Современные модели управления предприятием кратко

Обновлено: 05.07.2024

Целью менеджмента является обеспечение эффективности управления, при этом различные модели менеджмента получают широкое распространение в различных государствах.

Различные модели менеджмента развиваются на базе традиций каждой страны, а также в соответствии с путями становления и развития предпринимательства.

При рассмотрении различных моделей менеджмента чаще всего выделяют:

Американскую модель,
Японскую модель,
Европейскую модель.

Японская модель менеджмента

Различные модели менеджмента можно начать рассматривать с японской модели, которая была сформирована под воздействием 2 факторов:

Освоение зарубежного организационного и управленческого опыта с творческим подходом,
Последовательно сохранялись национальные традиции.

Для японской модели менеджмента были характерны следующие черты:

1.) Сдержанность, стремление к новому, дипломатиям,

2.) Приверженность к коллективной организации труда,

3.) Патернализм, который представляет собой благотворительной, отеческое отношение руководства к работникам,

4.) Постановка четкой и понятной цели для всего коллектива, благодаря чему происходит объединение и сплочение коллектива,

5.) Мотивация и стимулирование работников,

6.) Отождествление работников с предприятием и др.

Американская модель менеджмента

Американская модель, которая когда-то занимала передовые позиции, в последнее время утрачивает лидирующее мировое положение. Все больше американская модель стала использовать некоторые элементы японской модели.

Американская модель менеджмента в большей степени обусловлена национальными особенностями американцев: желание бороться до конца, утверждение своего превосходства и жизненности.

Для американской модели менеджмента характерны следующие особенности:

Рассмотрение организации в качестве закрытой системы, успех каждой компании зависит в первую очередь от внутренних факторов,
Непрерывное наращивание производства и углубляющаяся специализация,
Жестко организованная система управления,
Индивидуальная ответственность каждого работника и оплата в соответствии с индивидуальными результатами работы,
Управление, направленное сверху вниз и др.

Российская модель менеджмента

Различные модели менеджмента были сформированы в прошлом веке, российская же модель менеджмента относительно молодая и начала формироваться совсем недавно.

Для российской модели менеджмента характерны следующие черты:

Ориентация на работника и его возможности, большое внимание уделяется исследованию организационной культуры, проблем лидерства и руководства, а также демократизации управления,
Организация в российской модели представляет собой открытую систему, на которую воздействуют внешние и внутренние факторы,
Внедрение функции контроля и регулирования процессов,
Недоверие со стороны менеджеров верхнего звена подчиненным и неумение стимулировать деятельность работников.

Европейская модель менеджмента

Изучение различных моделей менеджмента следует завершить рассмотрением европейской модели, которая зарекомендовала себя в качестве достаточно эффективной и используется в странах Европейского Союза.

Для европейской модели менеджмента характерны следующие черты:

Четкое определение уровня ответственности для каждого сотрудника,
Доверительные отношения между членами коллектива,
Высокая самостоятельность компаний в производственных и хозяйственных вопросах,
Решение социальных вопросов, высокий уровень заработной платы, гарантии работникам, Высокая заинтересованность каждого сотрудника в работе, добровольные жертвования своим временем, цель на успех компании в целом.

Примеры решения задач

2. Американская модель,

3. Российская модель.

A. Принцип индивидуализма в основе работы.

Б. Большое значение принципа коллективизма и присутствие патернализма.

В. Недоверие со стороны менеджеров верхнего звена подчиненным и неумение стимулировать деятельность работников.

Для этого им потребуются лидеры, думающие, прежде всего о людях (а не мачо-менеджеры). Однако слишком многие руководители будут считать себя контролерами, распорядителями или бухгалтерами.

Последователи подчиняются авторитету лидера в том случае, если они верят, что лидер предлагает им реальные выгоды.

Секрет лидерства ДЖОН ЭДЕР раскрывал в комментариях к графической модели, где вводит четкое различие между управлением и лидерством и отмечает, что эффективность команды в равной степени зависит и от неё самой и от качества лидерства.

Так, лидеры должны уметь вдохновлять других (что вытекает из их собственной мотивации, а также из умения передать свой энтузиазм и увлеченность остальным членам команды.

Джон ЭДЕРО выделил ключевые функции лидерства:

Существуют и другие современные модели управления организациями. Так, в соответствии с классификацией Х. ШОЛЬЦА существует 3 три группы теорий мотивации (см. схему):

2) содержательные теории, базирующиеся на анализе структуры потребностей и мотивов личности и их проявлений (теории Маслоу, Герцберга, др.);

3) процессуальные теории, позволяющие выйти за рамки изучения отдельного индивида и исследовать влияние на мотивацию различных факторов внешней среды.

Теория мотивации

Содержательные теории

Теории, основанные на образе работника

Процессуальные теории

А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д.Мак Клеланд

Д. Макгрегор, У. Оучи

С. Адамс, В. Врум, Л.Портер -Э. Лоулер, Дж. Аткинсон

Рис. Теории мотивации

В начале 60-х годов Дугласом Макгрегором была предложена модель, которая обобщала многовековой опыт деятельности человека и предполагала специфическую модель деятельности (это теории "Х" и "У"), ориентирующуюся на человеческий аспект

Сторонники теории "Х" считали, что ленивый человек сам избегает ответственности, поэтому желает, чтобы им управляли.

1) среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление отлынивать от неё;

2) чтобы заставить людей прикладывать усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять, угрожать им наказаниями;

3)как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и, прежде всего, хотят безопасности.

В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность её целям, высвобождать их энергию и направлять её решение организационных задач фирмы.

Сторонники теории "У" исходили из убеждений, что человек по натуре - творец и для нормального человека характерно чувство ответственности.

1) затраты физических и интеллектуальных усилий в работе для среднего человека также естественны, как игра или отдых;

2) контроль извне и угроза наказания не являются единственным стимулом и средством поощрения усилий работников в интересах компании;

3) преданность общим целям непосредственно связана наградой за усилия., затраченные на их достижение, причем особенно ценным является моральное удовлетворение, которое может стать прямым результатом усилий, направленных на решение задач организации.

4) в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремиться к этой ответственности;

5) людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.

ВЫВОД: сам Макгрегор утверждал, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, в то время как неэффективные руководители недоверчивы и циничны.

В последующем (20 лет спустя) Уильям ОУЧИ выдвинул теорию "Z", в соответствии с которой, к работникам организации следует относиться как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ее ценности.

Культурные переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики в компаниях типа Z	Характеристики в американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широко специализированная	Умеренно специализированная	Узко специализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решений	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Таблица 2.-Модель организации Z

Для того, чтобы внедрить изменения в бизнес и сделать его эффективным, осуществить цифровую трансформацию, необходимо понимать, что нужно менять, т.е. разобраться в исходных данных. То, каким образом в бизнесе осуществляется менеджмент, имеет ключевое значение для его эффективности. Рассмотрим шесть основных моделей управления.

Первая - административно-хозяйственная.

Применяется для управления хозяйством, производством, делопроизводством собственниками бизнеса, руководителями заводов.

Они мыслят алгоритмами и правилами (инструкциями), спускаемыми в формате вертикального управления менеджмента сверху, так же, как и бюджет расходов.

Цель никого не волнует, бизнес – заказчиков нет, персонал выполняет работу только, когда скажут и только благодаря контролю. Ошибки часто скрываются, чтобы не получить по голове, из-за чего страдает эффективность.

Эта модель успешно справляется с простыми задачами, но не запутанными, которые часто встают перед современным бизнесом. Креативность и продуктовый подход отсутствуют.

Вторая модель – проектная.

По ней, например, часто работают IT-менеджеры, которые мыслят проектной документацией и финансовыми моделями. В этой модели появляются четкие цели, начало и конец проекта, дедлайны, метрики, ролевая структура, автономное распределение и перераспределение ресурсов, согласование бюджета и бизнес – заказчики.

Проектный менеджмент работает вотерфольно, каскадно *waterfall* - сначала проект долго готовится, а потом делается. Один из плюсов - отсутствие неожиданностей, всё идет по плану.

Третья модель - бизнес-процессная.

По ней часто работают цифровые трансформаторы с процессным менталитетом. В ней благодаря автоматизированному (не на бумаге) прописыванию бизнес – процессов и их оптимизации по цепочке ценностей value chain цели достигаются быстрее и дешевле.

Появляются проектные метрики – например, за 6 месяцев на 16% минимизировать расходы

Четвертая модель - MBA- master business administrating (бизнес-администрирование).

Это уровень управления топ-менеджмента, мыслящего верхнеуровневыми метриками, такими, как маржинальность, волатильность/

Всё обучение MBA построено на кейсах, а не на алгоритмах (BCG). В этой модели нет алгоритмов, главное – выполнить стратегию. Задачи топ – менеджмента – это повышение управляемости, прозрачности и капитализации компании, запуск новых бизнес юнитов и команд.

Пятая модель – продуктовая

Чтобы в ней работать, необходимо иметь продуктовое мышление, свойственное хорошим продуктовым специалистам, продуктовым командам.

Эта модель работает на основе фреймворка, предназначенного для быстрого производства и вывода на рынок продуктов, востребованных клиентами.
Внешний клиент впервые становится главным именно в этой модели, бизнес – заказчиком, всё делается для него и его CSI.

Шестая модель – венчурная, инвестиционная.

Это все новые цифровые бизнесы. Инвесторы вкладывают средства в изначально убыточные стартапы, в будущую капитализацию которых и получение прибыли они верят.

Итак, основные модели управления бизнесом:
1. Административно – хозяйственная
2. Проектная
3. Бизнес – процессная
4. MBA
5. Продуктовая
6. Венчурная

Каждой свойственен свой тип мышления, понимая который, можно находить язык для общего понимания целей и задач компании, трансформации бизнеса и вывода его на новый уровень эффективности.

— Модель управления — понятие, которое включает в себя разнообразные элементы, такие как организационная структура, корпоративная культура, методы мотивации, различные политики компании и другие. На мой взгляд, один из наиболее важных элементов — это общий принцип управления, характер реализации властных полномочий руководства, так как в большей мере именно руководитель выбирает управленческую модель.

Я возглавляю компанию, которая работает в сфере информационных технологий, а также оказывает услуги в области бизнес-консалтинга, поэтому каждый день я вижу множество примеров разных подходов к управлению. По степени распространенности я бы все же дифференцировал данные подходы в зависимости от того, какое влияние оказывает на компанию руководитель. Существует две экстремальные ситуации: когда первое лицо контролирует буквально все решения в организации, — авторитарная модель, или делегирует 100% принимаемых решений кому-то еще, — демократическая модель. Оба подхода встречаются на российском рынке повсеместно. Причем квалифицировать таким образом можно как крупные компании, так и средние и даже мелкие. Очевидно, что наиболее успешными являются организации, где найден определенный баланс между тем, какие решения первое лицо принимает сам, а какие делегирует.

Среди ваших коллег, конкурентов и заказчиков, встречаются эти крайности?

— Да, встречаются и абсолютно авторитарные лидеры, и приверженцы командного руководства. Чаще всего, конечно, характер управления не столь резкий. Хотя общая закономерность сохраняется. Так, российские компании ИТ-отрасли исторически сильно зависят от своих основателей и руководителей. На нашем рынке практически нет примеров безболезненной смены руководителей или акционеров. Как только это происходит, компания начинает испытывать серьезные трудности. Это говорит о том, что большинство ИТ-компаний придерживаются модели управления, близкой к авторитарной. Руководители принимают все важные решения, на них замкнуты практически все важные полномочия, и в большинстве случаев вокруг них строится корпоративная культура. Причем еще раз повторю, это не зависит от размера компании.

Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели. Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти — цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно: они работали в другой стране и по другим правилам.

Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х — начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 года демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.

Каких моделей придерживаются глобальные компании?

— Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее, есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому — компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000-2009 годах. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.

Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?

— Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах. В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.

В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.

Накопились ли претензии у специалистов по управлению к существующим и применяемым моделям? Какие?

— Я думаю, претензии у специалистов могут быть не к моделям, а к навыкам руководства. Как я уже сказал, любая модель может быть хороша или плоха в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании, и в этом случае на первый план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает команду единомышленников. Но порой руководители, делегируя ответственность и обязанности, могут забыть, что одними и теми же полномочиями они наделили разных людей. Тем самым они провоцируют конфликты и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать пример и идеи талантливых людей, демотивирует их.

Как работают консультанты по управлению, приходя в компанию?

Какие типичные фобии можно наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?

— Если говорить про харизматичного лидера, — это полное недоверие к людям и уверенность, что без него ни одно решение не может быть принято надлежащим образом. Типичная фобия приверженцев демократической модели — не включить в принятие решение одного из членов команды. Это приводит к возникновению круговой поруки, когда каждый чих должен быть согласован и утвержден со всеми без исключения. Нередко причиной данной фобии становится чересчур активное вмешательство в руководство фирмой акционеров компании, которые ранее отошли от дел. В России, к сожалению, эти фобии встречаются очень часто.

Расскажите об интересных проектах по изменению системы управления.

— Искусственно перейти от авторитарной модели к модели демократической достаточно тяжело. В России этого можно добиться, в основном, благодаря смене руководителя или его психологического портрета. Если руководитель одновременно является акционером, сделать это еще сложнее. Вследствие этого успешных примеров смены управленческой модели у нас не так много.

Автор: Сергей Шилов, управляющий партнер и основатель компании AT Consulting

Читайте также: