Управление изменениями менеджмент кратко и понятно самое важное

Обновлено: 05.07.2024

Окружающая действительность находится в состоянии постоянных изменений: технологии продолжают развиваться и трансформироваться в новые решения, потребности внутренних и внешних клиентов меняются, возникают новые рыночные барьеры и возможности, непредвиденные риски и ограничения вносят свои коррективы в сложившуюся конъюнктуру.

Компании, которые не способны поддерживать темпы развития и адаптироваться к новым условиям, рано или поздно вынуждены покинуть рынок, уступив место более гибким организациям. Постоянная готовность к изменениям стала ключевым приоритетом развития бизнеса.

Еще никогда компании не были так ориентированы на обеспечение комфортной работы в условиях неопределенности. Теперь же это состояние становится единственным способом движения вверх и достижения целей.

Change Management – это системный подход к работе с трансформационными и организационными целями, ключевыми ценностями компании, бизнес-процессами и технологиями.

Цель любого процесса управления переменами заключается не только и не столько в поддержке самой трансформации, сколько в поддержке команды в этот период.

Для остальных 62% сотрудников все происходит с точностью наоборот. Перемены вызывают чувство страха и дискомфорта. Они становятся причиной больничных, отгулов и текучести кадров. Люди переживают за свои места, неизвестный функционал и ожесточающуюся конкуренцию.

Бизнес находится в постоянной трансформации. Чтобы перемены были успешными, важно обладать устойчивой базой для внедрения и проверенной системой управления изменениями.Ситуации, в которых необходимо управление изменениями, включают следующее:
- Внедрение новых технологий;
- Программы слияния и поглощения;
- Смена руководства;
- Трансформация организационной культуры;
- Периоды турбулентности.

В каждом из этих случаев существует определенный ожидаемый результат, к которому должна двигаться компания. Без соответствующего управления, достижение поставленных целей мало вероятно – результат двинется в ту сторону, где сопротивление окажется минимальным.

Даже в спокойных, стабильных условиях управление изменениями становится вызовом для ответственных за трансформацию. В переходный период этот процесс требует еще больше гибкости.

Проведя опрос 3000 компаний, МакКинзи пришли к выводу, что стандартная вероятность неудачного запуска организационных изменений достигает 60%. В турбулентные времена этот показатель только увеличивается.

Бизнес вынужден постоянно возвращаться к пересмотру как долгосрочных, так и краткосрочных стратегий работы. Это влияет на структуру работы, организационные роли и навыки членов команд и влечет за собой пересмотр планов по трансформации.

При этом мы забываем, что каждая трансформация сегодня сопровождается технологическими расширениями или заменами, а внедрение новых технических решений всегда требует больше времени. Недостаточно установить платформу и дать к ней доступ. Надо обучить сотрудников работе с системой, сформировать у них новую привычку, проверить, насколько инструмент адаптирован под текущие реалии бизнеса и провести, при необходимости, дополнительную настройку. В противном случае, внедрение новой технологии будет похоже на подключение цифровой системы выдачи багажа в Хитроу, где один неадаптированный элемент не на один день лишил терминал возможности слаженно функционировать и выдавать пассажирам их багаж.

Будущее вершится сегодня.

Эксперты считают, что то, как компании выстраивают текущую работу по внедрению изменений, в значительной степени повлияет на их будущую возможность сохранить конкурентные позиции на рынке.

Успешная реализация организационных изменений – это не столько о запуске нового процесса, сколько об умении вовлечь персонал в изменения и мотивировать их на развитие новых компетенций, изучение информации и внедрение новых моделей поведения в привычные процессы.

С чем сталкиваются лидеры изменений?

Каждая трансформация уникальна по своей природе, однако многие барьеры возникают по одним и тем же причинам. Именно на этих действиях стоит поддерживать фокус при запуске проекта по изменениям.

Причины краха организационных изменений

14% Неспособность освоить новые технологии
17% Неправильное определение целей
20% Нехватка качественной коммуникации
17% Незнакомая область
32% Недостаточный навык управления проектами

Как этого избежать?

Любое действие должно иметь под собой определенную цель. В контексте изменений могут улучшаться продукты, услуги, процессы, инструменты или организационная культура.

В этих случаях важно не только сформулировать полную, конкретную, измеримую и определенную во времени цель, но и отметить промежуточные шаги достижения, сделав эту информацию общедоступной для всех сотрудников.

Так можно будет не только понимать, как движется компания к цели, но и обеспечить согласованной действий всей команды.

Слабая позиция лидерства и отсутствие согласованности в команде

От выбора кандидатов на роль лидеров изменений зависит больше, чем вы думаете. Это не просто команда ответственных за процесс трансформации. Эти люди должны полностью разделять идею трансформации, понимать ее причины и видеть преимущества для всех задействованных лиц и, главное, уметь доносить эту информацию до окружающих.

В роли кандидатов лучше рассматривать формальных и неформальных лидеров реальных команд, которые смогут сработаться и дополнять друг друга, усиливая влияние на сотрудников.

Медленное согласование и отсутствие гибкости

Компании со сложной структурой и жесткими процессами рискуют не достичь исходной цели изменений.

Увеличенные сроки трансформации повышают вероятность устаревания перемен еще до окончания их внедрения. А жесткость структуры неизбежно приводит к ситуациям, когда разные части компании оказываются на разных этапах изменений, что противоречит основному принципу продуктивной трансформации – единое состояние для всех.

Перемены – это проект. И как любой успешных проект, изменения предполагают наличие пошагового плана, где зафиксированы ключевые этапы и обязательные шаги. Без него лидеры изменений не смогут достоверно оценить прогресс и обеспечить достижение изначальной цели.

Конфликты, сопротивление и слабая коммуникация

Любое изменение – это столкновение с неизвестным, выход из зоны комфорта и потенциально высокая нагрузка на каждого участника изменений. Сотрудники оказываются в стрессовой ситуации и могут стать причиной внутренних конфликтов или источником барьеров на пути изменений.

Чтобы этого избежать, лидерам необходимо наладить эффективную и прозрачную коммуникацию со всеми членами компании. Так сотрудники смогут увидеть в неопределенности новые возможности и преимущества для себя и преодолеть внутренние барьеры и переживания.

Согласованность действий на всех уровнях и информирование команды

Для того, чтобы изменения происходили в соответствии с намеченными планами, важно, чтобы вся команда действовала согласованно и точно понимала, что за чем следует и к чему приводит. В непредвиденных ситуациях важно обеспечить сотрудников своевременной и актуальной информацией с легким доступом. Именно информирование становится краеугольным камнем многих процессов.

30 сентября 2014

Как управлять изменениями в компании?

член правления СОДИТ

Наша жизнь наполнена изменениями. Поэтому управление изменениями — неотъемлемая часть современного управления. Практически все компании, так или иначе, управляют изменениями. Но далеко не всегда понятно, что же такое изменение, как у нему подходить? Статья дает ответы на эти вопросы и описывает этапы процессов управления изменениями.

Управление изменениями — это одна из самых сложных задач, стоящих перед любой организацией.

Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Все изменения в организации по масштабу можно разделить на два типа: операционные изменения, связанные с улучшением производственных процессов и процедур, и трансформацию организации в целом, коренной реинжиниринг ее работы. Основные объекты изменений — это цели и стратегия организации, оргструктура, распределение ролей и полномочий, принципы и методы ведения деятельности, технологии, продукция, кадры и культура организации.

Компания становится слабо управляемой, так как различные изменения вступают в противоречие друг с другом, сотрудники не знают, что происходит, и не могут нормально выполнять свою деятельность.
У компании наблюдаются серьезные экономические потери, задержки в выполнении операций и процессов.
Ухудшается качество процессов производства и обслуживания, снижается качество продукции и уровень предоставления услуг (вплоть до потери клиентов).

Хаос, в который повергает компанию отсутствие управления изменениями, может привести ее к полному краху. Просто задумайтесь о том, что ваша компания представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных частей. А это означает, что изменение в одной ее части с большой долей вероятности приведёт к изменениям в остальных. Это не относится, конечно, к слабо интегрированным холдингам (впрочем, их становится все меньше).

Сегодня управление изменениями стало неотъемлемой частью современной теории управления. В управлении проектами управление изменениями рассматривается как отдельный процесс, причем один из важнейших. Аналогичный процессный взгляд на деятельность по управлению изменениями есть и в методиках регулярной управления ИТ-деятельностью. В целом, один из самых эффективных способов управления изменениями — это взгляд на него именно как на процесс, а не просто как структурированную деятельность.

Что такое изменение?

Поэтому начинать постановку процесса управления изменениями надо именно с формирования корпоративного словаря и в частности, с определения, что такое изменение. Например, можно предложить такой вариант:

Изменение — это добавление, модификация или удаление чего-либо, что может иметь влияние на деятельность организации, в том числе бизнес-процессов, активов, организационной структуры и т.д.

два вида перемен (изменение и проект);
три вида перемен (изменение, задача и проект).

Чтобы отнести любые перемены в организации к одному из этих типов, можно использовать следующие параметры:

значение перемен для деятельности компании;
влияние перемен на функционирование различных подразделений и/ или отдельных сотрудников
трудозатраты на проведение перемен;
стоимость.

Изменение — это деятельность с длительностью выполнения не менее 1 и не более 10 рабочих дней, затрагивает не более 2 подразделений компании и требует не более 80 чел. часов или 120 тыс. руб. для своего выполнения.

Проект — это деятельность длительностью более 10 рабочих дней, затрагивающая более 2 подразделений компании и требующая более 80 чел. часов или 120 тыс. руб.

Этапы процесса управления изменениями

Рис. 1. Цикл Деминга для процесса управления изменениями.

При постановке процесса управления изменениями рекомендуется ответить на следующие главные вопросы:

Как будет организованно поступление и учет заявок на изменения?
Как будут классифицироваться изменения?
Как будущие изменения повлияют на организацию?
Кто и как будет проводить согласование и утверждение будущих изменений?
Как будет проводиться планирование и реализация изменений, как быть со срочными изменениями?
Будет ли проводится проверка запланированных изменений и как именно?

Поступление и учет заявок на изменения

Классификация изменений

Важной операцией обработки заявок в процессе управления изменениями является классификация изменений. Именно классификация позволяет выставлять изменениям приоритеты и планировать их выполнение. Существуют следующие виды классификаций изменений.

1. Классификация по функционалу. Совершенно естественно делить изменения по функциональному признаку. Однако, обычно, даже те из них, которые легко можно отнести к тому или иному направлению, например, изменения организационной структуры, затрагивают многие другие области. В сложных случаях отнести проводимое изменение к какому-либо направлению можно по тем же параметрам, что и при его определении, т.е. чей бюджет, чьи ресурсы в большей степени будут вовлечены в его осуществление, на какое подразделение оно окажет наибольшее влияние.

2. Классификация по типам. Разумно разделить изменения по типам: коррекция, адаптация и оптимизация.

Коррекция — это изменение, направленное на устранение обнаруженных ошибок, выявленных в ходе эксплуатации бизнес-процессов, оборудования, ПО. Т.е. это все то, что не дает компании нормально работать. Коррекция обычно классифицируется по признакам влияния на деятельность компании.
Адаптация — это изменение, вызванное переменами в окружающей среде или в потребностях клиентов. Адаптацию делят на несколько типов в зависимости от влияния и масштаба: малое изменение, существенное изменение, крупное изменение.
Оптимизация — это изменение, направленное на улучшение параметров качества функционирования компании, в частности, на обеспечение ее готовности к будущим изменениям. Оптимизация классифицируется по важности и сложности.

На Рис. 3 приведен один из вариантов классификации изменений по типам.

Рис. 3. Классификация изменений по типам.

3. По срочности выполнения. Можно определить какие изменения можно считать срочными (от их проведения существенно зависит деятельность организации), а какие обычными.

4. Стандартные/нестандартные. Все изменения можно разделить на стандартные и нестандартные. Стандартные — это те, для которых понятен и прозрачен процесс их согласования и реализации, нестандартные — это те, которые непонятно как обрабатывать. В системе управления изменениями необходимо предусмотреть, что делать с нестандартными изменениями. Например, передавать их для последующей обработки ответственному лицу или группе по нестандартным изменениям.

Оценка влияния будущих изменений

Операция оценки влияния будущих изменений заключается в определении ориентировочных потребностей в ресурсах, сроках и стоимости реализации изменений. Тут можно использовать экспертную оценку, основанную на предыдущем опыте. К вопросу оценки влияния будущих изменений стоит отнестись серьезно, особенно для крупных изменений. Ведь это вторая составляющая, лежащая в основе плана выполнения изменений.

Согласование и утверждение изменений

После определения приоритетов и оценки влияния будущих изменений, их необходимо согласовать и утвердить. Иногда согласование и утверждение изменений выполняют до их оценки, экономя таким образом на затратах на оценку. Иногда перед согласованием выполняют предварительную, грубую оценку изменений, а после утверждения — более точную.

Планирование реализации изменений

С учетом приоритетов и категорий согласованные и утвержденные изменения планируются для выполнения. Обязательно надо предусмотреть выполнение срочных изменений (от которых зависит деятельность организации). Планы реализации изменений могут и должны периодически пересматриваться, поэтому необходимо предусмотреть процедуру изменения плана.

Реализация изменений

Реализация изменений осуществляется в соответствии с планом (срочные изменения выполняются вне плана). Этот процесс должен контролироваться, и быть прозрачным для заинтересованных лиц.

Проверка изменений

Большинство изменений могут и должны быть проверены. Без этого велика вероятность серьезных осложнений при их внедрении. Хотя эта операция не нова, ее все равно часто необоснованно убирают из процесса управления изменениями, ссылаясь то на нехватку времени, то ресурсов.

Проведение изменений в компании

Проведение изменений в компании (например, установка ПО, если речь идет об ИТ-системе) вовсе не является такой простой операцией, как кажется на первый взгляд. Зачастую для этого требуется серьезный подготовительный период, работа с теми, на кого это изменение может повлиять (среди которых могут быть и клиенты). Большинство людей по природе консерваторы. Поэтому так много хороших и полезных изменений часто оказываются невостребованными. Внедрение изменений необходимо сопровождать мероприятиями, которые бы смягчили негативное восприятие их сотрудниками.

Документирование изменений

Этому вопросу также нередко уделяется недостаточно внимания. Вероятно, причина в том, что документирование до сих пор понимают, как обязанность — скучно много и непонятно что описывать. Однако если была зафиксирована заявка на изменение (не в устной форме), пройдены процессы ее согласования, утверждения, планирования, реализации, тестирования и установки, то писать дополнительно возможно ничего и не понадобится. В том и состоит прелесть автоматизации, что она позволяет встраивать документирование в другие операции.

Анализ изменений и улучшение качества процесса

Кроме того после осуществления крупных и существенных изменений рекомендуется проанализировать результаты их внедрения. В частности, проверить, удовлетворен ли заказчик изменения его результатом, есть ли непредвиденные результаты.

Очевидно, что для управления процессом должны быть выделены соответствующие компетентные людские ресурсы. В частности, полезно назначить менеджера процесса, который будет отвечать за качество процесса и контролировать его выполнение. Для совершенствования процесса Управления изменениями Вам может помочь опыт информационных технологий, в частности в библиотеке лучших практик ИТ — ITIL (Information Technology Infrastructure Library) этому процессу уделено много внимания.

И в заключении, при внедрении процессного подхода к управлению всегда возникает вопрос: когда уже можно сказать, что процесс организован и управляем. В соответствии с многочисленными моделями зрелости, это понять легко — если организация знает свои изменения: те, которые были выполнены, выполняются и запланированы; если эти знания доведены до заинтересованных лиц, то она уже запустила процесс управления изменениями. В дальнейшем остается только контролировать и совершенствовать его.

Вследствие того, что факторов перемен очень много, все они изменяются и влияют друг на друга, управление изменениями считается одной из самых трудных и интересных задач менеджмента. Далее мы расскажем о нескольких подходах и концепциях управления организационными изменениями и начнем с этапов, необходимых для успешного внедрения перемен.

Этапы успешного внедрения организационных перемен

Исследователь Л. Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями, которая представлена на рис. 18.4. Модель включает шесть фаз.

Фаза 1. Давление и пробуждение

Первый этап заключается в том, что менеджмент должен осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие менеджеры, обладающие полномочиями принимать и реализовывать решения, должны активно прочувствовать давление грядущих перемен и пробудиться к соответствующим действиям. Это давление может оказываться внешними факторами, например усилением конкуренции, изменениями экономических условий или появлением новых законов. Ощущение потребности в переменах могут вызвать и внутренние факторы: снижение производительности, резкое увеличение затрат, повышенная текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, недовольство персонала и т. д.

Фаза 2. Вмешательство со стороны и переориентация

Фаза 3. Диагностика и осознание

Рис. 18.4. Модель успешного внедрения организационных перемен

Фаза 4. Выбор решения и поддержка властных структур

Фаза 5. Эксперимент и поиск

Фаза 6. Усиление и принятие

Участие работников в управлении для осуществления перемен

Благодаря влиянию школы человеческих отношений менеджменту сегодня настоятельно рекомендуется привлекать работников к участию в управлении организационными изменениями. Профессор П. Лоуренс отмечает среди менеджеров и штабного персонала отношение к работникам более низких уровней или к другим людям, которых затрагивают организационные перемены, как к тем, кто не способен сделать сколько-нибудь весомый вклад в процесс принятия решений. Это, конечно, неверно. Огромный практический опыт людей, которых касаются перемены, особенно менеджеров низового звена, при сборе необходимой информации переоценить невозможно. Привлечение работников к принятию решений, касающихся изменений, позволяет также преодолеть тенденцию штабного персонала и менеджеров к увлечению техническими аспектами перемен без должного внимания к вопросам человеческих отношений.

Но, как мы уже не раз говорили, активное привлечение людей к процессу принятия решений целесообразно не во всех ситуациях. Л. Грейнер идентифицировал три способа распределения власти между разными уровнями организации (рис. 18.5).

Рис. 18.5. Распределение власти при управлении организационными изменениями

Разделение власти

Подход к управлению изменениями, основанный на разделении власти, подразумевает высокую степень участия людей в этом процессе. Менеджеры и подчиненные совместно оценивают потребность в изменениях, вырабатывают альтернативные подходы к их внедрению и рекомендуют необходимые действия. Или в некоторых ситуациях менеджеры высшего уровня сами определяют проблему, а персонал низших уровней участвует в обсуждении того, какие изменения позволят ее решить.

Разделение власти обычно эффективно в тех же ситуациях, в которых эффективен стиль лидерства, основанный на привлечении людей к принятию решений: в сфере научных исследований, при формулировании политики организации и при разработке новых маркетинговых стратегий.

Односторонние действия

Односторонние действия обычно эффективны в ситуациях, когда подчиненные восприимчивы к законной власти, например в военных организациях, а потребность в разнообразии мнений минимальна.

Делегирование полномочий

Преимущества данного подхода в том, что он снижает вероятность сопротивления переменам в будущем и формирует широкий диапазон мнений относительно решения проблемы. Недостатками являются возможное замедление реакции, снижение качества решений вследствие группового мышления и отсутствие у подчиненных опыта, необходимого для объективной оценки всех альтернатив с учетом общих целей организации.

Управление сопротивлением переменам

Причины сопротивления переменам

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущению потери и убеждение, что перемены не улучшат ситуацию. В первом случае все ясно. Люди часто противятся переменам просто потому, что не знают, что они принесут. Из-за угрозы неудовлетворения потребности в защищенности они, сознательно либо подсознательно, выражают свое негативное отношение к изменениям или выбирают дисфункциональные модели поведения в процессе их внедрения.

Третья причина сопротивления – убеждение, что предлагаемые изменения нежелательны для организации или неправильны. Люди могут считать, что планируемые перемены не решат, а усугубят проблемы. Например, менеджеры очень часто убеждены, что проблема связана не с их функциональной областью, а с какой-то другой, так что перемены нужны не у них, а в другом подразделении.

Преодоление сопротивления

Далее описаны некоторые методы управления сопротивлением переменам в организациях.

1. Обучение и коммуникация подразумевают открытое обсуждение идей и вопросов, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения. Здесь можно использовать самые разные методы коммуникации: личные беседы, групповые обсуждения, служебные записки и отчеты.

2. Привлечение подчиненных к процессу принятия решений позволяет людям, которые могут оказать сопротивление переменам, выразить свое мнение к изменениям, указать на потенциальные проблемы и предложить идеи по их устранению.

3. Помощь и поддержка – эффективные средства, облегчающие процесс принятия перемен. Например, менеджер может оказать людям эмоциональную поддержку, внимательно выслушивая их мнение или предоставив им время для отдыха после особенно напряженного периода. Иногда требуется провести тренинг для развития навыков, что поможет людям выполнить новые требования относительно их задач.

5. Кооптация заключается в предоставлении лицу, сопротивляющемуся переменам, основной роли в принятии решений о них и в их внедрении. Например, рабочего, скептически настроенного по отношению к модернизации оборудования, можно ввести в состав комиссии по анализу текущих рабочих методик и оценке того, какие станки надо приобрести.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, повышения по службе и зарплаты, интересного проекта и т. д., если человек не принимает перемены.

Как видно из табл. 18.2, каждая тактика имеет свои слабые и сильные стороны, и менеджерам надо научиться точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Управление изменениями

Управление изменениями Отношение к изменениям: Герой-одиночка препятствует изменениям. Он перегружен работой, и у него нет времени внедрять инновации или хотя бы быть в курсе новинок. В то же время он готов примириться с изменениями, если они дают быстрые результаты или

Управление изменениями

Управление изменениями Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность, что делает его обструкционистом. Организации приходится достигать поставленных целей, преодолевая его

Управление изменениями

Управление изменениями Методы обучения: Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям.Отношение к изменениям: Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.Фокус креативности: Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие

Управление изменениями

Управление изменениями Поджигатель обожает конфликты. Нередко он затевает их сам, чтобы расшевелить организацию. По этой же причине он любит изменения.Задача высшего руководства – определить риски и возможности при изменении внешних условий и постараться использовать

Управление изменениями

Управление изменениями Фокус внимания: Какие нововведения осуществляются, есть ли варианты внедрения. Фокус внимания Поджигателя – это движущаяся мишень.Подход к решению проблем: Рассматривает риски как возможности.Методы обучения: Обучение допускается, только если

Управление изменениями

Управление изменениями Мне рассказывали о руководителе высокотехнологичной компании, который придерживался -I-стиля. Поначалу это шло компании на пользу. Он не ограничивал свободу специалистов. Он не соперничал с ними и всегда старался учитывать их мнение и мнение

Управление изменениями

Управление изменениями Отношение к изменениям: Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству.Отношение к планированию: Противодействует, если видит в нем угрозу мнимому единству, которого он добился, или если оно

Управление изменениями

Управление изменениями Эффективность программ изменения культуры в большой степени зависит от процессов управления изменениями, они описаны в гл.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ Концептуально перестройка начинается с осознания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые ее создали, ведет к оценке их отличительных признаков и определению направления, в котором следует действовать. Затем

Управление изменениями

Управление изменениями Вследствие того, что факторов перемен очень много, все они изменяются и влияют друг на друга, управление изменениями считается одной из самых трудных и интересных задач менеджмента. Далее мы расскажем о нескольких подходах и концепциях управления

Управление изменениями

Управление изменениями Действительное не тождественно требуемому Производитель сосредоточен на реальности, главное для него – сложившаяся ситуация. Его не интересует, что должно быть или чего кому-то хочется. Как бы ни сложились обстоятельства, он считает, что так и

Управление изменениями

Управление изменениями Не мешаете ли вы организации добиваться цели? В бюрократической системе служащие знают, что довести дело до конца можно одним-единственным способом. Нужно обойти узкое место – босса-бюрократа. Так происходит в армии, в правительстве и в

Управление изменениями

Управление изменениями Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей Сотрудники компании далеко не всегда руководствуются интересами компании. Личные интересы любого из них могут резко отличаться от интересов компании.Акционеры желают одного,

Грамотное PAEI-управление изменениями

Грамотное PAEI-управление изменениями Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приводят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна череда проблем – жизнь паршивая

Управление изменениями

Управление изменениями Мы уже обсуждали этот вопрос. Напоминаю: заручившись поддержкой ключевых фигур, I стремится добиться консенсуса, прежде чем вы предложите ему

Что такое управление изменениями? Когда оно необходимо? Каковы требования к успешному управлению переменами? Как организована структура управления изменениями? Что должны делать управляющие изменениями? Почему люди сопротивляются переменам?

Что такое управление изменениями?

В современных мире существует много взглядов на управление изменениями. Менеджеры проектов рассматривают управление изменениями как процесс, позволяющий получить одобрение руководства относительно перемен в масштабах, сроках или бюджете проекта. Специалисты по инфраструктуре считают, что управление изменениями — это процесс утверждения, тестирования и установки нового оборудования. ITIL , ISO [8], PMBook [1] , Prince2, а также другие методологии и стандарты предписывают процесс для получения одобрения и внесения изменений в проект или рабочую среду.

Ассоциация профессионалов управления изменений (ACMP) [2] , PROSCI [3] и другие рассматривают управление изменениями с организационной точки зрения. Хотя каждая группа имеет свои собственные подходы, структуры и язык, все они обращаются к человеческой стороне изменений в организационном контексте.

Каковы преимущества управления изменениями?

Управление изменениями снижает риск того, что новая система или другое изменение будет отклонено предприятием. Само по себе OCM не снижает затраты и не увеличивает продажи. Вместо этого это усиливает командную работу, необходимую для того, чтобы предприятие приняло изменения и работало более эффективно.

Когда необходимо управление организационными изменениями?

OCM необходимо всякий раз, когда предприятие осуществляет программу или мероприятие, которое нарушает повседневную работу. Такое обязательство повлияет на:

Выполнение функций. Многие работы совершаются людьми изо дня в день. Так, у бухгалтерии есть ежедневная, еженедельная, ежемесячная и ежегодная деятельность. Со временем большинство людей привыкает и им становится удобно работать в устоявшемся ритме. Даже простые изменения могут нарушить рабочий процесс и привести в замешательство персонал.

Роли отдельных сотрудников. Многие люди чувствуют свою текущую ценность для организации (хороший архитектор, программист или специалистом по безопасности). Когда их просят взять на себя другую роль, они могут испытывать трудности. Люди с отличными техническими навыками часто испытывают трудности, когда их просят стать менеджерами. Вместо того, чтобы выполнять привычные задачи, они должны научиться работать с другими людьми.

Организацию. Рабочие команды обсуждают основные изменения в течение нескольких месяцев, прежде чем принимать окончательные решения, что позволяет каждому члену получить более глубокое понимание того, как эти изменения повлияют на предприятие. Даже если они не согласны с окончательным решением, у них есть время, чтобы решить, принять ли новое направление или уйти изящно. Лица, находящиеся ниже по иерархии, редко имеют время для обработки серьезных изменений. Руководители не хотят, чтобы сотрудники беспокоились о событиях, которые могут никогда не произойти, пока не станет окончательно ясно, что изменения произойдут. Кроме того, бывают изменения (например, слияния и поглощения), требующие соблюдения определенной конфиденциальности. Таким образом, лица, которые не входят в состав рабочей команды, имеют гораздо меньше времени для подготовки к запланированным изменениям.

Каковы требования к управлению приводят к успеху изменений?

Программы управления изменениями организации требуют выполнения нескольких требований:

Хороший спонсор. Спонсорство имеет решающее значение. Покровитель OCM отвечает за разработку обоснования изменений и получение необходимых ресурсов OCM. Для этого спонсор нуждается в поддержке генерального директора, чтобы дать понять, что усилия важны.

Спонсор должен достаточно ясно понять причину изменений и подробно обсудить проблемы, которые привели к необходимости нового способа работы. Он должен быть достаточно уверенным, чтобы противостоять скептикам, оправдать выбранный подход и причины, по которым альтернативы были отклонены.

Спонсор должен понимать влияние на персонал. Хорошие спонсоры беспокоятся о сотрудниках, которые будут затронуты изменениями. Вместо того, чтобы сообщать о фактах, они внимательно слушают людей, сочувствуют им, когда новые способ работы вызывают трудности. Если люди должны быть уволены или поменять должность, спонсоры должны знать, когда это произойдет и как с каждым обращаются. Они объясняют, почему изменения были необходимы, и делают все возможное, чтобы сгладить переход для людей, чья работа изменилась. Лучшие спонсоры помогают каждому потерявшему работу найти следующую возможность.

Опытные команды по управлению изменениями уделяют внимание эмоциональной энергии организации. Они используют истории компании, язык и поведение, чтобы подчеркнуть те части текущей культуры, которые соответствуют запланированным изменениям. Эти команды хвалят то поведение, которое они хотят поощрить, публично признавая людей, демонстрирующих это поведение. Команды по управлению изменениями используют каждую возможность, чтобы усилить влияние изменений на предприятии.

Индивидуальная готовность к переменам. Люди должны быть готовы изучить новую информацию и принять новое поведение и подходы. Поскольку большинство людей предпочитают статус-кво, это может быть сложно. Как правило, большинство людей принимают только те изменения, которые имеют смысл, и улучшают содержание их работы или рабочую среду.

Награды и последствия. Основные изменения должны быть подкреплены наградами и последствиями. Индивидуальные планы работы с конкретными, измеримыми результатами должны усиливать желаемое будущее состояние. Лица, которые отвечают их целям, должны быть соответствующим образом вознаграждены.

Почему управление изменениями сложно?

Требуется много времени, чтобы изменить отношение и поведение. Реализация технических проектов, даже больших, легче планируется и управляется; руководители проектов знают, когда что делать и контролировать. Менеджерам OCM гораздо сложнее оценить прогресс; поддержка изменений бывает очень сложной. Как только устраняется одно сопротивление, находятся новые возражения, возвращающие старое поведение.

Руководители часто предполагают, что все, кого это касается, найдут экономическое обоснование настолько убедительным, что они автоматически примут новый способ работы. Но большинство людей сопротивляются переменам или непредсказуемы. Это создает несколько трудностей для команды OCM:

Средний и линейный персонал должен быть задействован [4]. Сотрудники среднего уровней и непосредственно исполнители могут поддерживать или прервать основную программу изменений. Поскольку они понимают рабочие детали текущих процессов, они могут предвидеть потенциальные проблемы и вероятные реакции клиентов. Руководители, не чувствительные к разрушению, часто считают, что на ранних стадиях процесса изменений лучше вовлекать меньше людей.

Вовлечение большего количества людей в процесс изменений создает дополнительную работу для команды OCM, но также и повышает приверженность. Сотрудники среднего и высшего звена, которые видят, что их предложения приняты, с большей вероятностью поддержат конечный результат.

Культурные различия могут осложнить OCM. Культурные нормы в организациях отличаются по всему миру. Команда OCM должна учитывать местные обычаи даже при наличии глобальной системы, предназначенной для стандартизации деятельности предприятия. Необходимо соблюдать осторожность, чтобы быть чувствительным к этим и другим культурным нормам:

Нарушение культурных норм может вызвать большое недовольство. Лучшие команды OCM очень чувствительны к местным культурным нормам, даже когда люди в штаб-квартире требуют стандартного развертывания проекта и стандартной программы OCM во всем мире.

Управление изменениями может быть запоздалой идеей. При значительных усилиях в технической области проектная команда часто поглощается изменениями бизнес-процессов, материальных активах и т.п. Если работа OCM не начинается одновременно с остальной частью программы, она может быть начата только тогда, когда техническая команда испытывает сопротивление со стороны конечных пользователей. Даже предприятия, утверждающие решающее значение OCM имеет, в случае разрастания бюджета — сокращают его на управление изменениями.

Управление изменениями может быть начато слишком рано. Усилия OCM должны быть тесно связаны с остальной частью программы изменений. Это особенно сложно с проектами, которые начаты до того, как создан окончательно внедряемый продукт. В отсутствие реальной информации о новой системе команда OCM либо звучит расплывчато, либо описывает, что, как они надеются, будет делать новая система. Когда новая система не реализуется быстро или имеет меньше функциональных возможностей, чем ожидалось, сторонники часто разочаровываются.

OCM и программа изменений могут быть прерваны. Рациональные и эмоциональные аргументы в пользу перемен должны быть тесно интегрированы. Часто руководители сообщают о рациональном, логичном обосновании изменений, в которых отсутствует эмоциональная привлекательность. Люди реагируют на призывы к действию, которые заставляют их чувствовать, что они являются частью чего-то более важного, чем любой отдельный человек, и на них воздействуют видения, которые захватывают как сердца, так и их умы.

Как должна быть организована команда управления изменениями?

Команда OCM должна быть интегрирована с командой, ответственной за реализацию проекта. Спонсором OCM должен быть старший исполнительный директор, часто генеральный директор. Спонсор — это группа поддержки, которая описывает, почему изменение важно и как оно поможет предприятию. Этот человек приобретает необходимые ресурсы, устанавливает цели OCM и последствия для отказа поддержать изменение.

Спонсора OCM поддерживает менеджер проекта OCM, который руководит повседневной деятельностью команды OCM. Менеджер проекта OCM работает в тесном сотрудничестве с менеджером всей программы, ответственным за реализацию изменений. Вместе руководитель проекта OCM и руководитель программы в целом координируют обучение, коммуникацию и признание сторонников.

После внедрения чемпионы продолжают следить за тем, чтобы изменения поддерживались и использовались лицами, чья работа изменилась. Они продолжают поддерживать преимущества изменений и обращают особое внимание на тех, кто испытывает трудности с изменениями. Иногда они просто слушают; в других случаях предоставляют дополнительное обучение или другую помощь.

Лучшие чемпионы пользуются уважением, даже если они не очень высоки в организационной структуре. Они обладают неформальной властью как лидеры общественного мнения, выполняя свои обязанности грамотно и с изяществом. Многие из них уже давно работают на предприятии. Часто они служат неофициальными тренерами для новых сотрудников, которые могут быть более старшими в иерархии. Они мотивируют других, вдохновляя их на хорошую работу. Другие сотрудники ищут их, чтобы определить, будут ли люди, ведущие крупную инициативу, достаточно настойчивы, чтобы добиться изменений.

Цели управления изменения — это группы и отдельные лица, которым необходимо изменить свое поведение и свое отношение. Они являются тему, для кого обучают для реализации изменений. Поскольку сотрудники становятся сторонниками перемен, их обычно признают за их поддержку.

Каковы основные шаги в программе управления изменениями?

Программы управления изменениями организации обычно сложнее, чем программы, которые они поддерживают. Программа OCM должна адаптироваться и изменяться на лету, чтобы приспособиться к капризам человеческой натуры, когда сторонники отступают, а скептики становятся сторонниками.

Хотя существуют разные подходы к OCM, большинство из них можно обобщить в четырех основных шагах ниже:

Вовлечение. Программа начинается, когда спонсор создает видение, описывающее работу предприятия в будущем. Это видение должно включать выгоды, которые будут получены предприятием, и описание того, как изменения повлияют на персонал. В идеале, улучшение рабочей среды будет очевидным для большинства сотрудников.

В рамках взаимодействия команда OCM обсуждает грядущее изменение с потенциальными сторонниками, чтобы определить их готовность поддержать изменение и создать ощущение срочности для осуществления изменения. Команда OCM также выявляет вероятных скептиков и пытается определить их проблемы. Во многих случаях команда поручает провести официальную оценку готовности к изменениям, чтобы получить более точное представление о состоянии организации.

По мере того, как становится все более очевидным, какие заинтересованные стороны поддерживают изменение, а какие нет,команда OCM создает план изменений с конкретными действиями для каждого человека и группы. Отдельные члены OCM назначаются для работы с отдельными заинтересованными сторонами, отчасти исходя из прочности отношений между членом команды OCM и конкретной заинтересованной стороной.

На этом этапе команда OCM начинает оценивать степень, в которой заинтересованные стороны принимают изменения. Меры по принятию являются неформальными и основаны на впечатлениях от поведения на собрании, личных дискуссий и других взаимодействий.

Близкая дистанция. Во время внедрения команда OCM общается с людьми на всех уровнях предприятия, чтобы заручиться их поддержкой. Как правило, общение начинается с официального объявления генерального директора, которое поддерживается видео, электронными письмами, объявлениями о входе в систему на рабочих местах, общими встречами в т.п. Команда OCM надеется расширить возможности сторонников и помочь отдельным лицам или группам быстро добиться успеха. Группа OCM публично определяет и отмечает успехи и награждает лиц, ответственных за каждый успех.

По мере продолжения развертывания часто используются поведенческие опросы, чтобы лучше оценить принятие и приверженность сотрудников изменениям. Специальные вмешательства создаются и используются для отдельных лиц и групп, которые, кажется, не хотят принимать изменения.

Усилить. Поскольку люди редко ведут себя так, как им хотелось бы, чтобы другие вели себя, команда OCM регулярно пересматривает и обновляет изменения целей, вознаграждений, коммуникаций и последствий. Опыт лучший учитель. Повторные взаимодействия с отдельными заинтересованными сторонами обычно показывают степень их принятия, что позволяет команде OCM корректировать свой подход по мере необходимости.

Задачи, проекты и поведение, которые поддерживают изменение, должны быть частью индивидуальных планов эффективности. Элементы в плане эффективности должны быть четкими, измеримыми и достижимыми. Кроме того, эти элементы должны быть соответствующим образом взвешены по сравнению с другими целями в плане эффективности.

Управление изменениями редко бывает простым. План OCM может быть изображен в виде диаграммы Ганта с использованием тех же инструментов, что и план технического проекта. Однако на практике деятельность OCM редко имеет четкие задачи, прецеденты и сроки. Большинство команд OCM повторяют четыре вышеупомянутых шага многократно во время любой работы OCM. Уроки, извлеченные в любой момент, включены в концепцию и коммуникации OCM. Работа OCM не завершена до тех пор, пока изменения не будут полностью внедрены и приняты людьми.

Почему люди сопротивляются переменам?

Сопротивление является естественной частью процесса изменений [6]. Когда ожидания нарушаются, люди часто чувствуют себя некомфортно. Даже позитивные изменения, такие как брак или рождение ребенка, могут вызывать дискомфорт. Вот некоторые причины, по которым сотрудники сопротивляются изменениям и как это влияет на процесс управления изменениями:

Неумение. Людям может не хватать необходимых навыков или знаний для работы в новых условиях. Страх перед неизвестным может помешать людям в полной мере участвовать в тренировках. Некоторые беспокоятся, что не смогут понять, как работать с новой системой, и их будут омрачать более умные коллеги. Другие группы могут не иметь ресурсов для работы в измененной среде. Это может стать проблемой, если приобретающая компания сворачивает отдел.

Нежелание. Люди, которые не верят в перемены, обычно сопротивляются переменам. Причины могут включать следующие: они не видят никакой ценности для нового способа работы; они считают, что изменение слишком сложно; они воспринимают изменения как слишком рискованные. Другие люди могут полагать, что был выбран неправильный вариант. Третьи опасаются, что их работа будет менее важной, и они больше не будут экспертами.

Усталость от изменений. Изменение требует больших умственных усилий. Люди, которые говорят на разных языках, когда путешествуют из страны в страну, оказываются истощенными в конце каждого дня, даже если все, кого они посещают, пытаются говорить на родном языке путешественника. Умственное усилие, чтобы понять слова, сказанные людьми, которые плохо говорят на языке, требует интенсивной концентрации. Слишком много новых систем, реорганизаций, слияний или других изменений также могут вызвать усталость от изменений. Через некоторое время большинство людей жаждут стабильности; в какой-то момент мало кто предпримет дополнительные усилия, необходимые для проведения еще одного изменения.

Личные проблемы. Мало кто ведет идеальную жизнь и все о чем-то беспокоятся. Люди, близкие к выходу на пенсию, сталкивающиеся с разводом, серьезными заболеваниями или другими личными проблемами, часто сопротивляются всем изменениям, чтобы чувствовать, что они сохраняют некоторый контроль над своей жизнью [7]. Интеллектуально эти люди могут понять причины изменений, но эмоционально они часто испытывают трудности или вообще невозможность принять изменения. Внимание к каждому особому случаю с помощью сострадания создает поддержку для изменений, а нечувствительность может повернуть остальную часть предприятия против изменений.

Сопротивление не обязательно является признаком нелояльности или некомпетентности. Обычно это показывает, что сопротивляющиеся люди либо не согласны с видением, либо не имеют возможности осуществить изменение. Лучшие программы управления изменениями побуждают людей обсуждать свои проблемы и никогда не подавлять инакомыслие. В конце концов, проблемы не могут быть решены, если команда OCM не знает, что они существуют.

Читайте также: