Почему менеджер должен быть лидером и неформальным по должности а авторитетом для подчиненных кратко

Обновлено: 04.07.2024

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя — это не только его личное дело, но и задача высшего руководства, руководителя одного с ним уровня и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, что бы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате этого появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

В связи с этим можно выделить следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном счете это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность .

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к организациям авторитет подразделяется на следующие виды:

1) должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

2) деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

3) личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

"Участие" - это слово, которое стало очень популярным в курсах менеджмента.

Смысл слова "участие" варьирует от организации к организации, а также среди отдельных менеджеров. Для некоторых это эмоционально угрожающее слово, означающее полный отказ от руководящей роли менеджера в принятии решений, для других - представляет собой вовлечение подчиненных в процесс принятия решений с сохранением за менеджером права последнего слова.

В зависимости от способов управления персоналом выделяют несколько групп авторитета менеджера.

Авторитет принуждения. Базируется на страхе. Руководителю такого типа подчиняются потому, что неподчинение приводит к наказанию, такому как назначение на нежелательную работу, выговор или даже увольнение.

Авторитет связей. Базируется на связях менеджера внутри или за пределами организации. Руководители зарабатывают управленческий авторитет за счет достижения благосклонности или избегания опалы со стороны руководителей более высокого ранга.

Авторитет эксперта. Базируется на обладании менеджером умениями, знаниями и экспертизой, которые вызывают уважение. Это уважение приводит к согласию с пожеланиями лидера.

Авторитет информированности. Базируется на обладании или возможности доступа для лидера информации, которая считается важной. Эта власть обеспечивает влияние на людей, если они нуждаются в этой информации или хотят быть в курсе дел.

Авторитет должности. Базируется на статусе должности, занимаемой менеджером. Чем выше ее статус, тем больше доля легитимной власти. Руководители такого типа имеют авторитет у подчиненных, благодаря достойному месту в организации, ожидая обеспечения беспрекословного выполнения их указаний за счет статуса.

Авторитет реферативности. Базируется на личностных чертах лидера. Руководители этого типа обычно вызывают восхищение и любовь людей. Эта любовь-восхищение определяет влиятельность лидера.

Авторитет вознаграждения. Базируется на способности лидера обеспечивать награды другим людям. Сотрудники верят в то, что их согласие с лидером приведет к возникновению положительных побудительных мотивов для материального стимулирования, продвижения по службе или признании.

Даже при умелом использовании лидером умело использует определенного стиля руководства, еще нет гарантии успешности этого руководства, так как стиль не всегда соответствует уровню развития подчиненных. Поэтому эффективный менеджер должен уметь менять стиль руководства в соответствии с изменениями уровня развития сотрудников.

Далеко не всегда менеджерам, особенно молодым, удается быстро найти оптимальный стиль руководства. В процессе поиска своего стиля они, конечно, не гарантированы от ошибок, но, зная о них, можно существенно снизить их деструктивное влияние на деятельность коллектива.

Отметим типичные ошибки менеджеров, приводящие к внутренней напряженности среди персонала:

1.Неспособность обеспечить быструю и точную обратную связь с подчиненными, отсутствие оценки их деятельности.

Некоторые менеджеры не высказывают подчиненным свою оценку выполненной ими работы, другие озвучивают только плохую оценку, третьи обсуждают работу только раз в год на итоговом совещании и т.д. Необходимо помнить, что обратная связь наиболее эффективна, когда она быстра и точна.

2.Тенденция не готовиться должным образом к рабочим совещаниям с подчиненными.

Для встреч с боссом менеджер готовится: конспектирует, более внимательно следит за своим внешним видом. В то же время совещания с подчиненными менеджер смотрит как на что-то второстепенное. При таком отношении к делу у подчиненных проявляется тенденция впасть в уныние, из-за чего рабочая обстановка так и не устанавливается. Заметим, что на длинной дистанции подчиненные гораздо больше влияют на успех менеджера, чем босс, а следовательно и относиться к ним нужно с должным уважением.

3.Отсутствие персональной благодарности подчиненным за хорошее выполнение работы.

Некоторые менеджеры считают, что если подчиненный хорошо выполняет работу, то это нормальное состояние и не стоит акцентировать на этом внимание. Другие считают, что получение чека в каждый день выплаты зарплаты - адекватное признание ценности проделанной работы. Это продолжается до тех пор, пока плохое выполнение работы не заставит их почувствовать ошибочность своей позиции. Личное признание - один из самых мощных и недорогих способов, которые менеджер может использовать для влияния на качество выполнения работы подчиненными.

4.Неспособность ясно обрисовать проблемы или режим работы.

5.В оценке некоторых проблемных ситуаций некоторые менеджеры основываются на слухах.

Если вы собираетесь высказать свое мнение или оценить поведение подчиненного в проблемной ситуации, непосредственным участником которой вы не были, используйте только ту информацию, которую проверили и в надежности которой не сомневаетесь. Никогда не говорите: "Мне сказали. ", убедитесь, что информация определенна и точна. Вместо фразы: "Вы отсутствовали десять раз и провалили работу отдела", некоторые менеджеры эмоционально окрашивают проблему высказываниями типа: "Вы должно быть очень ленивы. " или "У вас нет интереса к работе. ". Придерживайтесь того, что собирались сказать.

6.Некоторые менеджеры пытаются обязательно решить все проблемы сами.

Менеджеры не награждаются от рождения вечной бесконечной мудростью, а приобретают ее в процессе жизни, но и в этом случае их знания и резервы воздействия на проблему весьма ограничены. По этому, если возникают проблемы, прежде чем действовать, выслушайте советы и идеи других и их способы решения. Используя людские ресурсы, вы будете более успешны как менеджер.

7.Тенденция только определить проблему, но не разрабатывать план ее решения.

Иногда менеджер и подчиненный соглашаются, что проблема существует, но часто не разрабатывают план по преодолению трудностей. Исследование показывает, что шансы 3 к 1 в пользу успешного решения, если разработан план решения проблемы.

8.Настаивание на немедленном решении проблемы.

Проблемы обычно изменяются со временем и некоторые требуют времени для корректировки. Иногда неблагоразумно требовать решить проблему немедленно, так как очень часто это приводит к крушению надежд на решение проблемы.

9.Ошибка, заключающаяся в не назначении даты исполнения.

Часто менеджер может обсуждать значительные проблемы с подчиненным, оба соглашаются что-либо сделать для их решения, но менеджер не контролирует результаты выполнения решений. Некоторые подчиненные вежливо выслушивают руководителя, но понимают, что он не доводит пункты плана до конца, поэтому ничего по нему не делают. Назначайте даты исполнения и оставайтесь им верным.

10.Коммуникация чаще осуществляется сверху вниз, чем двусторонне.

11.Огромная необходимость найти "правду" и помочь подчиненному.

Некоторые менеджеры проявляют чрезвычайную заинтересованность в раскрытии ложных причин. Подчиненный может выдвигать различные оценки ситуации. Ведя подчиненного к "правде" задачи, менеджер чувствует. что он помогает подчиненному "увидеть свет". Но на самом деле менеджер, вероятно, разрушает все защитные механизмы и подчиненный может ответить реакцией, сходной с реакцией животного, загнанного в угол без мыслей о побеге. Возможность защитить чувство собственного достоинства имеет критическое значение.

12.Недостаточная откровенность с подчиненными.

13.Некоторые менеджеры занимают оборонительную позицию по отношению к подчиненным.

В ситуациях межличностных контактов бывают небольшие угрозы чувству собственного достоинства менеджеров и они реагируют сильной оборонительной реакцией на малейшие знаки критики и враждебности со стороны подчиненных. Открытая и конструктивная реакция гораздо больше подходит для решения проблем.

Любая из отмеченных ошибок может нарушить баланс в структуре отношений между сотрудниками и привести к цепочке негативных процессов. Конфликт между управляющим и подчиненным персоналом может спровоцировать самые неожиданные действия. Так, например, в отместку менеджеру, пытаясь "подставить его" под гнев босса, подчиненные могут исказить важную информацию или с опозданием выполнить те или иные указания.

Лидерство как способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Роль лидера в менеджменте. Основные качества руководителя. Понятие о формальном и неформальном лидерстве. Основные стили руководства и их характеристика.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	доклад
Язык	русский
Дата добавления	28.09.2013
Размер файла	16,5 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Лидерство -- это целенаправленное влияние на людей, для того, чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют.

Можно выделить следующие основные подходы к его трактовке.

3. Лидерство -- это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако не любое, а отвечающее следующим условиям:

1) влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействие на членов группы, например террориста, захватившего экипаж и пассажиров самолета;

2) руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта влияния, его распространение на всю группу;

3) лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;

4) влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, -- это не лидер, как не является лидером, например, тюремный надзиратель. Следует отметить, что не все авторы считают несовместимым лидерство и постоянное насилие. Отдельные ученые, например Ж. Блондель, допускают использование принуждения.

Эта позиция широко распространена в отечественной литературе по проблемам психологии управления, а также в социальной психологии.

Итак, на основе анализа основных определений лидерства представляется возможным охарактеризовать его как основанное на авторитете и (или) руководящей должности постоянное приоритетное легитимное влияние одного человека (или нескольких лиц) на всю группу или организацию. лидерство авторитет менеджмент руководитель

В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства:

1. Личностный подход предполагает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявить, люди могут научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из них -- уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

2.Поведенческий подход основан на утверждении, что эффективный руководитель определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем руководства). Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

3. Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям: руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Лидер и менеджер.

Различение идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой -- стандартизированного, шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й. П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задачи, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего. Они концентрируют внимание на влиянии тех или иных событий на предприятие в целом, а не на решении отдельных частичных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей системой организации посредством структурирования и гармонизации важнейших организационных процессов, руководство -- как управление изменениями.

Авторитет -- это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет -- фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя -- это не только его личное дело, но и задача высшего руководства, руководителя одного с ним уровня и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате этого появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). В связи с этим можно выделить следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном счете, это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность.

Применительно к организациям авторитет подразделяется на следующие виды:

Подобные документы

Лидерство как способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Роль лидера в менеджменте. Основные качества руководителя. Понятие о формальном и неформальном лидерстве. Основные стили руководства и их характеристика.

реферат [28,4 K], добавлен 08.12.2011

Работа руководителя. Формальное и неформальное лидерство. Ситуационная теория. Позитивная направленность лидера. Устранение негативного лидера. Управленческие роли. Решетка менеджмента. Стили управления и их характеристика. Деловые качества персонала.

контрольная работа [569,4 K], добавлен 06.11.2008

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации, его виды. Стили лидерства по Левину. Эксплуататорско-авторитарный тип руководства. Основной стимул консультативного управления.

презентация [1,2 M], добавлен 30.01.2015

Основные определения понятия и подходы к определению эффективного лидерства. Стили лидерства, теория лидерских качеств, ситуационное лидерство, различия между ролью лидера и менеджера, интуиция как навык руководителя. Гендерное исследование лидерства.

курсовая работа [85,5 K], добавлен 08.03.2010

Понятие "женское лидерство" в историческом аспекте. Мужской и женский стили руководства. Особенности, присущие женщине-руководителю. Характеристика деятельности рекламного агентства "Белая Корона" и "PR квадрат". Личностные качества руководителей.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

• руководителю по отношению к подчиненным;

• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

От него в частности требуется:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;

• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

• владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Так как принятие управленческого решения – это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.

Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1.Уяснение проблемы:

a) сбор информации;

b) анализ полученной информации;

c) выяснение актуальности;

d) выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2.Составление плана решения:

a) разработка альтернативных вариантов решения;

b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

c) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

e) составление программ решения;

f) разработка и составление детального плана решения.

3.Выполнение решения:

a) доведение решений до конкретных исполнителей;

b) разработка мер поощрений и наказаний;

c) контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

1.Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2.Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5.Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.Линейное программирование.

7.Имитационное моделирование.

8.Метод теории вероятности.

9.Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10.Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Важнейшие функции менеджера

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Лидерские качества менеджера

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Как стать лидером.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.

Разберемся для начала с дефинициями, выяснив, кто же такой лидер? Задача это не такая уж простая потому, что какие бы определения ни выдавал поисковик, у каждого человека есть на этот счет свое мнение. Вот два взгляда на лидера:

Лидер — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых ситуациях.
Лидер — член группы, осуществляющий руководство ее членами.

Лидеры среди подчиненных нужны. Как минимум, если эти подчиненные уже назначены формальными лидерами. Грустное зрелище представляет собой руководитель, что-то мямлящий на собрании, прячущий глаза, давая задания или указывая на ошибки подчиненных. Опасным для компании является руководитель, который не в состоянии принять самостоятельное решение, иногда быстрое и рискованное, способное принести компании прибыль или спасти от потерь. Руководитель, не развивающий свой персонал и боящийся делегировать ему задачи, в конце концов, упадет в изнеможении на пороге своего кабинета, не будучи в состоянии дальше тянуть воз, в который сам же и впрягся. При этом его подчиненные, оставшись один на один со своими же задачами, но без шефа, уехавшего, к примеру, в отпуск, не смогут взять на себя ответственность — они или отвыкли это делать или не привыкали вообще.

А если неформальный лидер имеет своей целью только самоутвердиться в качестве того, кто круче всех, то, отвергая или саботируя приказы руководителя, он и коллег подтолкнет к непродуктивному поведению. Если же неформальный лидер является манипулятором, агрессором, любителем корпоративных игр типа моббинга, то руководитель может вскоре с изумлением обнаружить обломки своего коллектива, обильно политые кровью и слезами его бывших подчиненных.

Поэтому подчиненных-руководителей, лидерству учить необходимо. Но можно ли этому научить? С одной стороны, так часто обещают, что стоит вам только доверить опытному тренеру свой персонал, как они выйдут из его рук тепленькими лидерами, что не верить сложно. Ведь обещают же… А если нам что-то хорошо пообещать, то нередко срабатывает такая непреходящая вера в чудо: а вдруг, вот сейчас, специально для меня в виде подарка судьбы сработает то, что срабатывать не должно.

Мы из кухарки делали управляющего государством. Не очень удачно все получилось, да и не совсем из кухарки и делали… А вот в области балета получалось. Может потому, что брали в балерины только талантливых. И с актерами получалось очень даже неплохо — возможно, по той же причине.

Не намного лучшим является вариант, когда лидер-руководитель высшего или среднего звена направляет свою неуемную энергию на развал родной компании, не дающей ему простора для разбега и прыжка. Лидер, цели которого разошлись с целями компании, может собрать группу последователей, притом не только из своих подчиненных, и повести по пути критики руководства. В итоге в компании все больше людей недовольных управлением ею, стратегией, тактикой, возмущены ранее неизвестными им фактами — растет демотивация, падает производительность, все чаще возникают организационные конфликты.

Если лидеры-руководители являются для своей компании как локомотивом, толкающий паровоз к светлому капиталистическому будущему, так и бомбой замедленного действия, то что говорить о сотрудниках низшего звена. Если для компании и выгодно их лидерство, то только ситуативное: в определенной ситуации человек берет на себя инициативу, принимает решение, реальное для его уровня ответственности, выполняет его, ведя за собой других своих коллег. Когда данная ситуация затягивается, то что делает руководитель отдела, пока ситуативный лидер уверенно превращается в неформального лидера? В зависимости от персоналий, появление реального лидера среди подчиненных может привести к переделу власти, к межличностному или групповому конфликтам, к развалу коллектива, к снижению продуктивности работы: некогда работать — все в курилке и за чашкой чая обсуждают последние события.

А что, если обучить лидерству весь персонал компании? По коридорам офиса ходят лидеры, встречая на каждом шагу лидеров, слушая лидеров, подчиняясь им, приказывая лидерам… Ведь у каждого лидера свои цели, каждый способен собрать вокруг себя последователей и повести за собой к своей цели. Хотя… как тут соберешь, если все кругом лидеры и сами знают, как надо правильно. Воз компании или отдела старательно тащат в разные стороны лидеры, заботливо выращенные на деньги этого самого воза, разваливающегося теперь на кустки. Такой себе, воз — самоубийца…

К счастью, природа разумна и во всем пытается придерживаться гармонии, в отличие от людей, которым хочется всего побольше — и лидеров в том числе. Подавляющее большинство обучаемых лидерству, не имеют шансов стать лидерами — они прекрасные продавцы, маркетологи, курьеры и бухгалтеры. Даже, если у них возникнет желание стать вдруг лидерами (а чем плохо?), то через пару дней этот порыв поглотит рутина или любимая работа, где несостоявшийся лидер оптимально реализуется.

Хорошо, если после обучения лидерству ученики унесут с собой мысль о том, что лидерство — это, прежде всего, ответственность: за себя, свои поступки, тех, кто идет рядом с тобой. Тот, кто умеет брать на себя ответственность — это уже большой подарок для компании. Если бы после обучения лидерству ответственных и инициативных сотрудников стало в два раза больше, чем было, вложение денег уже оправдалось бы. Но эти цифры почти нереальны — если человек ответственен, то он вряд ли ждал прихода тренера, который разрешил бы проявить наконец-то это качество.

Но поголовное обучение лидерству не только мало результативно, но и может привести вред. Если человек самовлюбленный, амбициозный, но непрофессиональный и пустой, после тренинга возомнит себя лидером, то его коллеги и руководитель вряд ли порадуются грядущим спектаклям.

Эффективнее для компании выявить сильные стороны каждого сотрудника и развивать именно их. Хороший продавец и хороший пиарщик ценятся ничуть не меньше, чем хороший лидер. Ну и зачем человеку, которого бросает в дрожь от мысли выступить на собрании при трех коллегах, становиться лидером? Так издеваться над собой — негуманно.

Итого, лидеры среди подчиненных нужны! Но только на тех позициях, где лидерство является необходимой компетенцией данного сотрудника. Руководитель лидеров должен быть очень внимательным к ним для того, чтобы их таланты как можно дольше приносили пользу компании.

Читайте также: