Групповые и партисипативные методы принятия решений кратко

Обновлено: 30.06.2024

4.5. Партисипативное управление и процесс группового принятия решений

Одной из перспективных форм группового поведения работников, ведущей к повышению эффективности труда коллектива и достижению стоящих перед ним целей, является партисипативное управление, одновременно являющееся и одним из методов стимулирования работников.

Это программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого такой вид управления признается эффективным, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет работникам влиять на социальную и кадровую политику предприятия.

Преимуществами партисипативного управления являются: преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.

Рассмотрим, как осуществляется процесс или процедура группового принятия решений, предлагаемые системой партисипативного управления.

В данном случае речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которых группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких стадий. [38]

1. Руководитель группы, или один из ее членов ставит проблему, которую надо решить.

2. По этой проблеме остальными членами группы собирается различная фактическая информация, необходимая для постановки задачи.

3. Происходит выдвижение мнений членов группы. Дается оценка методов решения проблемы, основанная на собранной информации и высказанных мнениях.

4. Происходит согласование процедуры принятия решения большинством голосов членов группы.

Если структурировать эту последовательность, то она будет выглядеть так:

Разумеется, что такой способ группового принятия решений характерен для демократического стиля руководства группой и практически не возможен при авторитарном управлении. В процессе группового принятия решений руководитель должен следить за участием в процессе принятия решений всех членов группы, за последовательностью действий, чтобы члены группы не переходили на новую стадию, не завершив свою деятельность на предыдущем этапе.

При возникновении конфликтной ситуации в период принятия группового решения на любой из стадий, руководитель не должен терять контроля за ходом процесса, не пытаясь перейти на авторитарные методы управления. Ему следует выполнять функции поддержки группы: поощрение сотрудников, поддержание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подведение итогов, установка норм поведения.

Лидер группы должен иметь установку на сотрудничество, проявляющуюся в следующих факторах:

- создание условий и поощрение свободного выражения чувств и мнений;

- умение слушать и не возражать говорящим членам группы;

- принятие проявляемых членами группы чувств или эмоций, как реально существующих вещей, не означающих, что лидер одобряет их или согласен с ними;

- выражение перед группой коллективных чувств, подчеркивающих факт их существования.

Без осуществления группового процесса принятия решений группа или вообще распадется или станет малоэффективной.

В качестве примера эффективной деятельности работников, активно использующих групповое поведение, можно привести японский менеджмент персонала.[39]

[38] Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. с.363.

При принятии конкретного управленческого решения менеджер, помимо понимания того, к какому типу — аналитическому или поисковому — оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно: индивидуальный или групповой. При этом, однако, следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.

Американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1.Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.

Стиль 2.Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.

Стиль 4.Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.

Стиль 5.Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы в полной мере используете партисипативный менеджмент (менеджмент партнерства и участия). Вы можете сформулировать проблему, предоставить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.

Каковы же принципы, на основе которых выбирается наиболее подходящий к данной ситуации стиль? Ниже описаны правила, которыми стоит руководствоваться при выборе стилей.

Правило 1	Экспертиза лидера
Правило 2	Согласованность с целями организации
Правило 3	Степень ясности проблемы
Правило 4	Одобрение и приверженность
Правило 5	Приверженность принятому решению при возникновении разногласий
Правило 6	Одобрение и приверженность при нескольких решениях
Правило 7	Одобрение и приверженность при совместимости целей

Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5

Если рассматриваемая проблема — одна из тех, для которых нет технически или исторически обоснованного ответа и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1, 2 и 3.

Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены, и если высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразумевают изучение мнения подчиненных, целесообразно исключить из рассмотрения.

Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтительного решения, тогда из рассмотрения должны быть исключены стили 1, 2 и 3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.

а)ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;

б) успех решения зависит от их приверженности этому решению;

в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные скорее всего подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.

Американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Правило 1	Экспертиза лидера
Правило 2	Согласованность с целями организации
Правило 3	Степень ясности проблемы
Правило 4	Одобрение и приверженность
Правило 5	Приверженность принятому решению при возникновении разногласий
Правило 6	Одобрение и приверженность при нескольких решениях
Правило 7	Одобрение и приверженность при совместимости целей

а)ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;

б) успех решения зависит от их приверженности этому решению;

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим причинам: Право работников на значительную самостоятельность в организации своего труда (гибкий график работы, большая ответственность, самоконтроль и т.д.); развитая культура групповых решений по наиболее важным производственным вопросам; развитая и функционирующая система индивидуального и группового контроля качества продукции (персональный брендинг и т.д.); реальное участие работников в инновационных проектах на основе формальных и неформальных групп; построение организационной структуры с учетом.

По сути, партисипативный менеджмент — это внедрение идей демократии в производственные отношения. Если обратиться к опыту СССР, то важную роль во многих организациях играли общественные организации: Партия, комсомол и профсоюз. И не всегда они работали формально, потому что часто простые рабочие могли открыто выражать свои претензии даже высокопоставленным чиновникам, конечно, соблюдая деловую дистанцию, и так далее. И если руководители пытались как-то ущемить (отмстить) таких работников, они могли серьезно пожаловаться на них по партийной линии. (Авторы данного учебника неоднократно наблюдали подобные примеры, работая в отделе кадров крупного оборонного предприятия в Москве в 1980-е годы).

Конечно, не стоит преувеличивать демократические традиции советского периода, особенно на оружейных заводах, но если сравнить опыт того времени с сегодняшней ситуацией, когда даже собрания трудовых коллективов редко проводятся в каких-либо организациях, становится понятно, как легко потерять те права, которые когда-то были у нас и которые с таким трудом завоевали работники многих западных организаций, а потом все это выдается за последние инновационные достижения передовых компаний в области мотивации и стимулирования труда.

Партисипативные организации.

Такие структуры основаны на участии работников в решении вопросов, влияющих на их работу. В партисипативных системах существует четкое разделение понятий власти, иерархии и демократии с эффективной системой самоуправления.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое сокращение размеров предприятия и численности работников не приводит к существенному повышению экономической эффективности, необходимо дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы предприятий, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от нынешних организационных структур управления.

Структура и функционирование предприятий и их взаимодействие друг с другом будут основываться не на узкой функциональной специализации, которая на практике доказала свою недостаточность (увеличение числа уровней управления, высокие затраты на координацию и т.д.), а на интеграционных процессах в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления будут дополнены многочисленными горизонтальными связями на разных иерархических уровнях, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Новая модель предприятия, расширение кооперативных отношений между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информационных технологий, автоматизация производства и управления за счет широкого использования компьютеров и телекоммуникаций изменили традиционное представление о границах предприятия, разрушив их обособленность и сделав неэффективными те организации, которые основаны на структурах, гарантирующих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

В результате происходит переход к новой научной модели управления, основанной на интеграционных процессах в компаниях, их соединении с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие объединения различного рода.

Групповые и партисипативные методы принятия решений

Поскольку решения, которые принимают руководители, часто имеют далеко идущие последствия для подчиненных, важно, как подчиненные оценивают решения и в какой степени они готовы их выполнять. Проблема усугубляется, когда решения требуют творческого, проактивного отношения со стороны подчиненных, когда подчиненные не принимают жесткий, авторитарный или автократический стиль руководства (что особенно характерно для организаций, эффективность работы которых в значительной степени зависит от применения и качества интеллектуального капитала — набора знаний и навыков персонала, обеспечивающих высокую эффективность в достижении целей организации). Возникают вопросы: в какой степени менеджеры должны учитывать мнение подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в принятии решений?

V. Модель Врума. Ответы на эти вопросы были получены в исследованиях Врума и его коллег [Vroom, Yetton, 1973; Vroom, Jago, 1988]. На основе изучения практики принятия решений в американских и канадских компаниях исследователи предложили пять моделей принятия решений, которые они назвали Al, All, CI, SI и GII. Эти модели различаются следующим образом:

AI. Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решение на основе имеющейся у него информации.

Все. Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам находит решение проблемы. По мере сбора информации он может сообщить или не сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. В этом случае роль подчиненных в принятии решений ограничивается предоставлением ему необходимой информации, а не поиском или оценкой возможных решений.

CI. Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально и собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение группы. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

SP. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных и собирает их идеи и предложения. Затем он принимает собственное решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он ищет и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) по решению. Его роль схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла собственное решение, и готов принять и выполнить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.

Стили руководства Р. Лайкерта и принятие решений.

Лайкерт обнаружил, что менеджеры, добивающиеся наилучших результатов, фокусируются на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих команд для достижения высоких целей.

Эти менеджеры сосредоточены на своих людях. Они рассматривают свою работу как работу с людьми, а не производственные задачи; стараются узнать их как личностей и видят свою работу в том, чтобы помочь подчиненным хорошо выполнять свою работу; осуществляют общий, а не детальный контроль и сосредотачиваются на целях, а не на методах; позволяют подчиненным принимать максимальное участие в принятии решений; и способны организовать принятие решений для их достижения. Обобщая эти выводы, Лайкерт выделил четыре системы лидерства.

Система 1 — эксплуататорско-авторитарная; лидер использует страх и наказание, чтобы заставить подчиненных подчиняться. В этом случае внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически отдалены друг от друга, а большинство решений принимается на самом верху организации.

Система 2 — благожелательно-авторитарная; руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено лидеру; информация, поступающая наверх, ограничивается тем, что хочет услышать лидер; политические решения принимаются наверху, но решения, продиктованные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — консультативно-демократическая, руководство использует поощрения и в некоторых случаях наказания, допускает некоторое участие подчиненных в принятии решений; коммуникация осуществляется как по восходящей, так и по нисходящей линии, но информация, которую хочет услышать руководитель, передается ограниченно и с осторожностью. В этой системе подчиненные могут оказывать лишь умеренное влияние на деятельность своих отделов, поскольку важные для организации решения принимаются на самом верху, а на более низких уровнях принимаются только решения, касающиеся частных вопросов.

Континуум лидерских стилей

Теория континуума стилей руководства утверждает, что применяемый стиль руководства отражает и зависит от четырех переменных:
Руководители — их личность и предпочитаемый стиль;
Подчиненные — потребности, отношение, способности подчиненных или сотрудников;
Задача — требования и цели работы, которую необходимо выполнить;
Ситуация — организация, ее культура, требования и предубеждения.

Танненбаум и Шмидт выделяют несколько стилей принятия решений руководителем, которые различаются по степени власти, осуществляемой руководителем, и степени свободы, доступной подчиненным.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений).

По мнению Лютенса, современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд. Пример партисипативной методики ¾ кружки качества.

Партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Различные партисипативные методики приводят к различным результатам с точки зрения их влияния на производительность труда и удовлетворенность трудом. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени и имеет ряд других недостатков, свойственных комитетам. Тем не менее, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки.

Правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

2.Схема победы истины.Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный.

Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

Существуют разные методы группового принятия решений. В данной главе кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода ¾ в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес ¾ он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы

«1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Думаю, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, я бы отметила следующее.

Во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно.

Третье, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

Групповое принятие решений и риск

Система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В первом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором — установки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению уделяется довольно большое внимание, и нет нужды подчеркивать его значение. Отметим, процесс формирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил на своих лекциях следующий эксперимент. Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 с. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демонстрировалась в течение 5 с. картинка, изображающая пожилую непривлекательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать как изображение и молодой девушки, и пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видел молодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе.

В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст выхода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать, опираясь на свои достижения. Его оппоненты — представители партии пенсионеров — возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы государства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности, как индивидуализм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значительными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для менеджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в табл. 3. 1 и 3. 2.

Таблица 3.1. Система организационных ценностей в Индии, США и Австралии

Источник: England G.W., Dhingra O. P., Agarwal N. C. The Manager and the Man. — Kent , OH : Kent State University Press, 1974.

Таблица 3.2. Ценности, связанные с личными целями менеджеров

Источник: EnglandG.W., Dhingra O. P., Agarwal N. C. The Manager and the Man. — Kent, OH: Kent State University Press, 1974.

Из табл. 3. 1 видно, что для американских менеджеров организационная эффективность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отношений. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддержанию хорошего общественного климата — благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социального благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем более американских коллег.

Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (табл. 3. 2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, американскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворения работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примечательно различие в восприятии престижа. Это довольно значимая для индийских менеджеров ценность ( ранг 6), занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-е место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров по наблюдениям Дж. Энгланда является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и более поздними наблюдениями. Такой настрой индийских менеджеров связан с системой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное — через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение поведения менеджера, причем зачастую таким образом, что эффективность функционирования организации снижается. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потребностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менеджмента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обусловливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции. У российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к получению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации. Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл.3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3. Средние выборочные значения оценки функции труда по странам

Анализ табл.3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии — почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии, его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимании, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии государство берет на себя небольшой объем социальных обязательств, и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отметить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения обществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социалистической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении существуют известные различия между странами. Исследования Б. М, Басса и П. Бургера, например, показали, что интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенной является потребность в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминирующей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди по-разному воспринимают и конструируют социальную реальность. Это влияет и на поведение менеджеров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельности организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так ценится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, т. к. постулируется, что результат в значительной степени определяется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отношение влияет на организацию принятия решений.

В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зрения организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедонистский подходы. Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, т. к. они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистического подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более позитивно, чем те, кто исповедует трудовую этику. Те, кто воспринимает трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относятся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонистического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организации. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на материальное или моральное поощрение, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивительного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе (рис.3. 4).

Было выделено 2 типа парадигм —с универсальной причинностью и взаимной обусловленностью. Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй — для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл.3. 4.

Таблица 3. 4. Характеристики парадигм универсальной причинности и взаимной обусловленности

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и как следствие бОльшие проблемы при решении организационных вопросов, чем в западных странах. Такое положение связывается не только с культурной традицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализация в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой категории, как время. Для значительной части западных культур характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). В восточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, полихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (табл.3. 5). Следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.

Таблица 3. 5. Средняя толерантность по отношению к риску

По крайней мере в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более уверенны в себе и настойчивы, чем другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом, выделившими рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том числе по вопросам стратегического характера и умения использовать научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть расширено благодаря улучшению специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. В странах, где принятие решений в условиях риска рационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже. Применение агрессивного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения результата. Степень агрессивности в стиле принятия решений варьируется от культуры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индивиды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются консервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных решений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Басса и Бургера (табл.3. 5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, степень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних странах бизнес — элиту составляют аристократы-помещики, в других — выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы — норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большинство директоров имели техническое образование, что свидетельствовало, прежде всего, о недооценке экономических проблем в условиях антирыночной экономики и избыточной переоценке производственных проблем, и именно поэтому первыми лицами чаще становились линейные руководители. В силу этих причин большинство ведущих отраслей промышленности были убыточными и существовали только за счет постоянных государственных дотаций. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование. Бизнес в некоторых азиатских странах (например,в Тайване, Индии, Китае) носит семейный характер, и управленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различия в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера — создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувеличивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упорными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры — самыми критичными при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они не склонны отклоняться от первоначальной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

3.2. Стиль принятия решений

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также популярен командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений. Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипативность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется доверием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл.3. 6.на основании известных исследований детализируется степень директивности принятия решений.

Читайте также: