Корпоративная система управления проектами кратко

Обновлено: 02.07.2024

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — набор инструментов и методов, с помощью которых управленческие процессы в компании или организации можно сделать эффективнее.

По его словам, корпоративные системы управления проектами внедряются в первую очередь в крупных компаниях, проходящих цифровую трансформацию и этап масштабирования бизнеса (например, e-commerce, ИТ-разработчики).

(Из материала о проектных офисах.)

Практика

В идеальном представлении корпоративная система управления проектами — это хорошо отлаженный комплексный механизм, позволяющий организовать слаженную и прозрачную работу всех подразделений, автоматизировать отчётность, снизить влияние человеческого фактора и т. д. К КСУП прибегают, когда хотят увеличить число успешных проектов, повысить прозрачность выполнения процессов для руководителя и собственников. Оптимальный вариант — внедрять КСУП совместно с подрядчиком, при активном вовлечении всех департаментов и служб компании, считает руководитель отдела развития оператора-интегратора ОБИТ Олег Лебедев.

Особенно актуальной корпоративная система управления проектами стала с началом пандемии коронавируса. По словам Олега Лебедева, сейчас, когда большинство компаний сохраняют или расширяют гибридный режим, стали популярными облачные инструменты КСУП и платформы под них — телеком-инфраструктура, удалённые рабочие места, виртуальные серверы и т. д.

Нюансы

Каждая корпоративная система управления проектами уникальна и должна разрабатываться с учётом специфики конкретной организации. Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в компании системы определённых отношений между сотрудниками и адаптацию новой организационной структуры.

Внедрение корпоративной системы управления проектами — сложный и затратный процесс, который может занять не один месяц. Но и после этого её придётся регулярно пересматривать и актуализировать.

Проект по внедрению КСУП в компании включает несколько этапов:

глубокий аудит компании с целью выявления текущего состояния управления проектами;
разработка организационной структуры управления проектами в компании;
определение должностных и функциональных обязанностей участников проекта по уровням ответственности;
формирование единой нормативной документации, системы планирования и учёта платежей, сквозной системы контроля;
разработка стандарта, регулирующего основные процессы управления проектами, роли персонала, шаблоны документов и т. п.;
внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП) — инструмента, предназначенного для автоматизации проектной деятельности и сбора данных о выполнении проектов на всех уровнях (например, Microsoft Project или Wrike).

Как правило, разрабатывать принципы управления проектами компании доверяют сторонним экспертам. Но без активного участия ответственных сотрудников компании вряд ли удастся добиться успеха на этом поприще.

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система управления проектами, целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
научить их работать в едином терминологическом поле;
разработать единый план проекта;
заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а инвестиционный бюджет уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

Аннотация
В статье рассмотрено понятие корпоративной системы управления проектами, описаны преимущества её внедрения с целью повышения эффективности функционирования современной компании. Автор анализирует основные составляющие системы, этапы и механизм её построения в организации. Проведенное исследование позволяет утверждать, что внедрение корпоративной системы управления позволяет компании оптимизировать ресурсы, сократить затраты и повысить управляемость проектами компании.

Gnedykh Viktoriya Aleksandrovna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Master's student at the Faculty of Management, Master Program "Project Management"

Abstract
This article is concerned with the notion of corporate project management system and touches upon the benefits of its implementation in order to improve the functioning of a modern company. The author describes the main components of the system, stages and mechanism of its creation in the organization. The study suggests that the implementation of corporate management system allows the company to optimize resources, reduce costs and improve management of the company projects.

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими. Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии. Адаптируемость и приспособляемость в наше время – ключ к выживанию компаний.

Управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний [1]. Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации [4]. Данная система позволяет:

- повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

- усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.

- использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;

- применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

- создать и хранить архив проектов – для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности. Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора — сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника — сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении. В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах. В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств [1].

Построение корпоративной системы управления проектами — задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами [1]:

- Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

- Проектный офис – подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

- Информационная система управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

- Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект – это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект — это сложный бизнес-процесс. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче. Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации. В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами. Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала. Важно учитывать, что управление проектами — это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом. В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых — упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п [1]. В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Основа методологии управления проектами — регламент (или стандарт) управления проектами. Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей [3]. Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы — ролевые инструкции и шаблоны документов. Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата [1].

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект [3].

- Инициация проекта — действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

- Планирование проекта — действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

- Исполнение работ проекта — каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

- Мониторинг и отслеживание проекта — каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

- Закрытие проекта — как проходит процедура признания проекта закрытым.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы [2]:

единая классификация и структура описания проектов;
унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;
типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;
единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;
единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;
квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать. В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты. В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это комплекс организационных, методических и информационных средств, направленный на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации. Эффективная корпоративная система управления проектами это всегда комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который прежде всего направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения, и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика. Многие компании уже внедрили, внедряют или только планируют внедрять КСУП. Но прежде всего КСУП необходима тем компаниям, деятельность которых в большей степени носит проектный характер. Эффективная система управления проектами может существенно повысить количество успешно реализованных проектов, будь то внутренние или внешние проекты компании.

Ключевые компоненты системы управления проектами

В настоящее время в мире существует несколько основных стандартов по управлению проектами — PMBoK, PRINCE2 и P2M. У этих методологий много общего, и вне зависимости от того, какую методологию компания решила взять за основу для внедрения, можно выделить три ключевых компонента КСУП, которые мы рассмотрим ниже.

Методология управления проектами

В компании должны быть разработаны и внедрены единые корпоративные стандарты управления проектами в состав которых могут входить: политика управления проектами, регламент управления проектами, регламент управления программами и портфелем проектов, методические рекомендации по планированию проекта, положение о мотивации менеджеров проектов, шаблоны документов.

Корпоративные стандарты управления проектами должны описывать жизненный цикл проекта, ключевые проектные роли и их должностные обязанности, процессы управления проектами, программами и портфелем проектов, регламенты взаимодействия структурных подразделений компании.

Проектный офис

Проектный офис является одним из ключевых элементов эффективной корпоративной системы управления проектами. Проектный офис развивает методологию управления проектами, контролирует соблюдение проектными командами корпоративных регламентов и стандартов управления проектами. Для эффективного выполнения своих функций проектный офис должен подчиняться непосредственно высшему руководству компании и выполнять следующие функции:

Внедрение и развитие системы управления проектами;
Накопление опыта в области управления проектами;
Методическое сопровождение проектных команд;
Эффективное управление ресурсами компании, задействованными в проектах;
Контроль соблюдения проектными командами требований КСУП;
Обучение проектных команд проектному управлению;
Администрирование и поддержка ИСУП;
Отчетность о проектной деятельности перед высшим руководством компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Для эффективного управления проектами необходима единая информационная система управления, автоматизирующая процессы управления проектами. Помимо автоматизации процессов ИСУП также является единым хранилищем проектной документации и корпоративной базой знаний по управлению проектами.

Наиболее распространенными ИСУП в настоящее время являются:

Planview,
SAP,
Compuware,
Oracle Project.

ИСУП помогает командам управления проектами эффективно и качественно планировать проектные задачи и осуществлять их контроль. Может показаться, что выбор и внедрение ИСУП задача достаточно простая, ведь существует множество готовых программных продуктов. Однако, неверный выбор ИСУП и неправильное ее внедрение может сильно осложнить управление проектами компании. Именно поэтому прежде, чем внедрять ИСУП необходимо разработать и внедрить методологию управления проектами и Проектный офис.

Команда, внедряющая ИСУП должна помнить, что ИСУП должна соответствовать:

Целям и требованиям компании;
Квалификации проектных команд и менеджеров проектов;
Уровню технической команды, которая будет осуществлять поддержку и развитие ИСУП,
Методологии управления проектами.

Ниже представлен квадрант Gartner, в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Эффективность внедрения корпоративной системы управления проектами

Ни для кого не секрет, что большинство сотрудников организаций обладают разным уровнем компетенций, в том числе в части управления проектами. Одной из целей внедрения корпоративной системы управления проектами является формирование единого подхода к управлению проектами во всей компании в целом. После внедрения КСУП в организации появляется единой информационное пространство управления проектами, используется единая терминология, что существенно повышает эффективность коммуникаций как внутри проектов, так и между проектными командами. Эффективная КСУП позволяет учитывать и применять на практике лучший мировой опыт и практики управления проектами, что, в свою очередь, позволяет избежать менеджерам проектов многих ошибок.

Эффективное внедрение КСУП позволяет компании выйти на новый уровень управления проектами за счет:

Эффекты внедрения корпоративной системы управления проектами:

Сбалансированный портфель проектов, ориентированный на достижение стратегических целей компании;
Контроль на ходом всех проектов компании;
Раннее выявление отклонений проектов и программ от базовых сроков и бюджетов;
Получение единой картины проектной деятельности компании;
Эффективное использование в проектах ресурсов компании;
Эффективное взаимодействия подразделений компании, участвующих в проектах, между собой;
Оперативная и достоверная отчетность о ходе проектов.

Ключевые факторы успеха внедрения системы управления проектами

К ключевым факторам успеха при внедрении корпоративной системы управления проектами можно отнести:

Поддержка и участие во внедрении высшего менеджмента компании;
Массовое обучение проектному управлению сотрудников;
Создание Проектного офиса.

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии.

Всегда помните, что ИСУП — не главный и не первоочередной компонент, но необходимый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами наиболее эффективно.

Читайте также: