Модели управления персоналом кратко

Обновлено: 04.07.2024

Повышение экономической эффективности и результативности – одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом.

Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов (материальных, финансовых, временных, энергетических), но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач. Основные функции менеджмента (планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль) фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов.

Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии. Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр. [3].

Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты.

‒ индивидуальная ответственность работника вне зависимости от должности;

‒ коллективное принятие решений;

‒ долгосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала;

‒ забота менеджмента организации о душевном комфорте и физическом здоровье работников;

‒ большая мера ответственности руководителя, чем работника;

‒ индивидуальное принятие решений менеджером;

‒ краткосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала, связанная преимущественно с выполнением проектных работ;

‒ документирование всех управленческих процессов по строгой теоретической базе с использованием нормативов;

‒ четкая иерархическая структура, в которой часто выражено единоначалие;

‒ строгое соблюдение должностных инструкций;

‒ незамедлительный контроль качества выполненной работы;

‒ строгие материальные санкции за нарушение трудовой дисциплины, правила которой установлены внутренним регламентом организации;

‒ установление идентичных условий режима труда и отдыха, системы стимулирования для сотрудников одного горизонтального уровня иерархии.

Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:

Применяется во многих странах Юго-Восточной Азии и Европейского союза, на протяжении долгосрочного периода доказывая свое преимущество и результативность, поскольку использовавшие ее организации получали стабильные и высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности.
Зарекомендовала себя в странах с рыночной экономикой, где высока роль государства в макроэкономических процессах.
Оказалась эффективной в недавно образованных организациях и в малом бизнесе, где наиболее востребованы универсальные сотрудники, ограничения на которых налагать в силу незначительного количества ресурсов не имеет смысла. Подобные организации нередко имеют размытую структуру управления, строятся на сложившихся родственных отношениях. Кроме того, документирование управленческих процессов и безоговорочное следование инструкциям может оказаться никому не нужным и высоко затратным процессом.
Наиболее продуктивна в наукоемких отраслях промышленности, в которых для создания инновационных продуктов необходим творческий, аналитический, созидательный, нетривиальный, неформализованный подход.

Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации (всех без исключения иерархических уровней) формируют различия между компаниями. Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации. Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Литература

Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 c.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2012. – 492 c.
Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – 342 с.

Публикация научной статьи. Пошаговая инструкция

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника.

- краткосрочным наймом за пределами организации;

- отбором кадров по профессиональным критериям;

- конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

- минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

- игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор - денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

- связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

- преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

- переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

- инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

- непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

- участие работников в управлении;

- постоянную ротацию кадров;

- групповые принципы продвижения, вознаграждения;

- обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

- на социальном партнерстве и коллективном договоре;

- предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

- сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

- создании благоприятных условий труда;

- поощрении открытого делового общения;

- помощи в поисках работы при увольнениях;

- участии в прибылях;

- постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

- ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

- незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

- непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

- слабым давлением на организацию специалистов извне;

- трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

- опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

- коллективные результаты труда и вознаграждение;

- воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

- стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

- ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления, это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

УЧР исходит из того что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

УЧР рассматривает персонал как один из важнейших ресурсов организации.

УЧР наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе, компании, практикующие УЧР, как правило, отличаются большей эффективностью.

· - Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.

· - Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.

· - Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации со стратегией организации.

· - УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного климата в организации.

· - Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.

· - Сокращение статусных различий.

· - Обеспечение благоприятных условий труда.

· - Поощрение участия работников в принятии решений.

· - Обучение работе в команде.

· - Повышение квалификации работников.

В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Эталон единицы силы электрического тока: Эталон – это средство измерения, обеспечивающее воспроизведение и хранение.

Пример оформления методической разработки: Методическая разработка - разновидность учебно-методического издания в помощь.

Управление персоналом

Грамотный подход подразумевает внимание к взаимосвязи между степенью удовлетворённости сотрудников и уровнем их вклада в процесс достижения целей компании, главными из которых остаются:

рентабельность производства;
экономия расходов;
лояльность клиентов.

Такое понимание постепенно сложилось к концу прошлого века и завоевало прочные позиции в наступившем. Крайне противоречивые взаимоотношения работодателей с персоналом, жёсткий регламент их взаимодействия сменились кооперацией, характеризующейся следующими факторами:

корпоративность в пределах малых трудовых коллективов и групп;
направленность на интересы клиентов;
вовлечённость работников в достижение целей компании;
распределение ответственности между лидерами малых групп в организованной иерархии внутренней структуры предприятия.

Цели управления персоналом в современной организации

Деятельность по управлению сотрудниками невозможна без разработки структуры, обеспечивающей связь между руководящим и подчинённым звеньями. Для этого необходимо правильно ставить цели, которые оцениваются по 3 главным критериям.

Из таблицы видно, что цели управления предполагают решение различных задач. От того, в какой степени совмещаются критерии и не допускается конфликт интересов, зависит эффективность компании в целом.

Отечественное предпринимательство чаще использует первый из терминов, не всегда при этом понимая разницу между ними. А она — на поверхности. Управление персоналом предполагает наличие у компании сотрудников как определённого трудового ресурса.

Признание этого ресурса человеческим обуславливает более глубокий подход к вопросам руководства им с сохранением главной цели в виде роста корпоративной выгоды. Конкретные различия для иллюстративности лучше рассмотреть в виде таблицы.

Критерий	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Роль	вспомогательная, реактивная	инновационная, проактивная
Акцент	тактические цели	стратегия
Ответственность	на кадровом департаменте	на руководстве в целом
Сосредоточение	на потребностях и интересах работника	на требованиях к сотруднику в плане целей компании
Персонал — это…	издержки, требующие контроля	инвестиции, способные к развитию
Конфликты регулируются	вышестоящим руководством	лидерами малых трудовых групп
Планирование условий занятости	в ходе коллективных переговоров	на уровне топ-менеджмента
Заработная плата	устанавливается в зависимости от внутренних факторов организации	устанавливается в целях повышения конкурентоспособности
Функция отдела кадров	вспомогательная для основных отделов	вклад в добавочную стоимость
Влияние на перемены	содействие	стимулирование
Приоритет целей	коммерческие, но с учётом интересов сотрудников	корпоративные
Подход к развитию работников	односторонний	гибкий

высокая оплата труда;
медицинские полисы для работников и их родных;
уникальный уют офисов (центры релаксации, парикмахерские и фитнес-залы);
пенсионное обеспечение и страхование жизни;
свобода в путях достижения результата;
компенсация расходов на питание и транспорт;
2-месячный отпуск при рождении ребенка;
после смерти работника 50% его заработной платы выплачивают семье в течение 10 лет.

Подробный рассказ обо всех нюансах внутренней политики интернет-гиганта требует отдельной статьи. С другой стороны, это всего лишь современный подход к управлению персоналом.

Что включает современный подход к управлению персоналом

В нынешних условиях общемировая практика менеджмента использует широкую гамму методик и технологий. Общим для них остаётся единый подход к управлению трудовыми ресурсами. Он включает в себя:

определение потребности в работниках высокой квалификации;
формирование штатного расписания и разработку инструкций по должностям;
отбор штата и создание трудового коллектива;
мониторинг работы и анализ её качества;
программную работу по профессиональной подготовке и повышению уровня квалификации;
аттестацию работников согласно установленным методикам и критериям оценки;
комплексное стимулирование: оплата труда, премирование, бонусы, карьерный рост.

Наличие единого подхода не означает однообразия в современных методиках кадрового менеджмента. Различные практики разделяют по основным моделям.

Модели управления персоналом

Управление по целям

Эта управленческая система основана на задании установленных результатов. Свойственна организации менеджмента в децентрализованной структуре. Определение задач поручается рабочим группам. Включает последовательные этапы постановки, измерения и контроля целей.

Менеджмент на основе мотивации

Основной упор — внимание к потребностям персонала, сочетание личной заинтересованности сотрудников и корпоративных целей. Такой менеджмент зависит от грамотного создания управленческой системы, основанной на приоритетности мотивации за счёт верного выбора её наиболее эффективной формы.

Рамочное управление

Предполагает создание условий, благоприятных для проявления самостоятельности, ответственности и инициативности подчинённых, для чего необходимо повышать степень организованности работающих и улучшать внутреннюю коммуникацию в коллективе. Привносит усиление удовлетворённости сотрудников результатами своего труда. Заметно развивает корпоративность управленческого стиля.

Управление на основе делегирования

Считается более совершенной управленческой концепцией по сравнению с предыдущими. Предусматривает передачу работникам широких прав на принятие решений. Требует повышенной компетенции персонала, на который возлагается большая ответственность.

Управленческое делегирование отличает сочетание постановки задач, определения пределов выбора решений и распределения ответственности за окончательные итоги.

Партисипативное управление

Исходит из того, что, участвуя в бизнес-процессах и менеджменте компании, рядовой сотрудник испытывает чувство удовлетворения этим. Заинтересованность растёт, что повышает производительность труда.

Основные предпосылки модели:

персоналу передаётся право на выбор вариантов: технологии выполнения задач, производственного ритма, планирования труда и др.;
сотрудники привлекаются к решению вопросов рабочего графика, денежного поощрения, распределения ресурсов и т.д.;
представителям низового звена предоставляется право контролировать качество выпускаемой продукции, а также определять меры ответственности за результаты деятельности;
трудовому коллективу предоставляется возможность совместно участвовать в бизнес-процессах и инновационной деятельности организации.

Предпринимательское управление

Сущность модели заключается в усилении деловой активности всего коллектива, который объединяет творческих новаторов и предпринимателей. Философия предпринимательства распространяется не только на кадровую, но и все остальные управленческие системы. В поиск потенциала, постоянное самообучение, корпоративное партнёрство вовлекается каждый член организации.

Растущее взаимодоверие подталкивает к большей кооперации и активной самореализации. Менеджмент переориентируется с принуждения на демократичность, интеграцию низовой инициативы с планированием бизнес-стратегий компании.

Концепции кадрового менеджмента

Различные подходы к кадровому менеджменту

В теории экономического подхода главная роль отведена технической подготовке работников. Персонал рассматривали только с точки зрения его функциональности. Работа оценивалась по затраченному времени и оплате. Такая организация представляла собой последовательность строго определённых взаимоотношений, а потому и функционировала, как механизм: без особых сбоев и неожиданных изменений. Сначала отразилась в марксистской и тейлористской теориях, затем — в советской практике, когда эксплуатацию труда осуществляло государство.

Следующий по времени подход — органический. Он вывел менеджмент из устоявшихся традиций. Кадровый сектор отошёл от простой регистрации и контроля к поиску новых сотрудников, карьерному планированию, оценке представителей управленческого звена, а также повышению профессиональной квалификации.

Последний по времени — гуманистический подход. Он основан на управлении человеком и организацией как феноменом культуры. Это целостная картина целей и ценностей, поведенческих принципов и методов реагирования.

Давление культурного контекста на кадровый менеджмент становится всё более явным. Японский опыт показывает, что организация из места работы превращается в полноценный общественный коллектив со всеми прилагающимися моментами:

отношения руководителя и подчинённого приобретают характер патернализма;
пожизненный найм и наследование профессии связывают семью и работу в нечто целое;
взаимная зависимость в духе сотрудничества.

Самые различные проекты (хозяйственные, управленческие, коммерческие или производственные) с использованием этого ресурса создают или успешно реализуют широкий ряд экономических и организационных преимуществ. Он становится фундаментальным активом компании. Без него невозможно создание и внедрение новых методик и технологий.

Современные модели управления

На современном этапе выделяют следующие модели кадрового управления:

а. технократическая: основывается на управленческих методах, подразумевающих персональную зависимость и исполнение поручений под контролем;

экономическая: опирается на коллективное контролирование, личную инициативу и мотивацию;

современная: использует партнёрство, лидерство, приверженность коллективу и производственное творчество.

Каждой из перечисленных моделей управления свойственны определённые недостатки и преимущества. Идеальную теорию кадрового менеджмента пока только строят.

Стратегии менеджмента, или управления персоналом

Стратегия менеджмента — разработанное дирекцией приоритетное направление деятельности. Характеризуется определением качественных показателей, которые позволят достичь намеченные цели в долгосрочной перспективе. Целью, как правило, ставится создание устойчивого коллектива из ответственных профессионалов своего дела. Учитывает стратегические цели и наличие ресурсов.

Основываясь на избранной стратегии, руководство вырабатывает собственную кадровую политику.

Кадровая политика организации

Кадровая политика организации — это главная линия работы с сотрудниками, в которой отражено сочетание принципиальных норм, правил и методик. Целью политики является достижение сбалансированности процессов пополнения и сохранения количества сотрудников и качества персонала с учётом потребностей предприятия, положениями законодательных актов и ситуацией на рынке трудовых ресурсов. Не везде приобретает документально оформленный вид, но присутствует в любой компании, в том числе и в недавно созданных, и в переживающих период развития.

Управление персоналом развивающейся организации

По этим причинам существенный вес приобретает задача привлечения персонала. По статистике, её решение занимает до 70% рабочего времени кадровиков. В этом свете кадровый департамент распространяет влияние на вопросы корректировки оргструктуры, управленческих принципов. Особую значимость получает создание системы командного менеджмента.

Технологии и методы управления персоналом

Организация подбора и найма нового персонала называется технологией управления кадрами. На первом этапе она включает оценивание соответствия требуемой квалификации, затем — обеспечение скорейшей адаптации в коллективе. В последующие периоды к задачам добавляются продвижение новичка, его мотивация, а также помощь в преодолении конфликтных или стрессовых ситуаций.

Под методами кадрового менеджмента понимают набор приёмов, применяемых руководством по отношению к подчинённым для достижения намеченных целей.

Методы формирования кадрового состава

Методы набора персонала разделяют на 2 группы.

Внутренний набор:

конкурс внутри компании: кадровый департамент рассылает по отделам сведения об имеющихся вакансиях, извещает сотрудников с просьбой порекомендовать знакомых или родственников;
совмещение должностей: обычно используется при временной замене работника или для работы с небольшим объёмом;
перемещение сотрудника (ротация).

Внешний набор:

служба занятости;
кадровые агентства;
поиск через СМИ.

b. Методы поддержания работоспособности персонала

Работоспособность сотрудников непосредственно влияет на результативность работы. Готовых рецептов или подробных списков способов её поддержания не разработано. Однако соблюдение ряда правил поможет в сохранении этого фактора.

В первую очередь необходимо создать благоприятные условия для трудовой деятельности, исключить предпосылки для развития утомляемости, которая может повлечь ухудшение самочувствия или заболевание работающего.

планирование трудового процесса;
нормирование и правильную организацию деятельности;
грамотное сочетание работы и отдыха.

Задачи управления персоналом

К общим задачам менеджмента можно отнести обеспечение кадрами, их использование, а также их профессиональное развитие. Департаменты управления персоналом трудятся на достижение этих задач. В более расширенном понимании к числу задач кадровиков также относятся:

участие в достижении корпоративных целей;
предоставление компании квалифицированных и мотивированных кадров;
использование способностей работников в полной мере;
развитие стимулирующих методик;
усиление удовлетворённости работой;
совершенствование системы профобразования и повышения квалификации;
создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;
обеспечение карьерного роста работающих;
стимулирование творческой активности сотрудников;
улучшение методик оценки работников;
повышение качества условий трудовой деятельности и жизни персонала.

Менеджмент организации как специальность

Деятельность менеджера организации распространяется на обширную область. Это и обеспечение эффективного руководства предприятием, и разработка управленческих систем, и модернизация управления согласно существующим тенденциям развития экономики. В качестве объектов приложения сил выступают: предприятия различного сектора, учреждения госкорпораций и компаний.

Специалист в сфере менеджмента отличается наличием системного понимания тенденций и структуры мировой и отечественной экономических сфер. Он разбирается в хитросплетениях макроэкономических процессов на современном этапе, а также способен проследить взаимосвязь политики и экономики.

Как управление персонала влияет на работу компании? Почему она является актуальной сейчас? Потому что, кадры являются одним из самых важных ресурсов компании, и потому так нужны знания и навыки грамотного руководства, для того чтобы все сотрудники работали слаженно и во благо цели организации. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее и попробуем разобраться, что же такое управление персоналом.

Управление персоналом

Это обуславливается новым взглядом на саму концепцию управления персоналом в течение последних десяти лет двадцатого века. Взамен противоречивому характеру отношений между работниками и работодателями, в случае чего в организации осуществлялась жесткая регламентация процессов взаимодействия с персоналом, появилась атмосфера сотрудничества, для которой характерен следующий ряд особенностей:

Нацеленность на удовлетворение клиентов;
Сотрудничество небольшими рабочими группами;
Расслоение организационных структур с иерархией и назначение лидеров рабочих групп ответственными;
Существенное направление внимания на цели компании и вовлечение сотрудников в достижение этих целей

Современный подход к управлению персоналом подразумевает:

Анализ качества работы и контроль;
Планирование потребности в высококвалифицированном персонале;
Составление расписания персонала и составление должностных инструкций;
Разработка программ повышения квалификации и профессиональной подготовки;
Аттестация сотрудников;

премии,
льготы,
заработная плата,
продвижение по карьерной лестнице.

Модели управления персоналом

Современные условия управленческой практики применяют различные технологии управления персоналом и модели кадрового менеджмента, которые нацелены на более полную реализацию творческого и трудового потенциала сотрудников для достижения, как экономического успеха компании, так и удовлетворенности сотрудников. Можно выделить несколько типов моделей управления персоналом:

современные,
экономические,
технократические.

Исследователи и специалисты сферы бизнеса развитых стран различают следующие модели по управлению персоналом:

Предпринимательское управление;
Рамочное управление;
Управление по целям;
Партисипативное управление;
Управление посредством мотивации;
Управление на основе делегирования.

Управление посредством мотивации основывается на изучении интересов, потребностей, личных целей и настроений персонала, а также на возможности интеграции целей компании и производственных целей с мотивацией персонала. Кадровая политика в таком случае сориентирована на развитие трудовых ресурсов, реализацию социальных программ и укрепление психологического климата среди персонала. Мотивационным менеджментом называется построение управления основанного на выборе действенной мотивационной модели.

Современная практика и наука менеджмента, как показывает проведенный выше анализ, постоянно совершенствуется, обновляется и ищет новые пути, подходы, идеи и концепции в области управления сотрудниками, как стратегическим и ключевым ресурсом компании. Выбор какой-то конкретной модели управления зависит от типа бизнеса, организационной среды, корпоративной культуры и стратегии. Модель, которая успешно функционирует в одной компании, может совершенно н подходить для другой, поскольку может не быть возможностей ее интеграции в организационную систему управления этой компании. (Кстати, если один из ваших сотрудников отвечает за обработку заявок, рекомендуем к прочтению эту статью)

Современные модели управления

Концепцией управления персоналом называется база тории и методологии, а также система практических средств к созданию механизма управления сотрудников в тех или иных условиях.

На сегодняшний день многий выделяют концепцию управления персоналом ученого из России в области менеджмента Л.И. Евенко, в которой выделены четыре концепции, развивающийся в соответствии с тремя основными подходами к управлению сотрудниками:

Органического;
Экономического;
Гуманистического.

20-40-е гг. ХХ века

Использование трудовых ресурсов(labour resources use)

50-70-е гг. ХХ века

Управление персоналом (personnel management)

Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)

80-90-е гг. ХХ века

Управление человеческими ресурсами(human resource management)

Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)

Управление человеком (human being management)

Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

Концепции применения трудовых ресурсов дал начало экономический подход. Экономический подход характерен тем, что при нем ведущее место отведено технической подготовке сотрудников, а не управленческой. В начале двадцатого века вместо самого сотрудника на производстве, рассматривалась только его функция, то есть труд, который измеряется заработной платой и затратой рабочего времени. Можно сказать, что организация представляет собой определенный набор механических действий, которые должны работать как механизм: слажено, надежно, эффективно и алгоритмизировано. В западных странах такая концепция прижилась в тейлоризме и марксизме, а в Советском Союзе она отражалась в эксплуатации труда людей государством.

Так же последовательно сложилась вторая управленческая концепция и третья концепция управления персоналом. Концепция управления персоналом, которая развивалась с тридцатых годов, была основана на теории бюрократических организаций, то есть сотрудник рассматривался только через свою формальную роль – занимаемую должность, а для правления им использовались различные административные механизмы.

Органический подход позволил заметить новую перспективу в управлении сотрудниками и вывел эту разновидность деятельности по управлению на более высокий уровень, не ограничивающийся только зарплатой и традиционными функциями организации труда.

В конце двадцатого века за счет развития гуманитарных и социальных аспектов в менеджменте была сформирована новая система управления персоналом, где люди воспринимаются основным ресурсом и социальной ценностью компании. Проведя анализ изложенных концепций, можно выявить общие моменты в подходах к управлению сотрудниками и выделить два полюса роли сотрудника в компании: Сотрудник как личность со своими ценностями, мотивами, отношениями, потребностями – основной субъект в управлении; Сотрудник, как ресурс компании, являющийся важным компонентом в управлении и производстве.

Есть и другие исследователи, которые рассматривают сотрудников с точки зрения позиции подсистем, где человек выступает как важная подсистема. Рассмотрев подходы к роли человека в компании можно классифицировать основные концепции в виде следующей схемы:Ось ординат отображает разделение концепций относительно экономической или социальной системы, а ось абсцисс показывает, насколько человек рассматривается как ресурс или как личность.

Внедрение системы управления предприятием, помогут вам повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников учитывая цели вашей организации и ее системой. А так же повысить эффективность всех процессов.

Как вычислить “корпоративного крота”? Как его распознать? Как с ним вести коммуникации? И самый главный вопрос: что сподвигло сотрудника на предательство?

Часто управленцы обходят эти вопросы стороной, убеждая себя тем, что их это не коснется. На втором управленческом РУПОР-турнире “Расчеты войны” участникам была предоставлена возможность познакомиться с типичными стратегическими ошибками, приводящих к предательству ключевого персонала. Об этом читайте в статье "Второй управленческий РУПОР-турнир "Расчеты войны"".

Читайте также: