Фандрайзинг в сфере культуры доклад

Обновлено: 30.06.2024

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. – М.: Юридическая литература, 1993. 62 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1994. №32. ст. 3301.

3. О некоммерческих организациях. Федеральный закон от 12 января 1996 г. №7-ФЗ. Принят Государственной Думой РФ 08.12.1995 г. // Собрание законодательства РФ. 1996. №3. Ст. 145.

4. О благотворительной деятельности и благотворительных организациях. Федеральный закон от 11.08.1995 г. №135-ФЗ // Российская газета. 1995. №149.

5. Основы законодательства Российской Федерации о культуре. Закон от 09.12.1992 №3612-1 // Российская газета. 1992. №248.

6. Абакумов С.А. Благотворительность как инструмент решения социальных проблем // Нац. проекты. - 2006. - №5. - C.23-24.

7. Алейниченко Э.Р. Тенденции и возможности развития корпоративной благотворительности в России // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Управление (государство и общество). - 2007. - №1. - С.54-59.

8. Бабич А.М., Егоров Е.В. Экономика и финансирование социально-культурной сферы. – Казань, 2009. – 228с.

9. Бабич А. Социальные программы // Экономист. - 2006. - №2. - С. 56–61.

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Т.Ю.Базаров. – М.: Академия, 2003. – 482с.

11. Бирженюк Г.М., Марков А.П. Основы региональной культурной политики и формирование культурно-досуговых программ / Г.М.Бирженюк, А.П.Марков. - СПб.: ТИК, 2002. – 122с.

12. Благотворители и меценаты прошлого и настоящего: слов.-спр. от А до Я / Авт.-сост. Макальская М.Л., Бобровская Н.Н. - М.: Дело и сервис, 2003. - 255с.

13. Благотворительность в России: Исторические и социально-экономические исследования: Сборник статей / Международный благотворительный фонд им. Д.С.Лихачева, Центр развития некоммерч. орг.; Сост. и науч. ред. О.Л.Лейкинд и др. - СПб.: Лики России, 2003. - 262с.

14. Благотворительность в современной России: Законодательство, методология, практика / Под общ. ред.: Л.М. Шлосберга. - Псков: Возрождение, 2003. - 249с.

15. Бобылев С.Н., Гирусов Э.В., Перелет Р.А., Крецу Н.С. Экономика устойчивого развития. - М.: Ступени, 2004. – 622с.

16. Богачева О. Государственное финансирование сферы культуры и искусства // Вопросы экономики. - 2009. - №10. - С. 74-75.

17. Бренер О. Культурная политика и современная социокультурная ситуация. – М.: Лада, 2009. - С.3-33.

18. Брундтланд Г.Х. Наше общее будущее. Доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию. - М.: Прогресс, 2002. – 122с.

19. Бухарева Т.Ю. Социальная экспертиза как необходимое условие развития частной благотворительности // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2007. - №1. - С.21-35.

20. Волчок Н. Делать добро - это призвание // Соц. защита. - 2004. - №12. - С.24-26.

21. Ворожейкин И.Б. Управление социальным развитием региона. - М.: ИНФРА-М, 2010. 312 с.

22. Воронова Е.Н. Экономика культуры. Учебное пособие. - Рязань: Узорочье, 2009. – 408с.

23. Врублевская М.В. Бюджетная система Российской Федерации: учебник / М.В. Врублевская, под ред. О.В. Врублевской, М.В. Романовского. – 3-е изд., испр. и перераб.- М.: Юрайт, 2004. – 412с.

24. Галуцкий Г.М. Основы финансов и финансирования культурной деятельности. - М.: Ассоциация экономики, науки и техники в сфере культуры, информации и досуга, 2008. – 411с.

25. Галуцкий Г.М. Экономика культуры. - М.: Дашков и Ко, 2009. – 554с.

26. Гасратян К.М. Воздействие государства на развитие культуры: Государство и отрасли инфраструктуры в современной рыночной экономике. М. - Наука, 2009. – 330с.

27. Генисаретский О.И. Культурная политика: вызовы и ответы. – М.: Эксмо, 2009. – 314c.

28. Горбунов В.А. Становление и развитие тюремной благотворительности в России в 19 веке // Рос. юстиция. - 2006. - №4. - С.64-65.

29. Горлова Н.И. Культурная политика в современной России: региональный аспект. - Краснодар, 2009. – 218с.

30. Дискин И.Е. Культура: стратегия социально-экономического развития.- М.: Экономика, 2008. – 310с.

31. Дубовицкий В.А. Государство и развитие культуры.- Минск: Наука и техника, 2010. – 166с.

32. Жарков А.Д. Технология культурно-досуговой деятельности: Учебное пособие / А.Д.Жарков. – М.: МГУК ЦПО Профиздат, 2002. – 512с.

33. Жидков В.С. Что такое культурная политика? // Культура в современном мире. – 2009. - №10. - С.53-60.

34. Иванова В.Н., Патрушева В.И. Социальный менеджмент / В.Н.Иванова, В.И.Патрушева. – М.: Высшая школа, 2010. – 508с.

35. Иванов Г.П., Шустров М.А. Экономика культуры / Г.П.Иванов, М.А.Шустров. – М.: Юнити–дана, 2007. – 388с.

36. Игнатьева Е.Л. Экономикакультуры: учеб пособие. М.: Гиттис, 2009. – 312с.

38. Иксанов А.Г. Как просить деньги на культуру / Сост. А.Г. Иксанов, А.И. Дымникова. – СПб.: Питер, 2005. – 126с.

39. Калинов В.И. Российская благотворительность на пути в XXI век // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 21. Управление (Государство и общество). - 2005. - №4. - С.74-94.

40. Кизякин В.В. Культура и экономика региона. – Тюмень: ТГУ, 2000. – 234 с.

41. Кизякин В.В. Культурологические аспекты развития Западной Сибири. – Тюмень: ТГУ, 2005. – 216 с.

42. Киселева. Т.Г. Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности. - М.: МГУКИ, 2009. – 332с.

43. Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере / Сост. Шейман И.М. и др. - М.: ФиС, 2005.

44. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании / Под ред. Литовченко С.Е. - М.: Ассоциация менеджеров России, 2003. – 234с.

45. Корнеева В.П. Финансирование культуры из федерального бюджета в 2005 году / В.П. Корнеева // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2004. - №12. – С. 7-12.

46. Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания. - М.: Ассоциация менеджеров России, 2003. – 118с.

47. Костин А.Е. В русле мировой тенденции - от благотворительности к социальной ответственности // Fortune - Большой бизнес. - 2005. - №5. – С. 23 – 27.

48. Костин А.Е. Государство - бизнес - общество: на перепутье // Бизнес и общество. - 2004. - №3. – С. 74 – 76.

49. Костин А.Е. Зеркало для инвестора. Корпоративная социальная ответственность: мировой опыт и концепция для России // Стратегия России. - 2004. - № 3. – С. 9 – 15.

50. Костин А.Е. Корпоративная ответственность за страну. России нужна государственная стратегия устойчивого развития // Время новостей. - 2010. - 16 февраля. – С. 3.

52. Костин А.Е. Цена роста (КСО как капиталообразующий фактор) // Формула карьеры. - 2004. - № 12. – С. 55 – 62.

53. Кочетов А.Н. Благотворительность и социальная защита: историческая преемственность // Власть. - 2003. - №1. - С.73-78.

54. Кулешов В.В. Анализ развития экономики федеральных округов // Регион: экономика и социология. - 2009. - №1. - С.3-13.

55. Культура в условиях рыночной экономики / Под ред. Ф.Ф. Рыбакова. – СПб.: Питер, 2009. – 468с.

56. Культура и экономика региона. – Тюмень: ТГУ, 2010. – 122с.

57. Кураков В.П. Ресурсное обеспечение социальной сферы. - М.: Экос, 2009. – 210с.

58. Левшина Е. СМИ и благотворительность: освещение и/или участие? // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Управление (государство и общество). - 2007. - №1. - С.60-67.

59. Карпухин О.И. Управление в культуре: проблемы функционирования и совершенствования // Социально-политический журнал. – 2010. - №2 - С.26-39.

60. Культурная политика России. История и современность. Два взгляда на одну проблему / Отв. Ред. И.А. Бутенко, К.Э. Разногов. - М.: Флинта, 2003. – 410 с.

61. Лаптева Г.Я. Культура и бизнес. европейский контекст и российская ситуация / Г.Я.Лаптева. – М.: Проспект, 2007. – 166с.

62. Макальская М.Л., Пирожкова Н.А. Некоммерческие организации в России. - М.: Дашков и Ко, 2007. – 504с.

63. Макаренко М.В., Махалина О.М. Маркетинг. – М.: Приор, 2009. – 536с.

64. Маркетинг / Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Норма, 2010. – 688с.

65. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 662с.

66. Медоуз Д.Х., Медоуз Д.Л., Рандерс И. За пределами роста. - М.: Прогресс, 2004. – 166с.

67. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной сфере. Учебное пособие / Н.А.Михеева, Л.Н.Галенская. – СПб, 2010. – 412с.

68. Муравьева Н.Я. Формы и виды финансирования в сфере культуры / Н.Я. Муравьева // Культура: управление, экономика, право. - 2004.- №2.- С. 42-44.

69. Мустафина Н. Я. Система платных услуг в сфере культуры / Н.Я. Мустафина // Культура: управление, экономика, право.- 2004.- №2.-С. 44.

70. Новотный Н., Фишер Р. Экономика культуры / Н.Новотный, Р.Фишер. - М.: Дашков и Ко, 2009. – 248с.

71. Онуфриенко Г.В. Модели культурной политики // Материальная база сферы культуры: опыт решения управленческих, научных и технических проблем. – М.: Диалог, 2003. - 188с.

72. Ретеюм А.Ю. Мониторинг развития. - М.: Хорион, 2004. – 266с.

73. Рогозин В., Жежко И. Культура и культурная политика. Теоретические основания культурной политики. - М.: Фора, 2010. – 146с.

74. Романова Т.Ф., Богославцева Л.В. Расходы бюджета на содержание учреждений социально-культурной сферы. – Ростов: РГЭУ, 2009. – 510с.

75. Рубченко М. Хрупкий благотворительный баланс // Эксперт. - 2006. - №40. - C.92-95.

76. Руководство по отчетности в области устойчивого развития. - М.: Эколайн, 2003. – 66с.

77. Рыбаков Ф.Ф. Культура и рыночные отношения / Ф.Ф.Рыбаков // Российский экономический журнал. – 1992. - № 12. – С. 12 – 18.

78. Рыбаков Ф.Ф., Алейкина А.З. Экономика культуры. – СПб.: Питер, 2010. – 442с.

79. Свод основных признаков социально ответственной российской компании // Бизнес и общество. - 2004. - № 4. – С. 23 – 25.

80. Сидоров С. Культура и ответственность государства / С.Сидоров. – М.: Инфра-М, Культура, 2007. – 506 с.

81. Слезингер Г.Э. Социальная экономика плюс социальная организация труда // Человек и труд. - 2007. - №7. - С.77-81.

82. Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы / Под общ.ред. Н.А. Волгина, В.К. Егорова. - М.: Дашков и К, 2007. - 1047с.

83. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка / Под ред. Литовченко С.Е., Корсакова М.И. - М.: Ассоциация менеджеров России, 2003. – 208с.

84. Социальная ответственность бизнеса на Урале. - Екатеринбург, 2007. - С. 12–18.

85. Социальная ответственность: актуальная повестка / Под. ред. Литовченко С.Е., Корсакова М.И. - М.: Ассоциация менеджеров, 2008. - 218с.

86. Социальная поддержка / Под ред. В.И. Курбатова. - Ростов–на–Дону: Феникс, 2008. - 320с.

87. Социальная ответственность: теория и практика / Отв. ред. Е. И. Холостова, А. С. Сорвина. - М.: ИНФРА–М, 2008. - 340с.

88. Социальное партнерство в современном российском обществе: результаты выборочного социологического опроса экспертов // Социология власти. -2006. - №5. - С.33-41.

89. Стратегия и проблемы устойчивого развития России в XXI веке / Под ред. Гранберга А.Г., Данилова-Данильяна В.И., Циканова М.М. Шопхоева Е.С. - М.: Экономика, 2002. – 184с.

90. Стрекаловская М. Благотворительная деятельность в современных условиях России // Власть. - 2007. - №3. - С.72-74.

91. Тазьмин Ю.Н. Меценатство и благотворительность в России. К вопросу о мотивациях // Социол. исслед. - 2002. - №2. - С.92-96.

92. Тульчинский Т.Л. Технологии менеджмента в сфере культуры / Т.Л.Тульчинский. - СПб.: Питер, 2006. – 222 с.

93. Фишер Я. Экономика культуры. Перевод с чешского М.: Прогресс, 2007. – 332с.

94. Шишкин С.В. Экономика и управление в сфере культуры: поиск новых моделей. М.: Инфра-М, 2009. – 412с.

96. Экономика и культура. Проблемы взаимодействия / Под ред. А.В. Барышевой. - М.: Институт экономики, 2010. – 604с.

97. Экономика культуры: Учебное пособие. / Под ред. Ф.Ф. Рыбакова, А.З. Алейника. - СПб.: СПбГИК, 2009. – 412с.

98. Юрьева Т.В. Некоммерческие организации. Экономика и управление / Т.В.Юрьева. - М.: Эксмо, 2003. – 410с.

99. Юсупова Л.В. Акции по сбору денег / Л.В.Юсупова. – Ставрополь, 2000. – 88с.

100.Якобсон Л. Культура и рынок / Л.Якобсон. – М.: Норма, 2009. – 192с.

101.Якобсон Л.И. Экономические методы управления в социально-культурной сфере. - М.: Экономика, 2010. – 312с.

В современных условиях проблема привлечения средств в сферу культуры является очень актуальной. Современному менеджеру культуры важно умение пробудить интерес к своему проекту, презентовать его, четко сформулировать заявку, разработать программу мероприятий для привлечения дополнительных ресурсов и воплощения программ, проектов. Разрешению этих проблем, а также обеспечению эффективной деятельности некоммерческих и общественных организаций способствует внедрение практики фандрайзинга.

В зависимости от целей и используемых методов различают разные виды фандрайзинга:

Научный фандрайзинг — научное проектирование, искусство подготовки, написания и сопровождения заявок на конкурсы.

Финансовый фандрайзинг — процесс поиска и сбора финансов (возмездных или безвозмездных) для обеспечения деятельности компании.

Маркетинговый фандрайзинг — процесс сбора и анализа мнений маркетинговых специалистов о методах и способах ведения маркетинговой деятельности, маркетинговое консультирование.

Проектный - собираемые средства идут на осуществление конкретного проекта и оперативный - для осуществления текущей деятельности организации фандрайзинг.

Внутренний и внешний фандрайзинг. В первом случае речь идет о разработке и реализации стратегии поиска источников обеспечения деятельности силами менеджмента самой организации. Во втором случае фандрайзинг становится предметом консалтинговой деятельности и поиск финансирования осуществляется посредством привлечения профессиональных консультантов.

Перечислим основные принципы деятельности по привлечению дополнительных средств.

Во-первых, процесс поиска средств должен стать системой глубоко продуманных плановых мер, ежегодно осуществляемых в организации культуры. При расчете на долговременный успех поиск средств не должен быть мероприятием разового характера.

Во-вторых, чрезвычайно важно, кто в коллективе будет руководить работой по сбору денег, координировать действия всех служб, на это нацеленных.

В-третьих, средства и приемы фандрайзинга имеют свои особенности в зависимости от того, на какие категории вкладчиков направлены усилия организации культуры.

В-четвертых, если организация культуры хочет добиться денежных вкладов от коммерческой фирмы, она должна помочь ей в общественных связях, в рекламе продукции и т.д. Менеджеры должны уметь не только найти потенциальных вкладчиков, но и убедить их в том, что организации культуры эффективнее других некоммерческих учреждений помогут спонсорам формировать положительный имидж.

Модно выделить некоторые этапы фандрайзинговой кампании.

Первым этапом является определение стратегических целей и конкретных плановых показателей, как ключевого фактора для ее успешного проведения. Верно выбранная цепь - удачное начало кампании, задающее тон всей будущей работе. Формируя план будущей фандрайзинговой кампании, надо заранее понимать, какую долю предполагаемых доходов организации должны составить будущие поступления от вкладчиков, для каких инвестиционных или художественных проектов они более всего нужны.

Второй этап фандрайзинговой кампании - подготовительная работа с потенциальными спонсорами (донорами). На этом этапе требуется найти и проанализировать всю информацию, которая бы касалась потенциальных партнеров-доноров: официальный сайт организации, социальные сети, статистические сведения и т.д.

Третий этап фандрайзинговой кампании - подготовка ходатайства о вкладах и формулировка пакета предложений, посылаемого потенциальному вкладчику, в котором следует представить свою организацию, остановиться на ее целях и задачах, описать проект, под который запрашиваются средства. Необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах или дополнительных правах, которые получит вкладчик, а их он должен иметь обязательно. Важно, чтобы, прочитав письмо, потенциальный донор почувствовал: вложив средства, он становится соучастником общего достойного дела.

Четвертый этап - реализация фандрайзинговой кампании. Фандрайзинговая кампания будет успешной лишь в том случае, если она грамотно спланирована и прошла подготовительную работу. Кроме того, в ходе реализации фандрайзинговой кампании важно придерживаться разработанной ранее стратегии, а также своевременно корректировать ее процесс в случае непредвиденной ситуации.

Пятый этап – анализ, оценка результатов и мониторинг проекта. Основным условием успеха фандрайзинговой кампании является перманентный контроль и анализ деятельности фандрайзера, включая как позитивные моменты, так и негативные факторы. Фандрайзинговая кампания должна быть оптимальной по затратам, времени проведения и средствам, способствующим привлечению дополнительных ресурсов для учреждений культуры.

В целом, необходимо помнить, что преимущество технологии фандрайзинга состоит не только в обеспечении целого комплекса услуг, стимулирующих и поддерживающих жизнедеятельность организаций культуры, но и в возможности объединения ресурсов и расходовании их в соответствии с потребностями организаций сферы культуры, в ориентации на поддержку инноваций в области развития культурных технологий с помощью современных информационных и коммуникационных технологий.

КУЛЬТУРА / КУЛЬТУРНЫЕ КОММУНИКАЦИИ / ФАНДРАЙЗИНГ / МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ ФАНДРАЙЗИНГА / ИНВЕСТИЦИИ В КУЛЬТУРУ / EULTURE / CULTURAL COMMUNICATIONS / FUNDRAISING / INTERNATIONAL EXPERIENCE IN FUNDRAISING / INVESTMENT IN CULTURE

Аннотация научной статьи по искусствоведению, автор научной работы — Куликова Юлия Павловна

В последние годы проблемам культуры уделяется много внимания. Более того, на самом высшем уровне подчеркивается важность использования стратегического ресурса культуры в контексте формирования инновационной экономики. Так, если в начале девяностых годов, организации в культурной сфере находились на полном государственном обеспечении, то сейчас финансирование со стороны государства в процентном соотношении уменьшилось в несколько раз. В связи с этим актуальной проблемой становится поиск альтернативных источников финансирования, фандрай-зинг, анализу которого посвящена статья.

Fundraising in culture

In recent years, issues of culture paid much attention. Moreover, at the highest level emphasizes the importance of a strategic resource in the cultural context of the innovation economy. Unfortunately, we must note that, despite such statements, the government has put a priority the development of other areas, which led to a deterioration in the financing of culture. Thus, in the early nineties, organizations in the cultural field were on full state support, but now the funding from the state in the percentage decrease in the number of times. In connection with this urgent problem is to look for alternative sources of funding, fundraising .

2012 Культурология и искусствоведение № 4(8)

Ю.П. Куликова ФАНДРАЙЗИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В последние годы проблемам культуры уделяется много внимания. Более того, на самом высшем уровне подчеркивается важность использования стратегического ресурса культуры в контексте формирования инновационной экономики. Так, если в начале девяностых годов, организации в культурной сфере находились на полном государственном обеспечении, то сейчас финансирование со стороны государства в процентном соотношении уменьшилось в несколько раз. В связи с этим актуальной проблемой становится поиск альтернативных источников финансирования, фандрайзинг, анализу которого посвящена статья.

Ключевые слова: культура, культурные коммуникации, фандрайзинг, международный опыт фандрайзинга, инвестиции в культуру.

В широком смысле к фандрайзингу относится деятельность по поиску финансовых средств, человеческих ресурсов (времени, всевозможных услуг, оборудования) и т.д., требуемых для обеспечения какой-либо деятельности. В узком смысле под фандрайзингом понимается поиск средств из альтернативных источников для формирования денежных фондов, который еще уже сводится к поиску инвесторов. Следует отметить, что последних в основном привлекают под проекты, конечной целью которых является извлечение прибыли. Отличительной же особенностью фандрайзинга вообще, а в сфере культуры в частности является то, что средства привлекаются под некоммерческие проекты, которыми призваны заниматься различные виды некоммерческих организаций. Вопрос извлечения прибыли для них отходит на второй план и основной целью становится не формирование основных фондов, а обеспечение деятельности, и прежде всего деятельности в сфере культуры.

Понятие фандрайзинга пришло к нам из США, где оно употребляется в секторе некоммерческих негосударственных организаций, выполняющих задачи, на которые частный и государственный сектора экономики не обращают внимания. Изначально сфера некоммерческой деятельности некоммерческих негосударственных организаций была крайне узка, однако со второй половины XX в. общее количество занятых в этой сфере начинает возрастать буквально в геометрической прогрессии.

К началу 1980-х гг. финансовый кризис в США привел к существенному снижению государственного финансирования социально-культурных проектов. Вот почему именно с этого времени фандрайзинг, который изначально не ориентировался на привлечение государственных средств, начал охватывать все больше сфер деятельности. Вместе с этим произошла диверсификация источников финансирования некоммерческих проектов, появились новые виды и формы фандрайзинга, среди которых были и те, что не подлежали налогообложению.

Фандрайзинг является относительно молодым явлением, которое оформилось в отдельную дисциплину с конца 1980-х гг. Приблизительно в это же время последовал распад Советского Союза, одним из следствий которого была активизация международных связей нашей страны. Обрушение железного занавеса сделало наше общество более открытым для проникновения новых идей, что вместе с развитием деятельности некоммерческих организаций способствовало зарождению фандрайзинга в России в начале 1990-х гг.

Именно в этот период происходит активное развитие и становление некоммерческих организаций, создававшихся в разных сферах для благотворительной деятельности. Поскольку работа таких организаций осуществляется, прежде всего, в социально-культурной сфере и не направлена на извлечение прибыли, то сразу же встает вопрос о механизмах их финансирования без участия государства, т. е. о поиске средств из альтернативных источников. В связи с этим вполне сложившаяся к тому времени на Западе технология фандрайзинга пришлась как нельзя кстати.

Мы подошли к описанию фандрайзинга, для чего нам следует определиться с его видами. В современной литературе можно встретить различные методы классификации фандрайзинга, отличающиеся по сравниваемым критериям. Мы приведем лишь некоторые из них.

В зависимости от цели финансирования различают проектный и оперативный файндрайзинг. В первом случае собираемые средства идут на осуществление конкретного проекта. Потенциальные инвесторы лучше всего воспринимают именно данный вид фандрайзинга, поскольку средства жертвователей расходуются на реализацию определенного проекта с четко очерченными целями, задачами, статьями расходов. Соответственно, и отчетность по нему будет более понятная, поскольку за каждой суммой стоит свой участок выполненной работы. Несмотря на то, что вопрос получения прибыли отходит в некоммерческих проектах на второй план, именно проектный фандрайзинг более остальных его видов подходит для ее извлечения в случае успешной реализации проекта.

Сложнее обстоит дело с оперативным фандрайзингом. Поскольку он направлен не на реализацию конкретных проектов, а на поддержание, на продолжение благотворительной деятельности (заработная плата сотрудникам, очередное медицинское обслуживание, выплата аренды за помещение и т. д.), то, как следствие, является менее оформленным и оттого

гораздо менее эффективным. Каждый инвестор хочет видеть, куда поступили его средства и конкретный результат своего пожертвования. С другой стороны, привлекательность оперативного фандрайзинга заключается в том, что деньги будут вкладываться в долгосрочные проекты, функционирующие длительное время. В этом случае факт целевого расходования средств может быть легко проверен, снижается степень инвестиционного риска.

Другая классификация предполагает различать фандрайзинг по способу осуществления: внешний и внутренний. Первый предполагает, что для поиска потенциальных инвесторов привлекаются специальные агентства и консультанты, не входящие в штат некоммерческой организации. Возможно, что оплата услуг по поиску благотворителей в конечном счете будет отнесена к оперативному фандрайзингу, поскольку часть привлеченных средств в конечном итоге может пойти на заработную плату сотрудникам некоммерческой организации.

В случае же внутреннего фандрайзинга поиск потенциальных инвесторов (равно как и поиск самих проектов) под конкретные проекты ложится на плечи сотрудников некоммерческой организации.

Следует отметить, что внутренний фандрайзинг может быть крайне эффективным. В качестве примера опишем деятельность одного из российских фондов, через который осуществляется финансирование большого количества проектов в области науки и искусства. Его грантовый отдел состоит всего из 5 человек, включая руководителя. Каждый из сотрудников (кураторов проектов) имеет ученую степень в своей области, что позволяет небольшому отделу одновременно выполнять экспертизу проектов в разных сферах. Благодаря хорошо налаженной связи с российскими/иностранными инвесторами, а также базе данных творческих коллективов появляется возможность поиска привлекательных для инвестирования проектов (и подбора инвесторов под перспективные направления), их экспертизы и последующего сопровождения вплоть до сдачи заключительного отчета заказчику. И это осуществляется силами всего 5 человек [1].

В сопровождении проектов деятелям науки и искусства в каком-то смысле проще иметь дело с подобными фондами, нежели проводить проекты через собственную бухгалтерию. Деятельность вышеприведенных фондов, напротив, избавляет творческих людей от бумажной волокиты, поскольку некоммерческие организации берут это на себя. Отчеты же о проделанной работе вполне привычны и не будут выходить за рамки формата статей. Появится возможность посвятить себя творческой деятельности.

Итак, как мы видим, небольшой штат подобных некоммерческих организаций позволяет им действовать в каждом отдельно взятом случае чрезвычайно гибко, применяя индивидуальный подход при работе как с инвестором, так и с исполнителем. Фактически они являются посредниками между заказчиками и творческими коллективами.

К сожалению, поиск инвесторов, поиск финансирования конкретного проекта в сфере культуры никогда не был легким делом. И это несмотря на

то, что благодаря Интернету, выход в который теперь возможен практически с любого мобильного телефона и широкому распространению социальных сетей обратиться к потенциальному жертвователю стало намного проще, чем раньше.

Поиск доноров можно осуществлять по электронной почте, при помощи факса. Однако многие пользователи Интернета, опасаясь вирусных атак, блокируют свои компьютеры от получения писем с незнакомых адресов. Поэтому лучше обращаться в письменной форме к потенциальному инвестору после предварительного знакомства. Иначе существует большой риск попадания письма в спам. Кроме того, многие сотрудники некоммерческих организаций (фандрайзеры) практикуют поиск жертвователей при личной встрече. Она может произойти как в рамках специально организованных мероприятий, так и в самый неожиданный моменти т.д. В любом случае второй такой возможности для встречи может и не оказаться. В связи с этим в некоторых практических пособиях по фандрайзингу рекомендуется выучить наизусть небольшой короткий текст, в котором бы предельно кратко и ясно были сформулированы цели проекта, его задачи и результат. Быть в постоянной готовности - вот основное правило фандрайзеров.

Мы описали лишь общие принципы фандрайзинга. Реально же его практическое осуществление зависит от целого ряда факторов: размера финансирования со стороны государства, особенностей законодательства, традиций, менталитета и мн. др. Ниже мы рассмотрим национальные особенности финансирования культуры и фандрайзинга за рубежом и сравним их с российскими.

В настоящее время принято различать несколько моделей финансирования культуры за границей: романский, германский, британский и американский.

Романский тип характерен для Франции, Испании и Италии. Основную часть финансирования культурной сферы берет на себя государство, вследствие чего оно осуществляется достаточно централизованно. Более того, культурные мероприятия в Италии разрешено организовывать только правительственным организациям и в некоторых случаях частным лицам, имеющим специальное разрешение. Столь высокий уровень финансирования государством сферы культуры в вышеуказанных странах вызван трепетным отношением к своему культурному наследию. И это вполне объяснимо. На территории той же Италии по состоянию на 2011 г. находилось больше объектов всемирного наследия ЮНЕСКО, чем в какой-либо другой стране.

Во Франции государство поддерживает национальную культуру начиная с XVI в. По последним данным, французские государственные учреждения культуры финансировались на 100% за счет казны. Всего же это составляло около 80% от всех расходов в сфере культуры, что свидетельствует о поддержке, оказываемой французским правительством частным музеям и коллекциям.

Но насколько такие вложения в сферу культуры могут быть окупаемыми? Приведем простой пример. По итогам прошлого года французский

Лувр, обладателя коллекции из 35 000 шедевров мирового искусства, посетило 8,8 миллиона туристов, что позволило ему занять первое место в мире по посещаемости. За этими ошеломляющими цифрами стоит работа десятков людей. Так, маркетинговая служба Лувра включает в себя 4 отдела, сотрудники которых занимаются работой с аудиторией, распространением информации о музее и проходящих в нем экспозициях. Культурная служба Лувра занимается организацией конференций и подготовкой рекламно-информационных материалов. Больше всего в системе Лувра привлекает искреннее желание поделиться духовным сокровищем нации с каждым приезжим, что проявляется в разумной ценовой политике. Нет ощущения того, что тебя пытаются обобрать, что, к сожалению, является неотъемлемой чертой работы некоторых отечественных музеев. Например, за 50 евро в Лувре можно приобрести специальную музейную карту (Paris museum pass), которая позволяет в течение 4 дней неограниченное количество раз посетить 36 самых известных музеев Парижа, включая Лувр, Триумфальную арку, Парижской оперы и других из списка. При этом во всех посещаемых местах бесплатно предлагаются путеводители на русском языке.

Отношение к культуре как к национальному достоянию приводит к тому, что в странах с романским типом финансирования сферы культуры чрезвычайно высок вклад туризма как в абсолютных величинах, так и в процентном отношении к общему значению ВВП. Так, вклад туризма в экономику Франции составил 7% ВВП, что больше (!) чем у автомобильной промышленности. Италия занимает пятое место в мире по посещаемости и четвертое по прибыли от туризма. Ежегодный доход в этой сфере составляет 10 млрд долларов США и 12% ВВП. В Испании, несмотря на охвативший Европу финансовый кризис, доля туризма в ВВП в 2011 г. выросла на 2,6% по сравнению с 2010 г. Благодаря этому страна дополнительно получила 17000 рабочих мест и 2 млрд 678 млн евро прибыли. Значительную часть дохода в области туризма составляет вклад культурной сферы.

Для сравнения приведем данные по России. Так, доля туризма в последний докризисный 2007 г. составила всего 6,6% от ВВП по сравнению со средним мировым показателем 9,7%. Если в Великобритании на 1000 человек населения ежегодно приезжает 525 иностранных туристов при среднемировом значении 300 туристов, то в России на 1000 человек населения приезжает около 160 туристов.

В конечном итоге столь явная недооценка культурно-туристического кластера приводит существенному снижению темпов экономического роста и проблеме безработицы, остроту которой при правильном подходе можно было существенно снизить, поскольку, по данным ВТО, обслуживание одного иностранного туриста в стране его пребывания способствует образованию около 9 рабочих мест.

Германский тип финансирования культуры характерен для Германии и Скандинавских стран: Швеции, Финляндии, Норвегии и Дании. В этом случае со стороны центральной власти наблюдается административная поддержка, но основная часть финансирования осуществляется за счет местных бюд-

жетов (субъектов Федерации), а также при помощи различных независимых фондов. Такой тип помощи культурной сфере предполагает грантовую поддержку. Гранты могут выделяться как организациям, имеющим право осуществления такого рода деятельности, так и отдельным лицам. Механизмы и условия их предоставления в разных странах существенно отличаются в зависимости от особенностей местного законодательства.

в году. За этот же период количество музейных посетителей возросло на 7%, однако и здесь мы видим, что около 70% населения годами не посещают музеи. Приведенные цифры, с одной стороны, свидетельствуют о недостаточности принимаемых мер, с другой - показывают, насколько решение экономических проблем для большинства наших граждан перевешивает культурную составляющую. Очевидно, предстоит сделать очень многое для того, чтобы хоть как-то приблизиться к европейским показателям.

Но двинемся дальше. Великобритания всегда немного отличалась от материковой Европы, что, среди прочего, выразилось и в британском типе финансирования культурной сферы. Он предполагает диверсификацию источников поступаемых средств. Бизнес и государство совместно финансируют учреждения культуры. Такая практика сформировалась 30 лет назад, поскольку непосильные расходы на оборону в разгар холодной войны заставили правительство во главе с Маргарет Тэтчер сократить государственное финансирование культуры. Вот почему совершенствование менеджмента и поиск источников альтернативного финансирования стали для учреждений культуры так важны. Практика фандрайзинга, которая до этого не была распространенной в Великобритании, с этого времени является неотъемлемой частью ее культурной сферы.

В Великобритании крайне распространено спонсорство культуры со стороны корпораций, которые объединяют свои усилия с государством. Выделяемые на культурные проекты средства поступают на счета специальных агентств-посредников. Смысл их работы состоит в поиске интересных проектов культуры/искусства, которые в дальнейшем будут финансироваться при помощи государственного и частного капитала.

Последним типом финансирования культуры за рубежом является американский. Несмотря на то, что фандрайзинг как самостоятельная дисциплина зародился именно в США, это не означает полного самоустранения государства от финансирования культуры. Дело в том, что в США отсутствуют прямые субсидии в культурную сферу, в отличие от Франции, Италии и других стран. Возможно, это вызвано тем, что история США (Нового Света) слишком молода и не имеет столь богатых культурных традиций, как в Европе. Однако государственная власть постоянно подчеркивает важность культуры в жизни общества. Отсутствие же прямого финансирования с избытком компенсируется поддержкой в виде щедро выделяемых грантов.

2. Кушнир А.В. Колонизация Антильских островов и англо-французское соперничество в Вест-Индии (XVII - первая половина XVIII в.) : дис. . канд. ист. наук. М., 2003. 271 с.

3. Бурменко Т.Д. Сфера услуг в современном обществе : экономика, менеджмент, маркетинг: курс лекций / Т.Д. Бурменко, Н.Н. Даниленко, Т.А. Туренко. М.: Кнорус, 2004. 322 с.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Тема 16. ФАНДРЕЙЗИНГ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ И ЗНАЧЕНИЕ

Сегодня фандрейзинг определяют, чаще всего, как искусство привлечения ресурсов для реализации деятельности некоммерческих учреждений. К таким учреждениям относятся и те, что функционируют в сфере культуры – библиотеки, театры, музеи, школы искусств, дома творчества, центры культуры и т.д.

Фандрейзинг в сфере культуры – это механизм обеспечения деятельности учреждений культуры (культурной деятельности) дополнительными ресурсами. В качестве таких ресурсов могут быть, в частности, следующие:

· оборудование (включая компьютерную технику);

· обеспечение информационными ресурсами (например, информационная поддержка культурного проекта);

· материальная поддержка (например, музыкальные инструменты);

· аренда средств или помещений;

Источником получения необходимых ресурсов могут быть :

· государственные органы (федеральные, муниципальные и пр.);

· коммерческие организации (фирмы, предприятия, корпорации и пр.);

· частные лица (бизнесмены, меценаты и пр.);

· партнеры из числа некоммерческих организаций (общеобразовательные или спортивные школы, ВУЗы и пр.);

· фонды, союзы, ассоциации и иные некоммерческие объединения.

В рамках фандрейзинга частные лица, организации, фонды и все прочие источники получения ресурсов для деятельности некоммерческих организаций принято называть донорами .

Фандрейзинговая кампания — комплекс управленческих мероприятий по планированию, организации, проведению и контролю процесса привлечения средств в некоммерческую организацию. Проведение долгосрочных и крупномасштабных фандрейзинговых кампаний создало спрос на новых специалистов — фандрейзеров, предоставляющих услуги в области привлечения средств.

Фандрейзер – человек, который занимается фандрейзинговой деятельностью — должен быть коммуникабельным, терпеливым, доброжелательным и открытым человеком. Кроме того, желательно чтобы фандрейзер обладал следующими профессиональными качествами: навыки создания текстов, умение убеждать и налаживать контакт с людьми, креативно мыслить, организовывать и проводить переговоры, способность предупреждать конфликты и адаптироваться к изменяющимся ситуациям.

Задачами фандрейзера являются анализ рынка доноров, определение совместных интересов доноров и некоммерческой организации, разработка системы привилегий для доноров, методов привлечения средств, непосредственная организация фандрейзинговой кампании .

Фандрейзерам важно знать основные мотивы доноров, которые можно разделить, на две группы.

1. Бескорыстные мотивы . Руководствуясь такими мотивами, доноры поддерживают деятельность учреждений культуры исходя из безвозмездных интересов (например, желание помочь учреждению культуры, руководствуясь собственными убеждениями или в соответствии с культурными, этическими, социальными, религиозными и прочими требованиями).

2. Коммерческие мотивы. Данные мотивы характерны для доноров, которые стремятся осуществить поддержку деятельности учреждений культуры на основании получения определенной прибыли, а именно символической прибыли. В качестве символической прибыли могут выступать любые значения и ценности, которые возникают по отношению к донорам: положительная репутация, реклама, улучшение имиджа, налаживание коммуникаций, повышение социального и культурного статуса в обществе и пр.

Примеры фандрейзинга во всем мире демонстрируют, что в зависимости от той цели, которую преследует организации, его можно разделить на два основных вида: проектный и оперативный.

Первый вид фандрейзинга. Если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конкретных средств под реализацию проектов, то данный вид фандрейзинга можно назвать проектным. Проектный фандрейзинг является наиболее удобной формой привлечения средств, как для самой организации культуры, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлечения значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммерческих выгод от финансирования проекта. Фандрейзинг в данном случае предполагает акцентирование внимания на планируемом результате реализации проекта (открытие музея, проведение фестиваля и пр.). Но следует заметить, то нередко профессиональные специалисты данной области деятельности рекомендуют для проведения фандрейзинга представлять любую культурную деятельность в качестве того или иного проекта (библиотечного, творческого, театрального и т.д.). Культурным проектом может быть любое действие, которое имеет свои сроки, ресурсы, результат. Тогда список ресурсов будет прозрачен, понятен, а задача донора и результат культурной деятельности очевидными.

Пример проектного фандрейзинга в театре — привлечение ресурсов для проведения театрального фестиваля в виде:

а) денежных средства на оплату изготовления необходимых декораций и покупку костюмов;

б) информационная поддержка СМИ;

в) приобретение сувениров и призов;

г) волонтеров, способных оказать помощь в организации фестиваля.

Второй вид фандрейзинга. В случае направления при влеченных средств на покрытие текущих расходов можно считать такой вид фандрейзинга оперативным. Оперативный фандрейзинг является наименее эффективной формой привлечения средств в организацию культуры, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется организациями культуры, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу своей общественной значимости могут привлечь от государства и частных лиц средства на погашение своих долгов.

Пример оперативного фандрейзинга в музее — привлечение ресурсов для поддержки деятельности учреждения культуры в виде:

а) финансовых средств;

б) покупки специального экспозиционного оборудования;

в) волонтеров, осуществляющих помощь в организации научной конференции.

В обоих случаях фандрейзинг предполагает наличие или выстраивание общности интересов иногда достаточно широкого круга социальных субъектов: органов государственной власти, бизнес-структур, общественных организаций, инициативных групп, отдельных граждан. Фактически, фандрейзинг является социальной технологией формирования и развития многовекторного социального партнерства.

По способу осуществления фандрайзинга можно также выделить внешний и внутренний. Внутренний – это когда поиском инвесторов занимаются сотрудники самой некоммерческой организации, а внешний когда для поиска привлекаются различные агентства.

Одна из важнейших особенностей фандрейзинга российских учреждений культуры состоит в организации самостоятельных подразделений — благотворительных обществ и фондов. Целью данных благотворительных структур является привлечение средств не в бюджет учреждения культуры, а в специально созданные самостоятельные организации, что обеспечивает целый ряд преимуществ.

Во-первых, имеют большую свободу в выборе направлений уставной деятельности, чем учреждение культуры. Они могут более широко осуществлять предпринимательскую деятельность.

Во-вторых, благотворительный фонд и общественная организация самостоятельно распоряжаются своим имуществом в отличие от учреждения, которое владеет имуществом на правах оперативного управления.

В-третьих, отличаются большим доверием со стороны физических и юридических лиц, так как последние имеют более широкие возможности контроля над движением финансовых средств. Это, в частности, следует из того, что в обязанности фонда и общественной организации входит ежегодная публикация отчетов об использовании своего имущества, что позволяет заинтересованным лицам отслеживать направления расходования средств.

Одним из самых значительных преимуществ открытия при учреждениях культуры благотворительных фондов и общественных организаций является их независимость в вопросах планирования расходов и привлечения внебюджетных средств.

Непременным условием заинтересованности потенциальных доноров является активная деятельность учреждений культуры. Это могут быть конкурсы, победа в которых гарантирует определенные награды, в том числе и финансовые. Так же это может быть оплата оборудования, стажировки, повышения квалификации.

Подводя итог, несомненно, приходит понимание того, что искусство, культуру нужно развивать и сохранять. Фандрейзинг является прекрасным выходом для того что бы получать средства для развития культуры, для того что бы развивать новые сферы, продвигаться и устранять важные проблемы.

Представители НКО и государственных структур обсудили, с какими проблемами сталкиваются эндаументы, как привлекают средства мировые музеи и что связывает Эрмитаж и Сибирь.

Модератором дискуссии выступили руководитель службы маркетинга и развития бизнеса PwC в России Светлана Миронюк и генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина Оксана Орачева.

Фонды целевого капитала, или эндаументы стали появляться в России в последние 10 лет. Суть эндаумента состоит в том, чтобы накопить средства в фонде целевого капитала, отдать их в доверительное управление и тратить не основной капитал, а проценты от него.

С какими проблемами сталкиваются эндаументы

Исполнительный директор Европейского центра фондов Джерри Салол работает в некоммерческой сфере уже 13 лет. Центр, который он возглавляет, объединяет более 200 фондов – корпоративных, общественных организаций, которые совместно разрабатывают подходы и политику к финансированию третьего сектора. Фонды очень разные по своей направленности, структуре и образу жизни. Так, некоторые фонды живут на доход от эндаумента и прекрасно себя чувствуют, другие же активно привлекают средства через краудфандинговые платформы и другие каналы. По мнению Салола, самые успешные фонды — те, которые объединяют разные функции.

Что касается второй проблемы, то нереалистичные ожидания в некоммерческом секторе связаны с тем, что люди, знакомые с деятельностью крупных фондов и привыкшие ожидать от них серьезных результатов, проецируют эти ожидания на небольшие организации, которые в силу своих размеров и ресурсов физически не могут отвечать завышенным запросам.

Партнерство как фактор развития

Партнерство — неотъемлемая часть развития некоммерческого сектора. Фонд целевого капитала Международного совета музеев ИКОМ — неправительственная профессиональная международная организация, созданная в 1946 году в Париже. Исполнительный директор фонда Бьерн Стенверс рассказал, что их организация формирует условия для плодотворного партнерства в других странах, а не только во Франции.

О важности партнерства говорили и представители музея Лувр в Париже — директор департамента по связям с партнерами и меценатами Ян Ле Туэ и менеджер департамента по связям с партнерами и меценатами Адриен Франчески.

Однако даже в такой крупной и значимой институции, как Лувр, государственное финансирование сокращается, и актуальность фондов целевого капитала возрастает. Во Франции законодательство, регулирующее работу эндаументов, появилось в 2008 году, и Лувр одним из первых воспользовался этим и создал собственный фонд.

У Лувра, самого посещаемого художественного музея мира, есть так называемые друзья клуба — это 60 тыс. меценатов, пожертвования которых тратят на уход за экспонатами. Иногда музей запускает краудфандинговые кампании, некоторые проекты поддерживают конкретные спонсоры.

В прошлом году бюджет музея составил 247 млн евро, из них 57% — это собственные средства музея, 13% — спонсорская поддержка. Кроме того, каждый год Лувр получает около 6 млн евро от фонда целевого капитала.

Увеличить доходы и найти новых партнеров Лувру помог закон о меценатстве, который во Франции приняли в 2003 году. Спустя два года музей инициировал на этой волне ряд проектов, например продал Арабским Эмиратам за 400 млн евро право на использование бренда Лувра. Сотрудники музея стараются привлечь людей из самых разных отраслей, но в основном, отмечает Франчески, спонсоры Лувра живут в Америке и Японии.

История о доверии

История эндаументов в Великобритании исчисляется веками. Но старейший общедоступный музей Великобритании и одно из четырех музейных учреждений, действующих при Оксфордском университете, — Ашмолеанский музей археологии и искусства — зарегистрировал свой фонд целевого капитала только в 2014 году. Основные принципы работы музея — это ориентированность на широкую публику, образовательные и исследовательские цели, а также консервация экспонатов. За четыре года существования фонда музею удалось увеличить размер эндаумента в три раза, а первоначальной цели в 25 млн фунтов сумел достичь на два года раньше обозначенного срока.

Старший исполнительный директор музея Френсис Уэр рассказала, что культурный и финансовый потенциал для формирования фонда целевого капитала у музея уже был: в 2009 году специалисты провели реконструкцию музея, а в 2013-м он выиграл грант фонда Heritage Lottery.

По мнению Уэр, чтобы привлекать доноров, стимулировать их делать пожертвования в фонд целевого капитала и успешно взаимодействовать с заинтересованными сторонами, в первую очередь необходимо быть прозрачной и понятной организацией: публиковать в открытом доступе финансовые отчеты, отвечать на подобные запросы крупных доноров и быть с ними на связи.

Это будет сделать гораздо проще, если знать свою аудиторию, ее желания и потребности, считает Уэр. Такой личностный подход позволяет не просто привлечь средства, но выстроить долгосрочные плодотворные отношения, что в современных условиях для некоммерческой организации, пожалуй, даже важнее.

О том, что эндаумент — это история о доверии и прозрачности, говорила председатель Попечительского совета Фонда целевого капитала Бориса Эйфмана и одна из инициаторов создания эндаумента Виктория Шамликашвили.

Фонд целевого капитала Бориса Эйфмана был создан в 2014 году для благотворительной деятельности в области балетного искусства, год спустя после основания Академии танца Бориса Эйфмана. Фонд поддерживает академию и финансирует поиск талантливых детей для обучения в академии, приобретение оборудования и учебных материалов, пошив костюмов, зарплаты педагогам, оснащение библиотеки, организацию мероприятий для воспитанников.

По мнению Виктории, Академия танца готовит не просто балетных артистов, но людей нового типа — тех, кто сформирует поколение глубоко образованных и осознанно интересующихся искусством людей.

Эрмитаж в Сибири

Трофимов отметил главные причины создания фонда и привлечения в Омск специалистов высочайшего уровня.

Также на базе Омского музея при поддержке Фонда Потанина создали учебный центр, где сотрудники культурных институций узнают, что такое эндаументы, как их создавать, управлять ими и получать доход. По словам Трофимова, около 20 участников из разных регионов России в ближайшее время приступят к двухгодичному обучению.

Читайте также: