Набор персонала по компетенциям в школе

Обновлено: 02.07.2024

Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям — задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании единую систему поиска, подбора и оценки сотрудников, грамотно организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим руководителям указывает направление дальнейшего профессионального развития нового сотрудника.

Организация системы подбора персонала в компании — процесс достаточно сложный, который по времени может занять не один и не два года. В период интенсивного развития компании мы вели достаточно жесткую борьбу за лучших (самых квалифицированных и успешных) кандидатов на рынке труда. Тогда руководству стало понятно, что руководители подразделений уже не справляются с этой задачей самостоятельно, поэтому передали данную функцию профессионалам — сотрудникам вновь созданного департамента по работе с персоналом.

Мы начали с того, что провели опрос руководителей структурных подразделений. В частности, им задавали вопросы:

Как, по их мнению, должен быть организован подбор персонала в компании?
Каким образом минимизировать затраты их времени на отбор кандидатов?
Какие критерии помогли бы им при принятии решений о найме?

На финальной стадии разработки процедура поиска, подбора и отбора персонала была презентована всем руководителям подразделений компании. После согласования и добавления некоторых технических моментов процедура была введена в действие. Основные задачи департамента по работе с персоналом заключались в контроле ее исполнения на всех этапах и использование уже разработанных компетенций при отборе кандидатов.

Сегодня процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Этап первый — предварительный

Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

название должности и структурного подразделения;
уровень подчиненности должности;
требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);
характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй — привлечение и первичный отбор кандидатов

Здесь объединены несколько операций:

составление и размещение объявления об открытии вакансии;
рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;
проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Этап третий — интервью по компетенциям

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 1). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других.

Внимательно прочитайте каждый вопрос. Выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным. Отметьте, пожалуйста, в таблице только один ответ.

Интервью по компетенциям или поведенческое интервью — метод оценки, который активно используют при подборе персонала на разные позиции. Наряду с биографическим, кейс-интервью и другими, интервью по компетенциям требует от рекрутера серьезной подготовки и профессионального опыта. Почему компании выбирают этот метод? Какие у него есть сильные стороны и ограничения? Попробуем разобраться.

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

Сильные стороны метода

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
сотрудник должен быть специально обучен;
если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация, с которой кандидат столкнулся (Situation);
Задача, которая стояла перед ним (Task);
Действия, предпринятые кандидатом (Action);
Результат, итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) – действие. Что конкретно он сделал?
R (result) – результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

Опишите идеального работодателя?
Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Работать с ними тяжело. Они безответственны, не признают ошибок и нередко оказываются участниками конфликтов. Такие люди недовольны жизнью и работой, а виноваты в этом правительство, начальник, коллеги, жена, дети, соседи, злой рок… кто угодно, только не они сами.

Как распознать токсичное поведение сотрудника? Понять, кто перед вами, можно с помощью поведенческих вопросов, которые используются в интервью по компетенциям. Например, почему вы потерпели неудачу? Что привело ваш проект к краху? Почему вас уволили?

Человек с внутренним локусом контроля возьмёт ответственность за случившееся на себя. Он не побоится признать ошибки и расскажет об уроках, которые вынес на будущее. Человек с внешним локусом, напротив, будет всячески оправдывать себя и винить других людей или неудачные обстоятельства.

Высокий эмоциональный тон характеризует людей, которые обладают лёгким нравом и позитивным взглядом на жизнь. Они философски относятся к неудачам, стараясь даже в плохих ситуациях видеть что-то хорошее. Это оптимистичные люди. Низкий эмоциональный тон, наоборот, говорит о негативном взгляде на жизнь, склонности драматизировать, переживать из-за мелочей и тяжело относиться к неудачам. Таких людей легко выбить из колеи.

Эмоциональный тон и локус контроля Ирина включает в soft skills (они же мягкие, или гибкие, навыки), которые советует проверять у кандидатов во время интервью по компетенциям.

Что из себя представляет интервью по компетенциям? Какие у него преимущества и ограничения? В каких случаях его стоит проводить и как правильно это сделать? Как грамотно делать выводы? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Интервью по компетенциям: история возникновения

После поисков и экспериментов МакКлелланд предложил способ решения этой проблемы. Он использовал критериальные выборки – сравнил самых успешных сотрудников с их наименее успешными коллегами. Это помогло ему выявить компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы .

МакКлелланд отметил, что многие компании при подборе персонала ориентируются на диплом престижного ВУЗа, MBA – поверхностные компетенции. Они рассчитывают на наличие скрытых компетенций или же на возможное развитие с помощью грамотного руководителя.

Форму интервью компетентностный подход обрёл в 2000-е годы в США и распространился по всему миру 5 . В Европе он больше известен как бихевиоральное интервью , а в США – как интервью по компетенциям .

Также этот метод оценки называют структурированным интервью, потому что при его проведении интервьюер придерживается определённой структуры. Это помогает собрать необходимую информацию и сравнить между собой кандидатов по уровню развития ключевых компетенций.

Чтобы избежать субъективных выводов, ответы соискателя, полученные в ходе интервью, оцениваются по заранее заданным критериям. Отсюда ещё одно название метода, которое можно встретить в российской практике, – критериальное собеседование.

Интервью по компетенциям также называют поведенческим, и неспроста – этот метод основан на идее о том, что предыдущий опыт человека может предсказать его поведение. Если он поступал определённым образом в прошлом, то в схожей ситуации он, вероятнее всего, будет действовать так же.

Структурированное интервью : область применения, преимущества и ограничения

Структурированное интервью даёт возможность на основе реальных примеров спрогнозировать:

как именно кандидат будет вести себя на предлагаемой должности,
какими сильными и слабыми сторонами обладает,
достаточно ли он инициативен и продуктивен в работе.

По данным опроса HeadHunter, структурированное интервью занимает второе место в числе всех инструментов для оценки кандидатов, которые используют современные HR. За него отдали голос

68 % опрошенных HR-специалистов 8 .

Интервью по компетенциям обычно применяют в следующих ситуациях:

на этапе подбора персонала,
при ротации сотрудников,
перед повышением сотрудника в должности,
для оценки действующих сотрудников ,
при комплектации временного штата (под проект или для сезонных работ),
при составлении рейтингов сотрудников,
при планировании обучения персонала,
перед зачислением сотрудников в кадровый резерв,
при разработке планов развития организации ,
при грейдировании персонала и др.

К преимуществам метода Андрей Донских относит надёжность, чёткость, лёгкость сравнения с результатами кейсов и тестов, эффективность оценки soft skills – коммуникативные и управленческие составляющие.

Главным ограничением интервью по компетенциям является трудозатратность. На то, чтобы оценить одного кандидата у HR-а может уйти 1,5 часа рабочего времени. Нередко для полноты картины требуются дополнительные инструменты – интервью по опыту, ситуационные кейсы, мотивационные тесты и т. п.

Сложности с этим методом возникают, если кандидат обладает богатой фантазией и умением правдоподобно рассказывать вымышленные истории. Тем самым он может ввести в заблуждение интервьюера. Также полезно сопоставить ответы интервьюируемого с результатами других оценочных процедур, резюме и т. п.

Данный метод не подходит для оценки человека, у которого был долгий перерыв в профессиональной деятельности (от года и более). Доказано, что долговременная память искажает воспоминания, поэтому рекомендуется анализировать ситуации, которые случились с оцениваемым за последние полгода.

Учитывая ограничения структурного интервью, для оценки действующих сотрудников было бы разумно использовать инновационные HR-инструменты . Например, платформу по управлению эффективности и вовлечённости сотрудников в режиме реального времени Yva.ai.

Пульс-опросы включают в себя два вида вопросов: по стилям лидерства (социальный капитал) – Протектор, Доминант, Инноватор, Интегратор , Эксперт и лидерским навыкам (soft skills) – навыки Доминанта, навыки Протектора и т. д.

Гибкая обратная связь даёт информацию о том, как сотрудника оценивают его коллеги, подчинённые и руководители, с которыми он взаимодействует в работе. Оценка происходит полностью анонимно.

Социальный капитал сотрудника отражает, в чём его сильные стороны, чем он полезен компании и коллегам, а какие навыки необходимо развивать. Благодаря умной платформе Yva.ai руководители и HR-ы могут формировать эффективные команды и привлекать неформальных лидеров для решения сложных задач.

Узнать подробнее об алгоритме оценки социального капитала вы можете в Базе знаний Yva.ai, где мы знакомим пользователей с экспертизой и методологией Yva.ai в этой области.

Хотите формировать эффективные команды? Развивать лидерский потенциал сотрудников? Предотвращать выгорание? Повышать эффективность, вовлечённость и уровень благополучия сотрудников?

Запишитесь на мастер-класс , посвящённый возможностям платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Наш специалист расскажет, как с помощью ИИ можно эффективно решать ключевые задачи бизнеса в области оценки умений, эффективности и текущего состояния сотрудников.

Как правильно провести структурированное интервью ?

Прежде чем проводить интервью, нужно решить, какие ключевые компетенции вы будете отслеживать. Это могут быть умение работать в команде, продуктивная коммуникация, навыки планирования, инициативность, самостоятельность в принятии решений, внимательность и т. д.

Обычно компании заранее составляют список самых важных компетенций или пользуются готовыми решениями от консалтинговых агентств. Лучше всего иметь единую модель компетенций: она позволит сделать сравнение кандидатов по результатам интервью более объективным.

Интервью должно иметь понятную и последовательную структуру, опорными пунктами которой являются реальные случаи из жизни сотрудника. Для этого можно воспользоваться моделями Star, Parla или Care.

После того, как вы определились с ключевыми компетенциями и структурой интервью, надо позаботиться о вопросах. Обычно для проверки одной компетенции задаётся 2-3 вопроса.

В отличие от биографического интервью, где просят рассказать о жизненном пути, на интервью по компетенциям кандидату предлагают вспомнить ситуацию из профессиональной жизни. Вопросы задают с целью оценить тот или иной навык или черту характера.

Несколько советов от HR-экспертов Yva.ai

Следите, чтобы кандидат говорил о реальных действиях из прошлого опыта, а не просто строил предположения.

Спросите кандидата о ситуации, которая напрямую связана с его профессиональными обязанностями и до сих пор актуальна. Обсуждаемый проект должен быть закончен, чтобы удалось сделать соответствующие выводы.

Обратите внимание, присутствует ли в примере конкретика в виде сроков, KPI и других количественных показателей. Сотрудник должен владеть данными, которые были у него в работе.

Следите за тем, чтобы собрать достаточное количество информации для качественного анализа компетенций. Выбирайте примеры, которые помогут вам разносторонне оценить соискателя.

Проводить интервью по компетенциям может как один HR-специалист, так и несколько сотрудников компании, каждый из которых даёт оценку примерам кандидата.

Оценивать компетенции можно любым удобным способом.

Каждый из навыков необходимо оценить.

Навык можно оценивать по 4 уровням, где 0 – навык отсутствует , 1 – навык формируется, 2 – навык закреплён, 3 – навык развит в совершенстве.

При анализе интервью учтите, что одна важная компетенция может незаметно проскальзывать в нескольких ситуациях. И наоборот, в одном примере можно найти информацию по нескольким компетенциям.

Оценивать интервью по компетенциям можно с разных сторон. Обратите внимание не только на то, что именно рассказывал кандидат, но и на то, сколько времени он обдумывал ответы на вопросы, уверенно ли отвечал и ясно ли излагал свои мысли. Смог ли он привести конкретный пример или, не найдя, что ответить, ударился в философские рассуждения.

Также, помимо самого интервью, обратите внимание на такие стандартные критерии отбора, как уровень образования, опыт работы, психологический портрет соискателя . Это позволит более трезво оценить его кандидатуру.

После анализа и оценки примеров результаты необходимо обсудить с оцениваемым человеком. Затем, в зависимости от целей интервью, по кандидату или сотруднику принимается решение. Результаты считаются действительными в течении одного года.

Проведение поведенческого интервью по моделям STAR, PARLA, CARE

Для построения эффективной структуры можно использовать одну из популярных моделей: STAR, PARLA или CARE.

Модель STAR состоит из 4 этапов.

Сначала нужно понять, как возникла данная ситуация (1 – Situation). При каких условиях происходили приведённые события? Какова была роль кандидата в этой ситуации? Как он действовал? Кто принимал участие помимо него? Надо вспомнить обо всех деталях, чтобы наглядно представить обстоятельства произошедшего.

Затем нужно подробнее описать задачу, которая стояла перед сотрудником (2 – Task). Кто её поставил – руководитель или сам кандидат?

После этого можно узнать подробности о предпринятых действиях (3 – Action). Здесь нам откроется, что конкретно делал человек для достижения результата. Можно спросить, с какими сложностями столкнулся соискатель и какие идеи оказались наиболее эффективными.

И в конце мы узнаём о результате (4 – Result). Как закончился проект? Какие выводы для себя сделал сотрудник? Как он сам оценивает итог, как его оценил руководитель? Что бы соискатель изменил в своих действиях в следующий раз?

Данная схема позволит увидеть весь путь кандидата – от возникновения задачи до её решения, со всеми малейшими подробностями.

Модель PARLA состоит из 5 этапов:

P – Problem (проблема),
A – Action (действие),
R – Result (результат),
L – Learned (новые знания, навыки),
A – Applied (применение новых знаний и навыков).

Модель PARLA несколько отличается от модели STAR. По ней мы сначала узнаём, какая проблема стояла перед человеком – причины её возникновения и особенности ( 1 – Problem).

Затем нас интересуют действия, которые предпринял сотрудник для решения проблемы (2 – Action). Далее мы переходим к результату – итог ситуации (3 – Result). К чему привели совершённые действия? Каким образом повлияли на проблему?

Следующий этап выяснить, какой урок удалось извлечь сотруднику из проблемы и её решения (4 – Learned). Чему удалось научиться? Что получилось узнать? И, наконец, мы выходим на финишную прямую. Последняя часть касается дальнейшего применения полученных знаний и навыков (5 – Applied). Как вы используете этот опыт в текущей деятельности?

Модель CARE состоит из 4 этапов:

Принцип тот же, что и у моделей STAR или PARLA. Сначала вы спрашиваете о ситуации, связанной с интересующей вас компетенцией (1 – Content). Затем интересуетесь действиями, которые предпринял человек для её разрешения (2 – Action). Потом спрашиваете о его роли в этой ситуации (3 – Role). И последнее, вы узнаёте, к чему привели его действия (4 – Effect).

Идеи вопросов для поведенческого интервью

Грамотно подобранные вопросы для интервью позволят сформировать полное мнение о сотруднике, узнав его с разных сторон. Помните, вопросы должны быть поведенческие, связанные с проверяемыми компетенциями. Вот несколько примеров того, что можно спросить у кандидата или действующего сотрудника.

В процессе интервью задавайте дополнительные вопросы: количественные , уточняющие. Например, попросите интервьюируемого привести пример ситуации, когда ему пришлось решать проблему нестандартным способом. Уточните, почему он решил пойти именно этим путём. Какие были риски? Как ему удалось их избежать?

Итак, мы выяснили, что представляет собой интервью по компетенциям, в каких случаях его целесообразно использовать и как это сделать правильно. Данный метод помогает оценить профессиональные и личные качества кандидата или сотрудника. Однако, для более полной картины эксперты рекомендуют совмещать интервью по компетенциям с другими инструментами оценки.

Не забывайте, что важно не только какие вопросы вы задаёте, но и как строите диалог. Доброжелательный тон вызывает ответное доверие и располагает человека к общению. Воздержитесь от оценочных высказываний в процессе интервью. Это поможет сделать вашу беседу максимально информативной.

Как оценить компетенции работника

Если вы проработали с коллегой, руководителем или подчиненным полгода-год или более и имели возможность наблюдать за его работой, статистика ваших наблюдений позволит вам дать обоснованную оценку его компетенций.

Подробнее о примере формализации такой оценки — в статье Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Как оценивать компетенции соискателя

Так же, как мы оцениваем компетенции работника.

Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.

Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.

просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.

предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.

Перечень инструментов для оценки

Итак, для сбора и анализа необходимой и достаточной для оценки компетенций информации мы можем использовать следующие инструменты:

Тестовые задания

Кейсы

Интервью по компетенциям

Проверку рекомендаций

Стажировку

Возможности использования и эффективность применения этих инструментов определяются содержанием работы и спецификой оцениваемых компетенций.

Как правильно использовать инструменты оценки компетенций

Тестовые задания

Зато вы точно сможете оценить уровень их развития, если соискатель обработает в MS Excel массив данных или напишет деловое письмо на английском языке.

Кстати, не забудьте, что психологические тесты к инструментам оценки компетенций не относятся — подробнее об их применении в статье 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала

Кейсы

Кейсы — это тестовые задания, моделирующие рабочие ситуации, с которыми может сталкиваться соискатель.

Интервью по компетенциям

Основная задача интервью — найти в прошлом опыте соискателя подтверждение наличия у него необходимых для успешной работы компетенций. Когда соискатель рассказывает вам о рабочих ситуациях, о том, как он в них действовал, какие решения принимал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, то вы, пусть с его слов, но получаете представление о его поступках и поведении.

И пусть вы не видели все сами и не знаете деталей, эта информация очень важна.

Не стесняйтесь уточнять информацию, если ответы на ваши вопросы кажутся вам неполными или недостаточно информативными.

Проверка рекомендаций

Понятно, что о прошлом опыте соискателя вам расскажет человек, которого вы не знаете, и не исключено, что полную информацию вы не получите, но никто не мешает вам задавать уточняющие вопросы и делать те выводы, которые вы считаете нужными.

Подробнее о проверке рекомендаций и используемых для нее скриптах в статье Рекомендации, рекомендательные письма, скрипты для проверки рекомендаций

Стажировка/испытательный срок

Не нужно думать, что решение о приеме на работу избавляет вас от необходимости оценивать соискателя, ставшего сотрудников.

У вас появляется замечательная возможность наблюдать за тем, как он работает, и принять окончательное решение по окончании стажировки или испытательного срока.

Не забудьте только, что именно вы планировали оценить, испытывая нового работника, и поставьте корректную задачу тому, кому будет поручена оценка компетенций новичка после окончания стажировки/испытательного срока.

Резюме

Конечно, в процессе отбора мы оцениваем не только компетенции, но и профессиональные знания, мотивы, интересы и риски — их оценке будут посвящены отдельные статьи.

Надеюсь, описанные в статье инструментарий поможет вам повысить эффективность вашей работы!

Успехов и удачи в подборе персонала!

Автор: Денис Карандашев

Читайте также: