Дэниел пинк драйв краткое содержание

Обновлено: 04.07.2024

№3 (267 стр) Дэниел Пинк. "Драйв: Что на самом деле нас мотивирует"

В самом общем виде под мотивацией понимается побуждение к действию, то, что способствует совершению необходимых шагов, инвестированию своей силы, энергии, времени. Данная книга посвящена этому очень непростому вопросу.

Автор на основе изучения обширного научного и эмпирического материала, множества лабораторных экспериментов предлагает читателю определенную эволюцию мотивации:

Мотивация 1.0 - удовлетворение базовых потребностей и в первую очередь потребности выжить в хищническом мире, спастись от атаки зверя или другого племени. Такой вид мотивации был характерен для ранних этапов развития человечества
Мотивация 2.0 - по сути некоторая калька широко известного подхода "кнута и пряника". Метод известен с начала 20 века с появлением, так называемого, научного подхода к менеджменту, с внедрения его на деле Тейлором, Фордом и иже с ними. Человек - этакий робот, который будет работать эффективнее в рамках строгих инструкций и контроля. В основе лежит внешняя мотивация.
Мотивация 3.0 - относительно новый подход, базирующийся на внутренней мотивации. Человек будет делать все от него зависящее, работать супер эффективно, если он полностью вовлечен. В тоже самое время автор оговаривается, что применение такого подхода возможно только тогда, когда все базовые потребности, в том числе материально вознаграждения находятся на уровне даже выше среднего по рынку.

Мотивация 3.0 возможно при следовании трем принципам: автономия, мастерство, целеустремленность. Другими словами, сотрудник не должен быть сжат рамками контроля, в том числе и необходимостью определенного графика и обязательного нахождения в офисе; он должен на протяжении всей жизни самосовершенствоваться и развиваться и идти к определенной, понятной и всех объединяющей цели. Гибкие и/или бирюзовые организации - всё в эту сторону!

Интересным показался эксперимент, когда одна группа художников рисовала по определенному заданию и за последующую оплату, а вторая творила на свое усмотрение, без оплаты в творческом полете. Произведения второй группы были оценены зрителями намного более изящными и интересными, чем первой. Так исследователи доказывают, что фокус 1 группы был значительно ссужен оплатой и, как следствие то, что креативность нельзя ограничивать во времени. Другими словами, тип мотивации и, как следствие, оплаты должен зависеть от типа выполняемой работы.

Хотел бы добавить относительно мастерства. В принципе соглашусь с автором, что мастерство - это скорее процесс, чем конечная точка. Это то, что никогда не придешь, но куда стремишься. Это то, что притягивает именно потому, что всегда ускользает.

В книге есть интересные мысли, но это скорее некоторый сборник обзоров на труды других исследователей, некоторая их компиляция, нежели новаторские идеи автора. Например, почти в половине изложенного материала автор приводит мысли и ссылается на Михай Чиксентмихайи и его "ПОТОК".

Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему - набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится всё взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.

Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак-резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффективность.

По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужаками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операционная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отвечать возросшим требованиям.

Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире на протяжении двух последних столетий.

Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. И чтобы обеспечить это, вы просто поощряли нужное вам поведение и наказывали за поведение, которое считали неприемлемым. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне, эти внешние стимулы, и преуспевали так же, как и система в целом. В определённом смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.

Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оставаться неподвижным, если на него не действует внешняя сила. Это первый закон Ньютона.

Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.

Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.

Исходным пунктом любой мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь.

Но как только этот порог преодолевается, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противоположные желаемым.

Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут её подавлять. Тактика, нацеленная на раскрытие творческого потенциала, может привести к его снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. Награды и наказания могут спровоцировать негативное поведение, вместо того, чтобы его предотвратить.

Но этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения рутинных задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно находить оригинальные решения.

Одни ученые сравнивают внешние поощрения с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям. Другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и, чтобы его поддерживать, человеку требуются всё более серьезные и частые дозы.

Они могут гасить внутреннюю мотивацию;

Они могут снижать эффективность;

Они могут подавлять творчество;

Они могут вытеснять хорошее поведение;

Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску лёгких путей и неэтичное поведение;

Они могут вызывать привыкание;

Они могут развивать косность мышления.

Когда внешние награды доминируют, многие люди работают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, и не больше.

Если ученики получают поощрение за прочтение трёх книг, четвёртую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь. Так же как руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на рубль, не говоря уже о заботе о благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано, что, если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сначала дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы.

Первый вопрос, который вы должны задать себе, если задумываетесь о применении внешних мотиваторов: является ли задание рутинным? То есть требует ли его выполнение следования заданному набору правил, ведущих к конкретному конечному результату?

В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов.

Например, вы менеджер небольшой некоммерческой организации. Ваш дизайнерский отдел подготовил отличный рекламный плакат, посвященный ближайшему крупному мероприятию, проводимому вашей компанией. Вам нужно разослать этот плакат 20 000 адресатам. Поручить эту работу профессиональной фирме накладно для вашего бюджета, и вы решаете выполнить её собственными силами. Проблема в том, что сроки поджимают и вам нужно, чтобы плакаты были отправлены по почте в эти выходные.

Как лучше всего мобилизовать ваш персонал, насчитывающий десять человек, на эту масштабную кампанию, которая растянется на все выходные? Задание - просто образец рутинной работы: исполнители должны скатывать плакаты в трубочку, засовывать их в почтовые тубусы, закрывать эти тубусы крышками, наклеивать ярлыки с адресами и почтовые марки. Никакого творчества.

Один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, - принуждение. Если вы босс, то можете заставить людей провести субботу и воскресенье за выполнением этого задания. Они могут согласиться, но их лояльное отношение к вам будет подорвано. Другой вариант - поиск добровольцев. Но взгляните правде в глаза: у большинства людей могут быть более интересные планы на выходные.

Хотя такие материальные условные вознаграждения часто ослабляют внутреннюю мотивацию, в данном случае это не имеет значения. Это задание не вызывает вдохновения и не требует глубоких размышлений. Пряник в данном случае не только не нанесёт вреда, но может даже помочь. И вы увеличите свои шансы на успех, сопроводив вознаграждение за упаковку плакатов тремя важными дополнениями.

Неинтересная работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка является крайне важной для вашей организации миссией.

Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите свое сочувствие.

Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всём остальном - как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык - предоставьте им свободу действий.

Для работы, требующей чего-то большего, чем простое следование инструкциям, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов - отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации - самостоятельности, мастерстве и целеустремлённости. Но важно помнить следующее: даже если люди занимаются увлекательной, творческой работой, они все равно хотят, чтобы им платили.

Итак, представим, что мы вернулись в вашу организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить ещё нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие. Что вам следует делать?

Лучшее, что вы можете сделать, - заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего - отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.

Но вы можете ещё немного повысить эффективность труда - в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, - путём деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать одному важному требованию: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания.

Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия её получения - значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу.

Если же материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса будущей работы, и те не окажут пагубного влияния на их внутреннюю мотивацию.

Важно следовать двум простым принципам мотивации:

Во-первых, не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки.

У каждого человека есть три врождённые психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются. На этом базируется теория самодетерминации.

Это не означает, что теория самодетерминации выступает категорически против вознаграждений. Они необходимы, но чем они будут незаметнее, тем лучше. Вместо этого компаниям необходимо сосредоточить усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности.

Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы.

Разумеется, не существует людей с поведением типа X или типа I в чистом виде. Но у нас есть определённые, часто вполне очевидные предрасположенности к тому или иному поведению.

Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, что заставляет вас вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира?

Это не значит, что люди, принадлежащие к типу X, всегда пренебрегают чувством удовольствия или что люди типа I отказываются от всех внешних благ. Но для типа X главным мотиватором служат внешние вознаграждения, любое другое удовлетворение приветствуется, но является вторичным. Для типа I главные мотивы - это свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей перед ними цели, все другие позитивные следствия воспринимаются главным образом как бонусы.

Ещё несколько отличий, которые следует иметь в виду.

• Поведение типа I приобретённое, а не врожденное. Оно определяется обстоятельствами и приобретённым опытом. Поведение типа I связано с универсальными человеческими потребностями и не зависит от возраста, пола или национальности. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.

• Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Самые успешные люди, как показывает практика, упорно работают и стойко переносят трудности, чему способствует их внутреннее стремление управлять своей жизнью, познать этот мир и создать то, что переживет их самих.

• Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию. Согласно многочисленным исследованиям, людей, ориентированных на внутреннюю мотивацию, характеризует более высокая самооценка, более гармоничные межличностные отношения и более глубокое удовлетворение, чем внешне мотивированных индивидов.

• Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение человека не дотягивает до базового уровня, его мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу он тяготеет - I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному типу.

Одна из причин, по которой честная и адекватная оплата труда так важна, заключается в том, что она снимает вопрос денег с повестки дня, давая возможность сосредоточиться на самой работе.

В противоположность этому для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание - это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью.

В конечном итоге поведение типа I покоится на трех китах: автономия, мастерство и целеустремлённость.

Чтобы стимулировать поведение типа I и способствовать повышению эффективности, прежде всего необходима автономия. Людям нужна самостоятельность в выборе задачи (что они делают), времени (когда), команды (с кем) и метода (как). Компании, предоставляющие сотрудникам автономию, демонстрируют лучшие результаты, чем их конкуренты.

Стремление к мастерству - это необходимое условие для нахождения своего места в нынешних экономических условиях. Мастерство связано с оптимальным переживанием, возникающим, когда испытания, с которыми мы сталкиваемся, полностью соответствуют нашим возможностям.

Мастерство подчиняется трем специфическим правилам.

Мастерство - это образ мышления, в соответствии с которым способности рассматриваются не как ограниченные, а как поддающиеся бесконечному совершенствованию.

Мастерство - это усилие: оно требует стойкости, твердости духа и целенаправленной практики.

Мастерство - это недостижимый идеал: этот факт разочаровывает и в то же время притягивает.

Целеустремлённость

Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни.

Консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов.

в целях, которые используют прибыль как средство достижения намеченного;

в риторике, которая выдвигает на первый план нечто большее, чем корыстный интерес;

в политике, позволяющей людям добиваться цели на своих условиях.

Чем большую роль в трудовой деятельности человека играют жалованье, привилегии и прочие выгоды, тем сильнее они подавляют творчество и снижают продуктивность.

Эффективные организации платят людям столько и таким образом, что это позволяет им в основном забыть о вознаграждении и полностью сосредоточиться непосредственно на работе.

1. Обеспечьте справедливость вознаграждения.

Самый важный аспект любого компенсационного пакета - его справедливость, которая имеет два измерения - внутреннее (люди сами считают своё вознаграждение справедливым) и внешнее (люди получают столько же, сколько их коллеги в аналогичных организациях, выполняющие схожую работу).

2. Платите больше среднего.

В середине 1980-х годов два экономиста - Джордж Акерлоф, награждённый впоследствии Нобелевской премией, и его жена Джанет Йеллен - обнаружили, что если платить достойным людям чуть больше, чем требует рынок, то можно привлечь более способных специалистов, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат.

3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений.

Что касается мотивации, существует разрыв между накопленными научными знаниями и повседневной деловой практикой.

Нынешняя операционная система бизнеса, построенная на основе внешних стимулов - кнута и пряника, утратила свою эффективность и всё чаще не приносит ничего, кроме вреда. Её необходимо обновить.

И наука подсказывает нам, как это сделать. Этот новый подход содержит три важнейших элемента:

Автономия - желание управлять собственной жизнью;

Мастерство - потребность становиться всё лучше и лучше в каком-то важном деле;

Целеустремлённость - страстное желание делать то, что мы делаем, ради чего-то большего, чем наше индивидуальное существование.

Эта книга о подлинной мотивации. Мотивации, стимулируемой нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое. Эта книга о том, как вызвать у себя и подчиненных необходимое поведение по отношению к выполняемой работе.

Автор пишет об увлекательных экспериментах, которые доказывают, что есть дополнительная, не менее важная система мотивации, работающая порой лучше, чем традиционная.

Книга написана очень простым языком, читать ее легко и интересно, а все советы очень практичны.

Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.

Введение

Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0.

Новая операционная система

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему — набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится все взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.

В самую раннюю пору основное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, — этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.0.

В определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником

Ядром этой новой и усовершенствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди — это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система — Мотивация 2.0.

Мотивация 2.0 до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она ненадежна.

Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. И чтобы обеспечить это, вы просто поощряли нужное вам поведение и наказывали за поведение, которое считали неприемлемым. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне, эти внешние стимулы, и преуспевали так же, как и система в целом. В определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.

Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представление о человеке в Мотивации 2.0 не отличалось особым благородством. Она подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещенности эта операционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо, даже исключительно хорошо. Пока не перестала работать вовсе.

Мотивация 2.0 до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она ненадежна. Иногда она работает, но во многих случаях оказывается неэффективной.

Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает

Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении.

Мотивация 2.0 в чем-то с ним схожа. В ее основе лежат две простые идеи.

Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.
Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.
Исходным пунктом любой мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь.

Но как только этот порог преодолевается, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противоположные желаемым. Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут ее подавлять. Тактика, нацеленная на раскрытие творческого потенциала, может привести к его снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. Награды и наказания могут спровоцировать негативное поведение, вместо тогочтобы его предотвратить.

Для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность.

По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.

Одни ученые сравнивают внешние поощрения с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям. Другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и, чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.

они могут гасить внутреннюю мотивацию;
они могут снижать эффективность;
они могут подавлять творчество;
они могут вытеснять хорошее поведение;
они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
они могут вызывать привыкание;
они могут развивать косность мышления.

Когда внешние награды доминируют, многие люди работают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, и не больше.

Если ученики получают поощрение за прочтение трех книг, четвертую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь, так же как руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на рубль, не говоря уже о заботе о благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано, что, если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сначала дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы.

Управления персоналом в книге представлено в виде операционных систем:

o Мотивация 1.0 — поведение людей определяется потребностями выживания

o Мотивация 2.0 — люди стремятся к получению удовольствия и избегают наказания, поэтому к ним необходимо применять силу (кнут и пряник), как в Ньютоновской механике

o Мотивация 2.1 — апгрейд с предоставлением большей самостоятельности и возможностей профессионального роста

o Мотивация 3.0 — движущей силой выступают внутренние порывы людей.

ВЫВОД: Никакие инструменты мотивации не могут быть универсальны.

3 проблемы несовместимости мотивации 2.1 и современного бизнеса:

1. Организация деятельности: цель традиционных форм бизнеса — извлечение прибыли, в новых организациях важнее приносимая польза.

2. Мысли о деятельности: классический подход — люди исключительно рациональные существа, искатели максимальной прибыли, мотивированные внешними стимулами; в поведенческой экономике — зрелый экономический человек, движимый внутренней мотивацией.

3. Условия деятельности: основоположник научного менеджмента — работа состоит из простых, не особо интересных заданий; в современном мире работа все меньше остается алгоритмической и больше эвристический.

7 причин сбоев мотивации с помощью кнута и пряника (мотивации 2):

МЕНЬШЕ ЖЕЛАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ: работа это не обязанность, а игра.

1.Могут гасить внутреннюю мотивацию: Поощрение за деятельность не имеющую внутренней мотивации может носить временный характер, а потом выступает наказанием наградой.

2. Могут снижать эффективность: Более высокое вознаграждение не обязательно ведет к лучшим результатам.

3. Могут подавлять творчество: Большее вознаграждение тормозит творческие способности, широту мышления.

4. Могут вытеснять хорошее поведение: Творческие, интересные благородные дела возможно смешивать с внешними поощрением, но это требует понимания тонкостей мотивации.

БОЛЬШЕ НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ: неуместное использование внешних стимулов может развивать поведение, которое считаем нежелательным.

5. Могут поощрять неэтичное поведение: цели, навязанные другими могут иметь опасные побочные эффекты — ради получения краткосрочных результатов сотрудники идут на неэтичное поведение.

6. Могут вызывать привыкание: Заплатив однажды за неинтересные работы руководитель вынужден всегда платить за ее выполнение не меньше и со временем требует увеличения дозы, как наркотик.

7. Могут развивать косность мышления: Внешние вознаграждения носят краткосрочный эффект и при их отсутствии деятельность прекращается.

Условия для эффективности кнута и пряника — задание должно быть рутинным (требовать механических навыков, а не творческого подхода).

Для повышения шансов на успех Мотивации 2:

o Предложите разумное объяснение, почему так важно выполнить это задание

o Признайте, что задача скучна

o Позвольте людям выполнять это задание по-своему

Возможно совмещение мотивации с помощью внешних стимулов с внутренними порывами:

o Нематериальные вознаграждения вроде похвалы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки.

o Полезны внешние воздействия в виде полезной информации.

Распространенное поведение менеджеров в случае непродуктивной работы организации

o Заслонить проблему с помощью кнута и пряника

o Упускается проведение диагностической работы, помогающей понять причину проблемы

Люди предрасположены к одному из типов поведения:

Х — основанное на убеждении, что люди негативно относятся к работе и применении силы для достижения поставленных целей

I — на внутреннем желании.

Особенности поведения I :

o приобретаемый тип поведения

o способствует успеху в долгосрочной перспективе

o когда удовлетворены базовые потребности — деньги и признание начинают уходить с повестки дня

o поведение, основанное на внутренней мотивации является возобновляемым ресурсом

o способствует большему физическому и психическому спокойствию, т.к. построено на гармоничных межличностных отношениях и глубоком удовлетворении.

Условия использования Мотивации 3.0 — наличие базового вознаграждения (адекватное и объективное), после которых кнуты и пряники начинают работать иначе.

Элементы поведения I:

o автономность (возможность выбора);

o мастерство (желание совершенствоваться);

o целеустремленность (настойчивость).

Автономность — может проявиться, если имеется возможность проявить самостоятельность в 4 аспектах:

o выборе задачи,

o времени (отказ от почасовой оплаты),

o техники (внести в нее возможность самостоятельно решать, как решать задачу),

Читайте также: