов, работающих ниже своих возможностей.

2 ступень: Школа становления молодого педагога. Ее задачей является оказание помощи в становлении педагога.

3 ступень: Школа совершенствования профессионального мастерства предполагает работу с педагогами 1 квалификационной категории с целью доведения их практических знаний и умений до уровня мастера.

4 ступень: Школа высшего педагогического мастерства повышает знания и практические умения педагогов в области научно - исследовательской деятельности, обучает их методам ведения экспериментальной работы, помогает осваивать новые педагогические технологии.

Для достижения поставленных результатов в рамках проекта планируется проводить занятия в самых различных формах: практическое занятие, упражнение, тренинговое занятие, семинар, семинар-практикум, анкетирование, тестирование, психотехника и психогимнастика, самоанализ и самообследование, дискуссия, домашнее задание, мини-сочинение, самопрезентация, театрализованная постановка, деловая и ролевая игра.

На третьем этапе (2022-2023 годы) предусмотрена реализация мероприятий, направленных на внедрение и распространение результатов первых двух этапов. Данный этап предполагает обобщение и анализ полученных результатов в ходе реализации проекта развития и кадрового обновления детского сада.

Целью аналитического этапа является выявление рассогласования между желаемым и реальным уровнями инновационного потенциала педагогического коллектива.

последовательно развивать восприимчивость педагогов к новшествам;
обеспечивать их подготовленность к освоению новшеств;
повышать уровень новаторства и творческой активности воспитателей в коллективе;
обеспечивать психолого-педагогические и организационно-педагогические условия развития СПбГЭТУ.

2.4.3 Ожидаемые результаты реализации кадровой политики

Для сохранения кадрового потенциала СПбГЭТУ, обеспечения преемственности поколений ППС на протяжении ближайших 5-8 лет (при сохранении контингента студентов) необходимо ежегодно принимать на работу в университет не менее 50 молодых специалистов. Реализация этого плана потребует дополнительного внимания к проблеме повышения квалификации молодых преподавателей.

Разработать и ввести систему управления персоналом в СПбГЭТУ.
Усилить мотивацию ППС в повышении эффективности работы;
Снизить текучесть молодых кадров за счет четко прочерченных перспектив карьерного роста;
Сформировать резерв на замещение руководящих должностей (зав. кафедрами, руководители лабораторий, центров и др.).

2.5 Управление проектом

организация выполнения мероприятий Проекта;
сбор информации и обеспечение документооборота в рамках реализации Проекта;
контроль хода выполнения мероприятий;
анализ состояния работ по реализуемому Проекту;
выработка и подготовка решений для внесения необходимых изменений или принятия их в практику работы;
отчет о ходе работ по Проекту руководителю (аналитические материалы).

За реализацию конкретных мероприятий в рамках Проекта несут ответственность педагоги (специалисты и воспитатели), ответственные исполнители работ.

В компетенцию руководителя Проекта, целевых руководителей, исполнителей и других вспомогательных служб входит обязанность представлять информацию и доводить сведения о ходе и результатах работы до всех участников реализуемого Проекта.

3. Основные направления реализации проекта

Для того, чтобы проект был успешно реализован, требуется четко спланировать мероприятия, необходимые для его реализации.

-положения об аттестации педагогов на соответствие занимаемой должности;

-положения о конкурсах профессионального мастерства.

август

Управленческая команда, председатель совета трудового коллектива

3.1 Возможные риски реализации Проекта

Возможные риски и минимизация их влияния на кадровую политику ДОУ.

Группы рисков	Виды рисков	Отрицательное влияние	Меры по снижению риска
Финансово-экономические	Снижение объема финансирования	Уменьшение финансирования	Корректировка финансового плана
Социально-экономические	Отсутствие притока молодых специалистов из-за недостаточного уровня зарплаты педагогов	Уход преподавателей пенсионного и предпенсионного возраста, отсутствие воспитателей необходимой квалификации и, как следствие, снижение качества образовательной деятельности	Подготовка выпускников учебных заведений
Социально-педагогические	Снижение заинтересованности членов педагогического коллектива в деятельности по реализации программы развития	Ухудшение качества выполнения предусмотренных программой развития программ, невозможность эффективного решения новых задач и достижения новых результатов образовательной деятельности	Вовлечение членов педагогического коллектива в совместную деятельность по разработке программы развития, мотивация педагогов в рамках системы морального и материального стимулирования, создание благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе
Маркетинговые	Неудовлетворенность потребителей услуг (родителей воспитанников) вследствие ошибки в выборе необходимого направления деятельности	Уменьшение спроса на предоставляемые услуги (в т.ч. дополнительные)	Маркетинговые исследования удовлетворенности предоставляемыми услугами, исследование реального спроса, разработка новых услуг в соответствии с потребностями рынка и повышение их качества
Технико-технологические	Отсутствие необходимой предметно-развивающей среды, соответствующей современным требованиям и стандартам.	Недостаточная материальная база для эффективного учебно-воспитательного процесса и внедрения информационных технологий	Первоочередное финансирование развития предметной среды в

Чтобы минимизировать возможные отрицательные последствия, связанные с указанными рисками, в структуре управления Проектом необходимо предусмотреть создание достаточного спектра дополнительных образовательных услуг, а также программ (проектов) по привлечению внешних ресурсов в рамках сотрудничества с социумом, что позволит минимизировать финансовые риски и сделать реальными способы достижения эффективных результатов Проекта.

3.2 Эффективность реализации проекта для педагогического коллектива и образовательного учреждения

Повышение уровня квалификации и профессионального мастерства педагогов будет способствовать развитию эффективности их педагогической деятельности, повышению уровня профессиональной успешности и способности к самореализации. Значительно повысится статус педагога в глазах воспитанников и родителей – равноправных участников образовательного процесса.

Деятельность высококвалифицированных кадров будет способствовать повышению уровня качества образовательной деятельности и удовлетворенности родителей качеством предоставляемых услуг. В свою очередь, возникнет реальная возможность для повышения рейтинга ДОУ среди дошкольных образовательных учреждений города.

Читайте также: