Живая компания книга краткое содержание

Обновлено: 04.07.2024

Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее?

Любимый детский вопрос – ПОЧЕМУ?

Книга начинается с описания исследования по изучению долгожительства организаций в деловой среде, которое было проведено компанией RoyalDutch/Shell Group. Автор книги длительное время работал в ней на топ-менеджерских позициях и был участником этого проекта. Хотя книга написана давно, ее актуальность в наше время только возрастает.

Книга меня сильно зацепила - моя практика бизнес-консультирования согласуется с ее основными идеями.

Я выбрал несколько моментов, которые дают пищу для размышлений руководителям и собственникам относительно потенциала долгожительства их компаний и возможных, в связи с этим, действий.

Если воспринимать компанию как живой организм, то какой образ можно использовать, как противоположность?

Два образа, которые часто используют при описании компаний.

  • Компания-механизм
  • Компания-организм (живая компания)

Люди рассматриваются как один из активов компании. Жесткая иерархическая система управления. Контроль – один из ключевых инструментов менеджмента. Основной фокус руководства на текущих задачах. Ключевое понятие – производительность. При приеме на работу, в первую очередь, рассматриваются профессиональные навыки и опыт работы. Нацелена на удовлетворение ожиданий собственников/акционеров и узкой группы топ-менеджеров.

Люди находятся в центре компании. Корпоративная культура – один из ключевых инструментов управления.

Компания представляет сообщество, объединенное целями, смыслом деятельности и ценностями. Ориентировано на реализацию ожиданий большинства членов сообщества. Руководство находит разумный баланс между операционными и стратегическими задачами. При приеме на работу первичный отбор происходит по ценностям. Ключевое понятие – эффективность. Ценности компании согласованы с системой управления.

В чем между ними принципиальная разница?

Ответ в старой притче. Трех человек, которые работали на стройке и выполняли одну работу спросили, что они делают. Один ответил, что носит кирпичи, другой, что зарабатывает на содержание семьи, а третий сказал, что строит храм.

Принципиальное отличие между этими типами компаний – отношение людей к своему делу.

В компании-организме (живой компании) руководители абсолютно уверены, что успех в бизнесе, в первую очередь, зависит от людей. Они твердо знают, что бизнес-делают люди.

В компании-механизме руководители считают, что людей легко заменить.

Факт из практики бизнеса.

Подобные исследования проводятся постоянно и все они показывают одну тенденцию. После того, как компании покидают соответствующие рейтинги, многие из них разоряются, или поглощаются более успешными бизнесами. Оставшаяся часть существенно снижает показатели своей деятельности. То есть вместо долгожительства занимаются выживанием.

На вершине славы ограждений нет (неизвестный автор)

Что же принципиально отличает компании-долгожительницы?

В результате проведенных в компании RoyalDutch/Shell Group исследованиях были выделены 4 ключевых фактора, отличающих компании-долгожительницы.

  1. Чувствительность к окружению. Представляет способность компании учиться и приспосабливаться.
  2. Сплоченность и идентичность. Являются аспектами врожденной способности компании создавать общность и собственную индивидуальность
  3. Терпимость и ее естественное следствие, децентрализация. Являются проявлением осведомленности компании о ее окружении. Ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями внутри и во вне себя.
  4. Консервативное финансирование. Как очень важный элемент корпоративного качества: способности эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.

Казалось бы, ответ очевиден. Максимизация прибыли или максимизация стоимости компании.

На стратегических сессиях с топ-командами разных компаний я задаю вопрос:

В чем смысл деятельности вашей компании?

Часто получаю ответ: написано в Уставе компании - получение прибыли. Другие ответы, в которых отражался бы смысл деятельности компании, мне встречались редко.

Может быть, ЦЕЛЬ – ДОЛГОЖИТЕЛЬСТВО всегда должна быть перед глазами собственников и топ-менеджеров?

И тогда кризисы будут переноситься компанией легче?

Из моего опыта как бизнес-консультанта. Я более 30 лет в бизнесе и из них около 20 лет занимаюсь бизнес-консалтингом. Перед глазами прошло много компаний и,к сожалению, успешных примеров гораздо меньше, чем хотелось бы видеть. Один из наиболее значимых для меня консалтинговых проектов был с компанией, которая в этом году праздновала свое 25-летие.

Наша совместная работа началась в 2007 году с формулирования Миссии, Видения и ценностей.

Генеральный директор привлекала меня в ситуациях, когда на очередном этапе развития в компании назревала необходимость серьезных изменений.

За все время нашего сотрудничества поменялось многое. Практически неизменными остались сформулированные собственниками и топ-менеджерами Ценности и Миссия компания на первой сессии в 2007 году. Ядро топ-команды также осталось прежним. Идеология в этой компании является ключевым элементом управления. На мой взгляд, компания точно соответствует основным критериям компаний-долгожительниц.

Из моего опыта как клиента. Сейчас публикуют много опросов российского малого и среднего бизнеса. Одна из проблем, которая фигурирует практически всегда на первых местах – трудности с получением кредитов в принципе и/или условиями получения кредитов. Другими словами, нехватка денежных ресурсов для поддержания операционной деятельности компании и/или для развития бизнеса. Безусловно, деньги для бизнеса важны.

Однако возникает вопрос: Нехватка денег - это проблема или это следствие более глубоких проблем в этих бизнесах? На мой взгляд, это следствие.

Гораздо чаще, чем мне бы хотелось, я встречаюсь с ситуацией, когда мне готовы продать то, что у компании есть, а не то, что мне нужно.

Самое забавное заключается в том, что то, что мне нужно у компании тоже есть. Однако продавцам нужно совершить дополнительные усилия для продажи. Я, как клиент, признаю необходимость дополнительных усилий со стороны компании и готов за это платить. Однако встречаюсь с тем, что они готовы продавать дешевле и не готовы сделать усилия и продать дороже. Меня, как клиента, готовы заманивать скидками и акциями, и редко готовы привлекать заботой о моих потребностях.

  • Обладают ли эти компании чувствительностью ко мне, как клиенту?
  • Можно ли говорить о долгожительстве с таким подходом к ведению бизнеса?

Почему они так себя ведут уже отдельная тема. Может быть много причин, связанных с внутренним устройством компании.

Более подробно об этом я писал в статьях

  • Быть или не быть бизнесу?
  • Выбор в качестве главной цели долголетия или максимизации прибыли?
  • Какую компанию строить: механизм или организм?
  • В центре живых организаций находятся люди. Они приводят бизнес в движение
  • Для живых организаций ИДЕОЛОГИЯ КОМПАНИЯ стоит на первом месте
  • Живые организации способны изменяться сами. Они постоянно ищут разумный баланс между внешней и внутренней средами своей организации
  • Устойчивый рост бизнеса показатель жизнеспособности организации
  • В основе устойчивого роста лежит концепция стейкхолдеров и позиционирование компании

Читайте так же:

Все таки жизнь биржевых и внебиржевых компаний очень разная.
Семейные бизнесы часто работают столетия - просто там часто мотивация отнюдь не в максимизации прибыли

Дмитрий, согласен, что жизнь биржевых и внебиржевых компаний разная.
И сейчас много пишут о том, что требование акционеров от компаний, размещенных на бирже, по максимизации прибыли в короткий промежуток времени приводит к существенным рискам для компаний.
Поэтому, на мой взгляд, базовый вопрос: максимизация прибыли или долголетие актуален для компаний обеих типов.

Дмитрий, спасибо за обсуждение
До следующих встреч на просторах VC!:)

На мой взгляд, в статье поднят важный вопрос, но.
"Живая организация" существует, скорее, для развития и достижения цели, а выживание, совершенствование и рост только средства для этого. (рост не равен развитию)

Отличия и особенности "живой компании" и "компании-механизма" описаны противоречиво. Разве в "живой компании" нет контроля, не бывает иерархий, при найме сотрудников не важен профессионализм? В "компаниях-механизмах" не бывает "механистической" корпоративной культуры и людей с подходящими для неё ценностями?

"Долгожительство", на мой взгляд, не может быть целью. Оно средство и следствие.
Пример, у компании была цель - максимальная прибыль в этой нише. Пока рынок был не насыщенным помогала высокая маржа, покрывала всю неэффективность, наполняла карманы собственников. Потом рынок стал быстро насыщаться, маржа падает, собственники могут спокойно "закрывать лавочку" и идти в следующую маржинальную нишу. Компания реализовала цель.
Другой пример, собственники создали компанию с долгосрочной целью (чуть большей, чем просто "озолотиться"), тогда и прибыль встаёт на своё место (как кровь в живом организме, важна для жизни, но не цель) и долгожительство возможно. Эта компания так же закончит своё существование, когда действительная цель будет достигнута.

Валерий, Ваши вопросы справедливы. Размер статьи и так получился большой, поэтому какие-то моменты я сознательно пропускал.
Цитата из Вашего поста.
"Разве в "живой компании" нет контроля, не бывает иерархий, при найме сотрудников не важен профессионализм? В "компаниях-механизмах" не бывает "механистической" корпоративной культуры и людей с подходящими для неё ценностями?"
Безусловно, контроль есть и в компании-организме и в компании-механизме.
Вопрос в том, как он осуществляется.
В компании-механизме за счет инструкций и жестких процессов.
В компании-организме за счет системы ценностей. Хотя и инструкции и процессы тоже есть.
Это как у человека.
Какой бы системы ценностей не придерживался, скелет есть у каждого:)

Александр, из прочтения статьи у меня сложилось ощущение, что признаки перечислены как исключающие. Уточнения вроде "инструкции и процессы тоже есть" важны для смысла статьи, на мой взгляд.

Не так давно в мои руки попала удивительная книга "Живая компания" Ари де Гиуса, руководителя планового отдела корпорации Royal Dutch/Shell. В ней изложен обзор исследований, которая корпорация проводила с целью узнать, в каком направлении им следует развиваться далее, чтобы продолжить своё существование в кризисные времена и далее, как своевременно реагировать на всё внешние изменения. Это было многолетнее большое научное исследование истории бизнеса, действующих корпораций, среди которых нашлось не мало старожилов с историей в 400–500 лет. Это кажется фантастикой, но такие корпорации существуют.

Результаты этой работы, приведённые в книге, заставляют осознать, что это не просто чьи-то умозаключения, а глубоко научный труд. Труд, который повергает в шоковое состояние всех, кто это читает. Он оставляет глубокий и неизгладимый след, полностью переворачивая все представление о том, что такое бизнес, что из себя представляют современные компании и почему они разваливаются преждевременно. Согласно этим исследованиям, они должны существовать в среднем 200–300 лет, но ситуация такова, что продолжительность жизни компании напрямую связана с продолжительностью жизни собственника и, в лучшем случае, составляет в среднем по миру 40–50 лет, но в разных странах даже эти цифры гораздо меньше. Так, согласно статистике, средняя продолжительность жизни компаний в Японии составляет 12,5 лет. Интересно, сколько она составляет для России? Может 4–5 лет?

Процесс передачи бизнеса потомкам стоит очень остро перед собственниками, не говоря уже о том, как вообще удержаться в наши неспокойные для экономики дни. Многие руководители задаются вопросом о том, что делать, обращая свой взор на маркетинг, корпоративную культуру. Но отдача не та, которую хотелось бы иметь. И не удивительно, потому что всё начинается с цели, которая в значительной степени отличается у компаний-долгожителей от "экономических" фирм.

  • И вот вам первый сюрприз. Их целью не является прибыль! Да, это не ошибка и не шутка. Они работают не ради прибыли. И только поэтому они сумели успешно развиваться, получать доходы на протяжении столетий. Вы скажите, что это не правда, потому что та же корпорация Shell одна из высокоприбыльных компаний, которая никогда не откажется от денег. Да, эти корпорации самые крупные в мире, самые богатые и самые влиятельные. И именно потому что их цель, не производство электричества, не поставка нефти, не получение прибыли, не улучшение материального благосостояния. Их главная цель — хорошо уметь всё это делать для того, чтобы получать прибыль для достижения главной цели: выжить и развить новый потенциал, необходимый для жизни в развивающемся обществе.
  • Второй сюрприз. У них отсутствует стратегия, и маркетинг для них стоит на втором месте. Как такое возможно? Возможно и даже очень, потому что существует другая стратегия, позволяющая им быть мобильными и быстрее адаптироваться к изменениям среды, а маркетинг — важный инструмент, который помогает им в их работе, достижении своих целей.
  • Третий сюрприз. Отсутствие контроля. Да, да, контроль отсутствует. Более того, практика показала увеличение прибыли на 60% в период полуторагодовалого отсутствия высшего руководства в одной из корпораций. В них отдаётся предпочтение матричной системе управления, при которой никто не может в компании принять единоличное решение, но любой может наложить вето на какое-либо из решений. И именно децентрализация власти помогла не раз этим компаниям выжить. Ещё один сюрприз и перейдём к более подробному изучению темы "живых" и "экономических" компаний, а также к тому, как выстроить такую компанию у нас в столь тяжёлых экономических условиях.
  • Итак, четвёртый сюрприз. Древнейший термин в шведском языке, обозначающий бизнес, звучит как naringslivet и переводится, как "пища для жизни". А в Китае древние символы, обозначающие бизнес, переводятся, как "жизнь", "жить", "выжить", "рождение" и "смысл".

Как видите, ни слова о прибыли, деньгах. Люди в древности (имеется в виду более 5000 лет назад) знали, что одним из главных смыслов в жизни является совместный труд. В Индии на этом основана система варнашрама-дхарма (система социального уклада общества), согласно которой люди от рождения специально так наделены качествами, чтобы не могли жить и трудиться в одиночестве, а достигали всего через сотрудничество и общение друг с другом.

"Экономическая" и "живая" компания. Выбор за вами

На самом деле это не выбор между двумя принципиально разными типами ведения дел в бизнесе, а выбор между долгой жизнью и жизнью кратковременной или скорой смертью. Разбирая подробно деятельность "экономической" компании, понимаешь, что более-менее продолжительная жизнь там возможна лишь благодаря большому везению, которое не вечно. И руководство этих компаний, несмотря на всю свою заботу о прибылях, о росте фирмы, мало что делают для её успешного существования. Потому что цель такой компании — получение сиюминутной прибыли. Главное не развитие фирмы, а выжать по максимуму всё из партнёров, клиентов, сотрудников в кратчайшие сроки. И в соответствии с этой целью руководство выстраивает всю свою стратегию и свои бизнес-процессы.

Что плохого вообще в том, что компании существуют короткий срок? В том, что это приносит убытки сразу нескольким категориям сообществ:

  1. Сотрудники лишаются рабочих мест и дохода.
  2. Клиенты и поставщики теряют партнёра.
  3. Государство лишается дохода.
  4. Дохода лишаются собственники и их семьи.

Это и приводит страну к кризису. То есть современный кризис спровоцирован "экономическим" подходом. Не удивительно, что, пытаясь выйти из него с помощью всё тех же "экономических" методов, компании только усугубляют ситуацию. Это похоже на бег по кругу. А где выход? Как можно иначе решить эту проблему? Выход только один: собрать всю волю в кулак и начать переход к принципу "живых" компаний.

Вы можете спросить, что подразумевается под этим названием, откуда оно возникло. Ари де Гиус указал на сходство строений компаний со строением живого организма. Он увидел это, изучая труды одного из психологов Штерна, который глубоко изучал природу устройства человека.

Так же, как и человек "живая" компания:

  1. Обладает целью, направленной на самосохранение и саморазвитие.
  2. Каждое из подразделений корпорации сознаёт себя.
  3. Все подразделения открыты внешнему миру. То есть она осуществляет обмен с внешним миром в виде людей, деятельности и т.д.
  4. Каждое подразделение имеет конечную продолжительность жизни.

Это достигается, благодаря четырём основным её характеристикам:

  1. Чувствительность к окружению. Даёт компании способность учиться и приспосабливаться.
  2. Сплочённость и идентичность. Это врождённая способность компании чувствовать одновременно всех сотрудников, как единое целое, и как отдельного индивидуума.
  3. Терпимость и её естественное следствие — децентрализация. Ари де Гиус описывает децентрализацию, как "проявление осведомлённости компании о её окружении — способность строить конструктивные отношения с другими сущностями внутри и вне себя".
  4. Консервативное финансирование — способность эффективно управлять собственным ростом. Заключается в том, что компания пользуется только собственными финансами. В крайних случаях она может разово обратиться к краткосрочному займу, но затем перейти на самофинансирование.

Если рассмотреть большинство компаний сегодня, то они свой бизнес строят по совершенно иной схеме. И Ари де Гиус называет их ещё "компаниями-лужами", в которых происходит застой, полное отсутствие движения к развитию, стремлению стать рекой. Но все знают, что лужи очень быстро высыхают. В отличие от реки, которая стремительно бежит вперёд. И реки пересыхают очень редко. До сих пор существуют "компании-реки", которым насчитывается 500 лет. Да, они не раз уже трансформировались, меняли направления своей деятельности, но сами компании сумели сохранить свою сущность, свою индивидуальность. И уничтожить подобные компании невозможно.

Так, в начале 17 века была создана японская корпорация Mitsui, а в 1947 году президент Трумен распорядился о закрытии этого Дома, чтобы ослабить их влияние. Корпорация распалась на 30 более мелких фирм, трансформируя своё название. Им было запрещено воссоединение, но это не сработало. Компании продолжали общение, потому что это был один организм. Прошли годы, ситуация изменилась и компании воссоединились.

Богатство измеряется обычно землёй, капиталом и знаниями. Если в древние времена основной акцент делался на земли, а затем капитал, то в конце 20 века на знания. И сейчас "живые компании" активно обращаются к людям, которые работают у них, вкладываясь максимально в их обучение, развитие. Это позволяет им иметь коллектив профессионалов, который оперативно примет все необходимые меры по выживанию фирмы.

Кстати, это же позволяет им уйти от жёсткого контроля, который важен для "экономических" фирм, потому что все отношения в последних построены на негласном эгоистическом договоре между руководством и служащими, где сотрудники обменивают свои знания и навыки на доход. Что в этом плохого? А что хорошего? Надеюсь, вы понимаете, что речь идёт не о деньгах. Деньги выплачивает свои сотрудникам и "живая" компания. Правда, в основе этих отношений лежит признание заслуг человека перед корпорацией. Именно люди стоят на первом месте в "живых" компаниях и только уже затем всё остальное.

Руководители этих корпораций хорошо понимают, что человек приходит не только за доходом к ним, но и за своим развитием и признанием важности того, что они делают. Ради этого люди готовы свернуть горы. И они до мозга костей преданны такой фирме.

Вернёмся к вопросу контроля. Такой подход позволяет руководству компании делегировать больше полномочий своим сотрудникам, которые больше не бегают согласовывать каждую мелочь, а принимают самостоятельные решения.

Удивительно, но это позволяет компаниям ещё и выжить, особенно когда происходят какие-то глобальные катаклизмы в мире и главный офис необходимо закрыть, фирма продолжает существовать, благодаря своим "ответвлениям" — более мелким подразделениям, которые обладают определённой самостоятельностью. Затем компания возрождается.

Мне очень понравился рассказ в этой книге о Чилийском картофеле, который очень наглядно показывает эффективность "экономических" и "живых" фирм. В своё время, когда экономика страны пришла в упадок, несколько экспертов-агрономов из США решили выяснить причину. Чили — родина картофеля. Американцы изучили то, как чилийцы выращивают его и обнаружили, что там нет никакой селекции. Картофель убирается не весь, часть, которая похуже, остаётся на полях. Садится картофель на склонах гор в беспорядке. Вернувшись к себе, американские агрономы дали свои рекомендации по выращиванию. В них указывалась жёсткая селекция, принципы посадки и выращивания. Всё это позволило бы Чили увеличить объёмы урожая.

Вроде бы всё правильно, и обычному человеку покажется странным такое поведение чилийцев. Однако американские агрономы не постарались понять, почему люди так поступают. Дело в том, что эта система позволяет им выжить в случае, если урожай не удаётся сохранить. Тогда они выкапывают те кусты, которые оставили и используют их в качестве семенного фонда. Это позволяет им на следующий год получить урожай. Стратегия американцев уничтожила бы их, заставила бы умереть от голода.

"Экономические" компании не терпят многообразия, всё, что не служит главной цели — делать деньги сегодня, уничтожается. "Живые" компании же терпимы к разнообразию, потому что история доказала, что это помогает им жить, жить веками.

Меня потрясло и то, как производится подбор персонала в такие фирмы. Они не просто подбирают профессионалов, но ищут тех, кто способен принять и следовать ценностям компании. Хотя при этом ищутся люди и со своими взглядами и убеждениями, чтобы компания обновлялась. При этом людям, которым сложно сотрудничать вместе даются прямые указания на то, что каждый из них важен для компании, а потому они должны найти общий язык и научиться сотрудничать.

Но это ещё не всё. Не так давно я беседовала с руководителем отдела персонала одной крупной производственной фирмы, которая производит продукт, аналогов которому нет в мире. Он рассказал, что всю их продукцию разрабатывают люди пред пенсионного или пенсионного возраста. Когда я спросила его, что они будут делать, когда эти люди не смогут больше работать. Он предпочёл даже не думать на эту тему, потому что не нашли пока им замену. Так действуют "экономические" фирмы.

В "живых", во-первых, тщательно отслеживается обновление персонала с учётом того, что сотрудники выходят на пенсию. Во-вторых, персонал развивают так, чтобы происходило движение внутри компании от рядового сотрудника до руководителя. Внешние руководители принимаются на работу крайне редко. Это позволяет сплотить компанию.

В результате, вопрос в "живых" компаниях о потере специалиста не стоит остро. К моменту, когда сотрудника отправляют на пенсию, его ждёт достойная замена.

Интересно, что эти компании постепенно отказались от планирования в обычном понимании. В наше время ситуация в мире настолько быстро меняется, что спланировать что-то невозможно. Они делают шаг и смотрят на то, к чему это приводит и в соответствии с этим делают свои последующие шаги. И задача планового отдела заключается больше в том, чтобы подготовить руководителей к возникновению той или иной ситуации, чтобы он смог принять верное решение.

Как вы понимаете, такие игры в реальном бизнесе чреваты огромными убытками, а ведь деньги — это средство для жизни. Поэтому плановый отдел занимается моделированием таких ситуаций в игре, используя для этих целей различные программы. И это не просто тренинг. Они тщательным образом анализируют результаты и уже в соответствии с этим дают рекомендации. То есть планирование стало процессом обучения.

Я уже упоминала выше о том, что данные компании строят свой бизнес на собственных средствах. Причина проста — это позволяет им выжить. Как? Когда компания или человек живут на заёмных средствах, они обладают в достаточной степени свободой, которая является одним из важнейших факторов при выживании.

Интересна выстроена в данных компаниях и система обучения. В своих исследованиях Ари де Гиус обратился к биологам в надежде найти у них ответ о том, как лучше все выстроить процесс обучения, чтобы он был максимально эффективным. Оказалось, что на втором месте после человека и обезьян по степени развития стоят птицы. Учёные обнаружили, что птицы достаточно быстро учатся, благодаря тому, как выстроен этот процесс у них. А он до банального прост. Есть наиболее талантливые в своей стае, которые, являясь первопроходцами, находят решение. А затем эти решения они доводят до остальных членов стаи. Так, в своё время к дверям домов доставляли молоко в незапечатанных бутылках. Птицы садились и пили это молоко. Затем бутылки стали закрывать крышками из фольги, но птицы сообразили, что крышки можно пробить клювом и продолжать пить молоко. Этот пример приведён в книге. Я сама уже несколько лет наблюдаю за дроздами у себя на даче, поражаясь тому, насколько они умны, тому, как они находят решение задач, которые мы ставим перед ними в надежде сберечь урожай ягод. Они всегда находят лазейки, заставляя нас снова и снова задумываться над поиском решений.

В соответствии с этим принципом, корпорация Shell активно вкладывается в тех, кто способен лучше всего принять знания, в руководителей, которые затем распространяют эти знания между всеми остальными сотрудниками. И это действительно один из лучших методов обучения. Потому, что помимо знаний, передаётся ещё дух сотрудничества, того, что все они составляют одно целое, одну команду. И это ещё сильнее сплачивает их.

P.S. К сожалению, формат статьи не позволяет в полном объёме рассказать обо всём, поделиться всеми мыслями и ощущениями. Поэтому я выбрала и кратко рассказала только об основных моментах. Чтобы получить же более подробную информацию, лучше прочесть книгу.

Надеюсь, что она оставит у вас такое же неизгладимое впечатление и побудит пересмотреть своё отношение к построению бизнеса. Книга хороша, как для руководителей, так и бизнес-тренеров, которые могут перестроить свои обучающие программы и донести эти знания до тех, кто ещё не слышал о существовании "живых" фирм.

Есть только одно замечание. Обратите, пожалуйста, внимание на то, что у каждой компании есть своя иммунная система, которая не позволит произвести подобные изменения только в одном подразделении фирмы. Изменениям должна подвергнуться вся фирма, начиная с руководства и заканчивая рядовым служащим. И, будем надеяться, что экономика нашей страны наконец-то начнёт возрождаться, благодаря этим переменам. Потому что это единственный выход из кризиса.

Ари де Гиус является фигурой международного масштаба не только благодаря его важнейшему вкладу в сценарное планирование, но и в связи с авторством концепции обучающейся организации. Мир, или по крайней мере часть его, готов услышать послание, что прибыль – это только симптом успеха, а не самоцель. Многие люди хотят верить в мудрость разделения власти в организации. Другие жаждут уйти от индивидуализма ради сообщества.

Джейн Пикард. People Management

Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними.

Ари де Гиус

Ари де Гиус, знаменитый голландский теоретик менеджмента и стратегического планирования, стал родоначальником новой теории управления – концепции живой компании. Он уверен, что для эффективного управления руководители должны научиться обращаться с организацией, как с живой экосистемой.

В основе книги лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо? По мнению автора, все компании демонстрируют поведение и определенные характеристики живых организмов. Они обучаются. Все компании, явно или нет, имеют самосознание, определяющее их сплоченность. Ари де Гиус считает, что естественная средняя продолжительность жизни корпорации должна составлять два или три столетия. Однако на практике эта цифра равна всего лишь 12,5 года (исследование Элен де Руж из Stratix Group в Амстердаме). Почему так много компаний умирает преждевременно? Ари де Гиус дает следующий ответ: компании умирают потому, что их руководители сосредотачиваются на экономической деятельности и забывают, что истинная природа их организации – это сообщество людей.

Это одна из десяти лучших книг BusinessWeek.
Том Питерс называет мысли де Гиуса самыми глубокими стратегическими принципами, которые ему приходилось встречать за 35 лет занятий вопросами организационного планирования.

Рекомендованная розничная цена:

Корпоративным клиентам:
Мы предложим вам отличные условия работы, специальную цену на книги, а также расскажем про интересные предложения для корпоративных подарков.
Чтобы купить сразу несколько десятков книг по специальной цене, запросите актуальный прайс-лист у Любови Кузьминых по электронной почте или телефону .

Никто не вправе упрекнуть автора (в отличие от многочисленных бизнес-пророков) в витании в облаках, надувании щек и пустословии. 38 лет работы в компании масштаба Shell не купишь.

Если вашу компанию и вас самих уже тошнит от глобализации, интернет-экономики и реинжиниринга, попробуйте живительное снадобье от Ари де Гиуса: молодой чилийский картофель, заправленный английскими сливками и украшенный лепестками голландских роз — и вам непременно полегчает.

Отведав это блюдо, вы узнаете, в чем секрет неудачного поглощения, как навредить компании увольнением лишних сотрудников и что необходимо сделать, чтобы погубить ее в три приема, или — на ваш вкус — счастливо избежать подобной участи.

Увлеченные ежедневной игрой в бизнес-технологии, мы забываем о том, что все на свете творится людьми для людей. За деревьями не видеть леса — вот тяжкий грех руководителя во все времена, и, что бы там ни бубнили аналитики бизнес-процессов, законы естествознания еще никто не отменял.

Прочитав эту книгу, вы пожалеете только об одном: что автор не рассказал о природе компаний всего того, что он знает.

Читайте также: