Согласно г минцберга школа планирования как одна из стратегических школ это

Обновлено: 05.07.2024

Аннотация. В научной статье рассматриваются теоретические аспекты возникновения школ стратегии. Исследуются научные направления десяти школ стратегического управления по Минцбергу Г. Дан систематизированный автором анализ содержания стратегии каждой научной школы. Излагаются специфические аспекты формирования стратегии.

Постановка задачи. Ускорение перемен в глобальной внешней среде, усложнение природы, профиля рисков в банках побуждают возродить концепцию стратегии. В зарубежной и отечественной науке развиваются исследования по стратегии и в большей мере применительно к производственным организациям. Проблемам разработки, выбора и реализации стратегии посвятили труды западные мыслители Чандлер А.Д., Эндрюс К., Ансофф А., Минцберг Г.Б., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Куинн Дж., Гошал С., Томпсон Артур А., Стрикленд А.Дж, Кэмпбел Дж. Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б., Портер М.Е., Роуз С.Питер, Хамел Г., Прахалад К.К. и др.

Минцберг Г. Б. в соавторстве с Куинн Дж. и Гошал С., разъясняют две главные причины необходимости создания стратегии для каждой организации:

Школы стратегий составляют концепции стратегического управления, стратегического менеджмента. Они достаточно емко изложены у западных ученых Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. [3], которые обобщены и систематизированы нами в таблице 1.

Таблица 1 – Научные направления школ стратегий по Минцбергу Г.

Апробация (пример)/ Недостатки

1. Школа дизайна - Чандлер А., Эндрюс К., в 1950-1960-х годах

1.Стратегия формируется как продуманный, аналитический процесс.

2. Модель построения стратегии -должна быть простой, определенной, точно сформулированной, неформальной, единственной, лучшей, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования.

3 Стратегия содержит четыре компонента: рыночные возможности, корпоративные способности, система ценностей, социальная ответственность.

3.Стратегия внедряется после окончательной формулировки.

5. Среда - стабильная и структурируемая.

7.Ответственный за стратегию – руководитель.

1.Разработка, конструирование, проектирование, моделирование достижения оптимального баланса.

Внедрен SWOT-анализ: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны) устанавливают оценками внутренние сильные и слабые стороны организации, Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) внешней среды -потенциальные факторы успеха.

1. Слабая гибкость при принятии стратегических изменений в условиях неопределенности.

2. Пренебрежение обучением.

3. Исключается вариантность из-за требования четкой формулировки.

4. Оторванность планирования от реальности.

2. Школа планирования, стратегического планирования -Ансофф И., Лоранж П., Стайнер Д., Хофер Ч., в 1965-1970-х годах

1. Стратегия формируется как формальный, независимый процесс планирования, детализированная иерархическая программа предписаний, количественная интерпретация целей, задач организации, разработка строго последовательных шагов, процедур.

2. Ее идеология - идти от будущего к настоящему путем анализа и последовательного принятия стратегических решений, структурирования целей и задач организации.

3.Стратегия слагается из сумм управленческих выборов - это: разнообразие продуктов и рынков; направление роста; конкурентное преимущество; взаимосвязь между самостоятельным производством и внешней закупкой; синергия - эффект взаимосвязанных элементов системы. Например, доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.

4. Среда - структурируемая, контролируемая.

6.Организация - структурированная машина.

1.Разработка декомпозиции, таблиц, схем, графиков, практических приложений и др.

5. Разработка стратегических и операционных планов, бюджета.

Недостатки, вызвавшие отказ организаций использовать рекомендации данной школы на практике: 1. Преувеличение роли планирования, преобладание анализа над синтезом.

2. Формальный подход. Разработка стратегии, ее реализация осуществляются разными людьми. Менеджер при реализации стратегии действует только по предложенной ему схеме. Не допускается гибкость, творчество в действиях, что не соответствует требованиям быстро изменяющейся экономики.

3. Стратегические планы плохо воспринимались руководителями и менеджерами среднего звена, из-за недостаточной теоретической подготовки менеджеров, большого объема информации. 4. Психологический фактор, связанный с возможным влиянием на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к плановикам.

3. Школа позиционирования - Портер М., Хендерсон Б., Шендел Д.,

в 1970-х- 1980-х годах

1.Стратегия формируется как множество позиций организации, набор показателей. Сосредоточение не на планировании стратегии, а на ее содержании, на конкретных преимуществах, которые организация получает на рынке

2. Для каждой организации изначально разрабатывается ограниченное число конкурентных стратегий. В дальнейшем их число сужается до типовой стратегии конкуренции, укрепления конкурентоспособности. Поэтому стратегия не уникальна, а выбрана из стандартного набора.

3. Формулирование стратегии – аналитический обоснованный выбор стратегических рыночных позиций организации или стратегии позиционирования фирмы на рынке.

4. Ответственные за стратегию – руководство, менеджеры, контролирующие работу аналитиков или привлеченных консультантов,

специально подготовленный персонал, представляющие результаты своих расчетов.

1. Акцент на крупные и средние компании, занимающие доминирующее положение в отрасли.

2. Предлагаемые решения носят стандартный характер и принимаются на основе формального расчета.

3. Излишнее внимание к внешним условиям и недооценка роли внутренних факторов и их воздействия на формирование стратегии.

4. В формировании стратегии не участвуют менеджеры среднего звена.

6. Отсутствие синтеза вслед за анализом.

4. Школа предпринимательства - Минцберг Г., Стивенсон Г., в 1950-х годах

1.Стратегия формируется как процесс предвидения будущего предпринимателем, его интуитивный поиск новых возможностей, а не построение стратегии.

2. Движение вперед, невзирая на неопределенность, с возможными поправками.

3. Гибкая структура, простая формулировка.

4. Формирование стратегии определяется уникальной способностью и опытом одного человека.

5.Эффективно в первые годы существования организации.

Образцы успешного бизнеса..

1. Полная зависимость, высокий риск деятельности организации от управления одним руководителем-лидером, от его интуиции и харизмы

2.Угроза гибели, краха организации, если отсутствует руководитель-лидер, или плохо генерирует стратегии, или с ним произошло несчастье.

3. В разработке стратегии не участвуют менеджеры среднего звена .

5. Школа познания или когнитивная школа - Саймон Г., Микрилакис С., Вейк К., в1950-х годах

1. Стратегия формируется как ментальный процесс познания в сознании стратега.

2. Стратегия - способ (концепция, модель, схема, карта) получения информации из среды.

3. Среда - последовательно конструируемая, внешняя среда в трех аспектах: реальная, воспринимаемая и узаконенное окружение.

Работа творческого коллектива в сфере искусства или науки.

1.Отсутствует сформулированная цель в сознании менеджера-стратега, расплывчато указывается направление.

2. Ресурсоемкое, дорогое творчество.

6. Школа обучения -Прахалад К., Хэмел Г., Куинн Дж., Линдблом Ч., Паскаль Р. в1950-х -1980-х годах

1.Стратегия формируется как развивающийся процесс: по этапам, шагам по мере развития, самообучения организации.

2. Стратегия вырабатывается коллективно. Обучаются все. Инициативы воплощают те, у кого есть ресурсы и способности.

3. Признанные инициативы принимаются и отражаются в форме стратегии как образцы и схемы действий.

4. Среда непредсказуемая, сложная.

5. Ответственные за стратегию–руководство в управлении процессом обучения.

1.Стратегия может перерасти в тактическое маневрирование.

2. Терпеливое обучение не целесообразно и не осуществимо в условиях кризиса.

3. Образуется множество несвязанных подробностей, проектов, отстаиваемых менеджерами. В результате появляется риск смещения организации в неперспективную стратегию, область.

7. Школа власти, силовая - Макмиллан А., Сарразии Дж., Петтигрю Э.,

1. Стратегия формируется как процесс ведения переговоров: между конфликтующими группами, сторонами внутри организации, либо вне ее. Принципы формирования стратегии зависят от культуры организации, а процесс выработки стратегии – это коллективный процесс.

2. Принимаемые стратегические решения приближены к определению текущей позиции и тактического решения, чем к долгосрочной перспективе.

3. Среда противоречивая, конфликтная.

Стратегические альянсы: совместное использование систем сбыта и рекламы, передача технологий, совместные предприятия.

1. Стратегии носят спонтанный характер в форме позиции, сделки, коалиции, уловки. Недооценка факторов лидерства, организационной культуры.

2. Угроза дезорганизации, из-за тайных сговоров и интриг, политических катаклизмов и нестабильности.

8. Школа культуры (организационной) - Петтигрю Э., Фельдман С., Барни Дж., Лорш Дж., в 1960-х годах.

1. Стратегия формируется как коллективный процесс, перспектива, укоренившаяся в коллективе. Стратегические ресурсы составляют культуру - имидж, ценность, редкость, неповторимость (торговые марки) для своих клиентов, бренды, партнерский и человеческий капитал (знания, квалификация сотрудников, взаимоотношения в коллективе организации).

2. Основная характеристика стратегии – предначертанность, стремление сохранить текущую тенденцию, а не желание изменяться.

3. Формирование стратегии – процесс социальный, основанный на общих убеждениях членов организации.

4.Среда внешняя – несущественна.

Теория ресурсной базы. Стратегия развития рассматривается как достижение равновесия между настоящими и новыми ресурсами. Стратегическое преимущество является продуктом внутренних культурных факторов, которые трудно скопировать.

1. Концептуальная расплывчатость, нечеткость выводов и рекомендаций.

2. Акцент на постоянство управления без изменений.

3. Самонадеянность может привести к сбоям в работе.

9. Школа внешней (экологической) среды - Ханнан М., Фримен Дж, Пью Д., в 1970-х-1980-х годах.

1. Стратегия формируется как реактивный процесс, как реакция на изменения во внешней среде.

2.Внешняя среда – главный элемент создания организации. Конкуренция исследуется не как борьба организаций друг с другом, а как их борьба за ресурсы, рыночную среду.

3. Руководство должно обеспечить адаптацию организации.

4. Организация пассивна, находится в отведенной нише.

Теория ситуационных факторов: реакции на стабильность, сложность, разнообразие, враждебность среды.

1. Безальтернативность выбора стратегии.

2. Измерения внешней среды абстрактны для формулирования стратегии.

2. Пассивность организации и их руководства.

10. Школа конфигурации - Чандлер А., Минцберг Г., Миллер Д., Майлс Р., Клеммер Дж., в 1960-х-1970-х годах.

1.Стратегия формируется как процесс трансформации. Разработка стратегии сводится к предвидению времени и характера изменений. Формирование стратегии зависит:

а) от времени, ситуации в истории организации: рост, перемены, стабильность;

б) от стадии жизненного цикла: рост, зрелость, упадок т.п.

2. Стратегия должна обеспечивать стабильность организации в период устойчивого развития и управляемый переход в новое состояние. Стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние в периоды возникновения потребности в трансформации и сохранение жизнеспособности организации.

Конфигурация структуры и власти организации: предпринимательская, механическая, профессиональная, диверсифицированная, миссионерская, политическая.

2. Организация разнородна. Ее структурные подразделения могут развиваться автономно: одни не меняться, другие – меняться.

3. Игнорирование внешней среды.

Составлено автором на основе источников: [3,4].

Выводы. Разработанный нами классификатор выявляет:

1. Каждая научная школа имеет своих основоположников, свои определения стратегии, отличительные особенности построения стратегического менеджмента, форму организации, среду обитания, ключевые факторы успеха и компетенции, устанавливает свой порядок, ответственных и исполнителей за стратегию, апробированный метод, а также присущие школе недостатки, определенная ограниченность.

1. Казахстанский путь – 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее. Послание Президента Республики Казахстан Н.А.Назарбаева народу Êàçàõñòàíà (17 ÿíâàðÿ 2014 ãîäà). – Àëìàòû, -2014. – 31ñ.

2. Ìèíöáåðã Ã.Á., Êóèíí Äæ, Ãóøàë Ñ. Ñòðàòåãè÷åñêèé ïðîöåññ. Êîíöåïöèè, ïðîáëåìû, ðåøåíèÿ. – Ì., -2001.- 567ñ.

4. Вагин С.В. Современные концепции стратегического управления корпорацией// Вестник Самарского государственного экономического университета, -2012, - 10(96), - с.40-46.

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — современный исследователь проблем организаций и организационного поведения. В середине шестидесятых прошлого века он закончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве профессора в Прованском университете во Франции. В настоящее время профессор менеджмента МакГильского университета (Монреаль, Канада), управленческий консультант.

Работа содержит 1 файл

Школы стратегического планирования по Минтцбергу.docx

Школы стратегического планирования по Минтцбергу

Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

По Г. Минтцбергу существуют следующие школы стратегического управления:

4. Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии как процесс предвидения и строит его как формирование перспективы для деятельности на основе интуитивного видения. Основатель школы П. Друкер. С точки зрения представителей школы, стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта.

5. Когнитивная школа рассматривает разработку стратегии как мыслительный процесс и строит его как познание на основе отображения и упорядочивания информации. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Г. Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что "ее важность может привести к созданию такой школы". Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, "как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию".

6. Школа обучения рассматривает разработку стратегии как развивающийся процесс и строит его как череду фрагментарных шагов, осуществляемых в разных частях организации на основе анализа приобретенного в них опыта. Хотя это направление развилось из исследований Дж. Б. Квинна, Г. Минтцберг считает, что оно прошло только часть пути. Дж. Б. Квинн описывает процесс "логического приращения", при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Г. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями.

7. Школа власти рассматривает разработку стратегии как переговорный процесс и строит его как достижение согласия между разными группами и коалициями на основе политических средств. Г. Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства.

8. Школа культуры рассматривает разработку стратегии как коллективный процесс и строит его как формирование моделей деятельности, опирающихся на глубинные возможности организации, на основе понимания и учета доминирующих в ней ценностей. Используя малочисленные источники, Г. Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

9. Школа внешней среды (окружающей среды) рассматривает разработку стратегии как реактивный процесс и строит его как обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды на основе идентификации внешних сил. В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение Г. Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Г. Минтцберг предполагает, что эта школа "выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики".

10. Школа конфигурации (структурная) рассматривает разработку стратегии как процесс трансформации и строит его как последовательную систему действий, направленных на поддержание стабильности организации и ее реорганизацию, на основе представлений о различиях фаз ее жизненного цикла. Структурная Школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой.

Подробный разбор делать не можем, так как в книге чётко указаны авторские правила о запрете копирования материала, однако вкратце описать имеем право, тем более что части книги были уже упомянуты ранее в подобных изданиях под авторством Генри Минцберга, плюс ко всему содержание находится в открытом доступе.

Книга интересна для теоретиков и профессионалов в области стратегического менеджмента. Однако бизнесменам навряд ли будет интересно классифицировать свою деятельность. В сущности всё равно, к какой школе относится твоя стратегия – к школе дизайна или позиционирования. Пользы от такого манипулирования терминами никакой. Правда, есть и другая точка зрения, а именно понимание и знание всех аспектов стратегического процесса может дать немалую выгоду, так как привнесёт в имеющуюся стратегию новшества, которые положительно повлияют на развитие бизнеса.
Несмотря на разности мнений, всё-таки немного разберёмся и опубликуем рисунок с содержанием книги:

Школы стратегического менеджмента

Прочие главы

Что касается главы 5П, то в ней дана попытка определения стратегии. В итоге, термин там рассматривается как:

· школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).

Selznick, Chandler, Andrews. С этого все и началось. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.

Ansoff. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля.

Porter. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На "выходе" процесса организация получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Привлекались: труды военых стратегов - Сунь-Цзы ("Военное искусство"), фон Клаузевиц ("О войне" и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями; работы консалтинговых компаний 70-80-х гг - пресловутые матрицы Бостонской консалтинговой группы, GE и т.п.; и основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, ценностная цепочка(цепочка ценностей и т.п. неудачные переводы value chain).

Schumpeter, Peters, Lewin, Pinchot. Одна фамилия Шумпетера говорит о многом. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма (и почему Минцберг тут не вспоминает о М.Вебере?), формулируются следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются "по ходу".

Simon, March. Очень интересный подход, но пока малорезультативный. Вот как Минцберг завершает описание этой школы: "Вы можете рассматривать эту главу как горькие сетования разочарованного клиента!" Итак, формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Эта информация (согласно "объективной" ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры [нашего сознания], или (согласно "субъективной" ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать [ибо это процесс сугубо ментальный]. Как и концепции, стратегии "рождаются в муках", но даже те, которым удалось "появиться на свет", весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.

Lindlblom, Cyert, Weick, Quinn, Prahalad, Hamel. В этом разделе Минцберг описывает многие "модные" теории вроде "самообучающейся организации" и т.п. По-моему это имеет очень косвенное отношение к предмету, но "жираф большой - ему видней". Итак, сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми. Возможно, лучшим в организации "учеником" должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.

Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом.

Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее. [Рациональное зерно во всем этом, безусловно имеется, но сколько же "воды"!]

Allison, Salancik, Astley. Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

[Конечно, если вы когда-нибудь работали в большой организации, вам хорошо знакомо положение, когда различные группировки интригуют за "доступ к телу" и за различные ресурсы. Не обходится без этих интриг и групповых интересов при выборе пути развития. Все это так и забывать об этом не следует. Но сводить все только к этому? Нет уж!]

Rehnman, Normann, Pettigrew. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс.

Школа внешней среды

Hannan, Freeman, Pugh. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется "уйти со сцены". Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.

Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций и формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, школы стратегий ["наши школы стратегий", - пишет Минцберг] сами по себе представляют определенные конфигурации.

Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок - но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией. [Надо отдать должное Минцбергу в описании каждой школы содержится и так называемый "контекст" - условия применимости, связанные как со внутренней ситуацией, так и со внешней средой.]

Таким образом, каждая из 10 школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. Надеемся, что все вместе они смогут помочь руководителям прозреть его насквозь.

Модель Ten Schools of Thought (10 школ мысли) Mintzberg - это концепция, которую можно использовать для того, чтобы классифицировать область стратегического менеджмента.

Школа дизайна (Design School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Концептуальный процесс.

Школа планирования (Planning School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Официальный процесс.

Школа позиционирования (Positioning School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Аналитический процесс.

Предпринимательская школа (Entrepreneurial School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Процесс видения.

Познавательная школа (Cognitive School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Когнитивный процесс.

Школа обучения (Learning School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Эмерджентный процесс.

Школа власти (Power School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Процесс переговоров.

Культурная школа (Cultural School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Коллективный процесс.

Школа, имеющая дело с окружающей средой (Envoronmetal School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Реактивный процесс.

Школа конфигурации (Configuration School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Процесс преобразования.

Читайте также: