Деминг выход из кризиса краткое содержание

Обновлено: 04.07.2024

Наконец-то осилил книгу Эдвардса Деминга "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами". Хотел бы поделиться собственными впечатлениями. Особенно для тех, кто смотрит на нее и думает, купить или нет.
Для них ответ - нет. Не купить.

Книга хорошая, но очень тяжелая для чтения. Может мне так кажется потому, что я избалован книгами типа "Клиенты на всю жизнь" и "Продавая незримое". Но она на самом деле тяжеловата.

Во-первых, несмотря на название "Выход из кризиса", книга эта не о современном кризисе. Она написана где-то в 1980, а на русский переведена только в 2007. Конечно, проблемы производства, рассматриваемые в ней, актуальны и на сегодня. Но вот форма подачи для сегодняшнего читателя "тяжеловесна".

Во-вторых, в книге много отсылов к математической статистике. Если вы совсем с математикой не дружите, вам будет скучно от всех этих дисперсий, сигм, пределов и т.д. А без них будет совсем не понятно.

В-третьих, в книге просто огромное количество примеров из опыта работы автора. Примеры ошибок с различных предприятий. Не просто с различных, а с очень-очень различных. Я всегда считал, что порок многих деловых книг - избыток теории и недостаток примеров. Но вот оказалось, что бывает и наоборот.

Еще раз хотел бы уточнить - книга хорошая, но очень тяжелая.

Если попытаться передать вкратце основные мысли, то, думаю, получится следующее:

1. Книга о качестве. Главная мысль, многократно в ней доказываемая, - повышение качества ведет к повышению производительности. Если вы готовы просто поверить в это, можно не тратить время на чтение всех этих доказательств. Но в основном порядок такой - чем выше качество, тем меньше расходов на исправление ошибок. Возможно, если вы посчитаете, во что вам реально обходится то, что вы не сделали правильно с первого раза, вы сразу все поймете.

2. Качества нужно добиваться не в конце производственного цикла, а с самого его начала. Тестирования, контроль, замеры, выборки - не ведут сами по себе к повышению качества. Они только дают данные для статистического анализа, который помогает отделить общие причины от особых. Используя эти данные необходимо направлять свои усилия на исправления самого процесса или условий, в которых он протекает, чтобы повысить качество выходящего продукта. Качество должно быть "встроено в продукт".

3. Следует отличать общие и особые причины брака. Отличить их можно только методами стат.анализа. Общие причины брака - это причины, вызванные системой и проявляющиеся стабильно. Особые причины - причины вызванные особыми, эпизодическими обстоятельствами. Пример: рабочий точит гайки. Диаметр гаек "плавает" с разбросом 1 мм. Если разброс проявляется стабильно ("находится с статистически управляемом состоянии"), то бессмысленно пытаться винить в этом рабочего. Значит сама система (станок, заготовки, условия работы, система подготовки рабочего) генерирует такое качество. Бессмысленно мотивировать рабочего на лучшее качество. Если результат стабилен, наиболее вероятно, что он не сможет его улучшить. Это общие причины. Надо менять систему. Настраивать станок, поменять поставщика заготовок, и т.д. А вот если отклонения, скажем в 2 мм, случаются эпизодически и "выходят за пределы статистического ожидания", то это, скорее всего, особые причины, и вот они могут быть связаны с самими рабочим (вышел пьяным, похоронил тещу, испортилось зрение). Когда путают общие и особые причины - результат отрицательный.

4. За все отвечает менеджмент. Как уже должно быть понятно из п.3 - в большинстве брака виновата система. А системой управляют менеджеры. Поэтому за качество должен отвечать только менеджмент, который как раз в силах повлиять на систему (заменить станок или поставщика или вообще весь тех.процесс). Менеджмент должен использовать результаты тестирования для того, чтобы обнаруживать проблемные места и исправлять их. А не только для того, чтобы отсеивать бракованные детали и наказывать "виновных" исполнителей.

5. Улучшение качества - процесс непрерывный и постоянный. Япония с 1950 начала превращаться в великую индустриальную державу, именно опираясь на работы Деминга. Они поставили себе национальной задачей не просто повысить качество до обозначенных допусков, а повышать качество постоянно. Всегда. Диаметр гайки стал отклоняться всего на 0,001мм? Отлично. Продолжаем думать, как улучшить еще. (Хотя тут уже, конечно же, стоит вспомнить и принципах Голдратта и направлять свои усилия в первую очередь на то, что является наибольшим ограничением)

6. Не следует задавать работникам количественные цели. Если работник мотивирован выполнить план, он будет это делать "любой ценой". План не позволяет работнику "гордится своей работой". Вместо такой мотивации надо улучшать саму систему, чтобы она позволяла производить нужные вам объемы. А работник должен быть мотивирован на качество. Чтобы он мог гордиться своей работой.

Какие практически выводы можно было бы сделать?

Для разработчиков ПО: чтобы было меньше багов, не надо нанимать больше тестеров. Надо работать над постановкой задачи и над взаимодействием между постановщиком и разработчиком. Обучать программистов.

Для рестораторов: чтобы гости были довольны, не надо менять официантов и поваров как перчатки. Надо их обучать. Исследовать, что мешает им хорошо работать и исправлять это. Сломанная плита? Зависающий терминал? Гнилые продукты? Это же кстати касается и поставщиков. Деминг рекомендует как раз максимально сокращать количество поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мотивировать их условиями договора на качественные продукты и своевременные поставки. Терпеливо обучать и их тоже.

В общем итоговая мысль такая - хотите превратить свое предприятие в сверхдержаву - работайте над качеством!

Я же теперь буду думать, какое практическое применение этим принципам можно найти в системе учета.

Научил японцев тем методам работы, благодаря которым их промышленность сейчас считается одним из лучших образцов. Поднял всю Японию после Второй мировой войны.

Однако, никому так и не удалось повторить успех Японии. Даже американцы не смогли. Возможно, всё дело в особенном менталитете японцев: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
А может быть, и чем-то другом.

Что же именно критикует в своей книге легендарный консультант по менеджменту?

Ну почти то же, что и Тэйлор. Картина, которую он критикует всю книгу, выглядит примерно так:

Вот есть фабрика, и рабочие что-то там делают на конвейере. ОТК регистрирует, что качество скачет то вверх, то вниз. Когда качество скакнуло вниз, руководство фабрики штрафует рабочих (чтобы лучше старались), когда качество скакнуло вверх, руководство рабочих не штрафует.

Потом руководство начинает развешивать повсюду плакаты типа такого:

Деминг же говорит руководству фабрики:

- Поймите, они при всем желании никаким образом не могут повлиять на качество! Колебания качества, регистрируемые вашим ОТК - носят СЛУЧАЙНЫЙ характер! Вы посмотрите на свою линию! Оборудование изношено и не точно! Нет инструкций, нет стандартов качества! Брак никак не "учит" компанию, она не учится избегать такого же брака в дальнейшем! Вы никогда не подходите к конвейеру чтобы посмотреть, что именно вызывает плохое качество! Вы подойдите и посмотрите, в каких условиях они работают!

Вот, краткое содержание книги примерно такое. Отсюда и пошло всё это "иди в гембу", т.к. руководители туда не ходили, сидели в кабинетах.

Это надо четко понимать, во время чтения его 14 принципов и всей книги. У него там есть моменты перегибов в вопросах, которым свойственен дуализм. Например, нельзя же только и заниматься мотивированием рабочих, но и нельзя и не не заниматься этим вовсе. Но т.к. Деминг боролся с тем, что рабочих везде только и делали что мотивировали, то для того, чтобы изменить это, он выкрутил руль до упора в обратную сторону, и говорит, что мотивировать не надо вообще (так же и касательно еще нескольких вопросов - излишняя категоричность там, где всё может быть двояко). Опасался, что признав хоть какую-то правоту существующей системы, он посеет сомнения в умы руководителей, и они ничего не станут менять. Точнее, нет. Не так. Он оставил им 2%

"98% брака вызваны строением системы, и только 2% - это фактор исполнителей" - одна из известнейших цитат Деминга.

Еще он пишет о долгосрочном совершенствовании вместо сиюминутных выгод. То есть, примерно вот об этом: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте

Разбор цитат из книги:
В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, вы не можете выбрать и то и другое одновременно. Ясный ответ на вопрос "Почему растет производительность, когда повышается качество?" я получил от 22 промышленных рабочих при встрече со мною "Меньше переделок. И меньше потерь."

Это эпатирующий абзац, для того чтобы вызвать либо бурное удивление (и интерес читать дальше, почему оно так) либо ярое одобрение (и интерес читать дальше потому что "я так и знал!").
Тут есть расхождение в терминологии. Американцы имеют в виду что с повышением качества может расти длительность обработки, могут появляться дополнительные операции (более длительная шлифовка или какое-нибудь удаление заусенцев), могут использоваться более качественные, и менее распространенные материалы. А Демингу сообщают про совсем другую сторону медали - что качество - это следствие низкой вариабельности, которая является следствием совершенствования производства. А совершенствование производства приводит еще и к росту производительности. То есть Деминг в этом ответе охватил лишь часть картины, ее фрагмент, содержащий только плюсы.

- Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?
- Этот вопрос - верх непонимания проблемы. Японцы идут по пути повышения качества не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.

Японцы не идиоты, но ведь и американцы тоже не идиоты, не надо ля-ля. Американец опять спрашивает про излишнюю обработку, про дополнительные операции. Американец знает, что совершенствование системы тоже не бесплатное удовольствие, и чем на более высокую вершину мы пытаемся подняться, тем дороже каждый следующий шаг.

Спросите об этом китайцев, которые уже завоевали львиную долю мирового производства. Повышением ли качества они завоевывают рынки? Хаха! Нет! Подробнее: "Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер

Японцы повышают качество неглядя на цифры. Окей, есть контрпример. Одна компания производила металл для своего постоянного потребителя. Металл имел определенную степень очистки, то есть в нем всегда были какие-то примеси, полностью избавиться от которых - сложно. В общем, потребителя всё устраивало, однако проиводитель решил повысить качество, еще сильнее подняв степень очистки металла от примесей. Это вызвало небольшой рост цены. Потребитель был удивлен, почему металл вдруг пошел не такой, каким он был раньше. По технологии им нужен был именно тот, который они покупали, с той степенью загрязненности. Поэтому они сами его расплавляли и добавляли загрязняющие примеси. Это не выдумка.

И таких примеров может быть много. Не надо повышать качество "неглядя". Надо повышать его с умом, о чем американец и интересовался.
Да и тем более, это совпадает с одним из 7 видов потерь бережливого производства - "Излишняя обработка". Это попытка добавить продукту больше ценности и качества, чем нужно клиенту.

Производственные рабочие в Японии всегда знали о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им рабочего места.

В РФ я ни разу не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет.

200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.

Но есть нюанс, и с Демингом тут можно поспорить. 200%-я проверка менее надежна из-за того, что контролеры могут валить друг на друга "А он почему не проверил? Я думал, он проверит". Если такой возможности лишить, и у второй ступени контроля будет возможность надавать по голове первой ступени в случае нахождения брака - тогда совсем другое дело. Так работает ОТК в атомной промышленности. Такую же систему выстроил и Тэйлор на производстве шариков для подшипников.

Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в японском стиле управления, вместе с остальными принципами.

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?

Ок, взгляните на это:

Они готовы так делать. Поэтому я могу поверить, что их не надо дополнительно мотивировать страхами.

А вы заставьте вот этих людей орать (или относиться к работе) так же:

Хотите увидеть реальную силу страха? Вот она:

Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.

Еще раз. Это не книжка по управлению. Это книжка по управлению ЯПОНЦАМИ. Даже американцы так работать не захотели. Ну вот у Илона Маска, например, не так. У него всё держится на страхе и насилии. И что? У него ракеты в космос летают!

То есть, японцы - это черепахи из басни про соревнование зайца и черепахи. Вот Деминг и написал книгу по управлению черепахами, а вовсе не зайцами.

Он и сам мне всю жизнь казался похожим на галапагосскую черепаху:

Вот эта старая мудрая черепаха и учит философии черепах. Они, между прочим, всех на свете пережили.

Книжка про зайцев в другом разделе.

Что в этом пункте действительно логично, так это то, что если сотрудники боятся высказывать идеи или признавать ошибки или поднимать проблемы или что-то не понимают, то не осмеливаются спросить, то это несомненно вредоносно.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

Всё это правильно, если не ограничивается банальным переходом на open-space офис, по поводу которого, кстати, экспериментально доказано, что он снижает производительность труда на 30%.
В РФ не спешат разрушать барьеры, особенно в малом бизнесе. Во-первых, это может привести к потере управляемости, т.к. "разделяй и влавствуй", во-вторых, собственник хочет, чтобы каждый знал только часть для того, чтобы не мог скопировать бизнес, т.е. уйти и открыть свой такой же.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Вот откровенно вредоносный пункт, я вообще его не понимаю. Тэйлор тоже так не думает: "Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор
В книге написано, что если у каждого будет своя количественная цель, то ему будет некогда сотрудничать с коллегами.

На самом деле, аргументация и примеры в книге приведены достаточно весомые. Ну например: если человек работает в отделе разработок, и сделал больше передовых разработок, чем требовалось в этом году, то он покажет только те разработки, что необходимы, а другие прибережет, ведь что-то же нужно будет показывать на следующий год. Много всего такого можно почитать здесь: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

Но просто взять и отменить вообще все показатели - это тоже не выход. Если никакой количественной цели ни у кого не будет, то почему они вообще будут что-то делать? Почему не должно возникнуть "Брежневского застоя"? Видимо, чтобы понять это, мне потребуется поработать в Японии.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Многие считают, что не надо учить кого-попало чему попало, потому что: Как сделать бизнес менее хрупким?

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Вывод:
Самое плохое, что вы можете сделать - это неправильно и с упорством применять эти принципы.

Читая Деминга, не забывайте отрезвляться Прохоровым: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

6 лет назад в моей компании был хаос: каждый день я разгребал проблемы и решал мелкие задачи. После прочтения этой книги я понял чем нужно заниматься операционному руководителю: системой менеджмента. Благодаря идеям из книги я за 3 года навел порядок в конторе и продал бизнес новому собственнику. В этом посте вы прочитаете важные концепции Эдвардса Деминга

Бизнес - это статистически управляемая система. Чем меньше отклонений от нормы - тем легче планировать результаты работы. Если вы столкнулись с проблемой, определите: это частный случай или следствие системы бизнеса? Если это частный случай - вы работаете с ним индивидуально. Если проблема в системе бизнеса - вы в первую очередь совершенствуете систему, чтобы не решать проблему каждый раз. 90% отклонений в бизнесе связано с несовершенством системы.

Система состоит из процессов, организация которых описана в стандартах. Система обучения загружает стандарты в голову сотрудников. А система обратной связи поддерживает правильное их выполнение и дальнейшее совершенствование.

Если в компании идеальные стандарты, система обучения и обратной связи - система бизнеса работает без проблем и отклонений. Работа операционного менеджера - поиск и реализация возможностей в улучшении процессов, стандартов, обучения и обратной связи. Такой подход приводит к снижению издержек и росту качества продукта. Бизнес становится управляемым и предсказуемым - это упрощает планирование.

Поняв эту концепцию вы сделаете много полезных выводов!

1. Улучшения в бизнесе достигаются вместе с людьми, а не с "железом" и автоматизацией. Не пытайтесь "купить" качество за счет компьютеров, IT-систем, приспособлений - это чаще всего fine tuning. Занимайтесь этим после реализации всех возможностей по работе с персоналом и системой менеджмента.

2. Устраняйте препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Гордость за мастерство - лучшая мотивация персонала. Сотрудник теряет мотивацию, если бизнес мешает ему работать идеально: грязные рабочие места, дешевый инструмент, отсутствие обратной связи, некачественный менеджмент, отсутствия вызова. Любая посредственность демотивирует персонал. Как можно получать удовольствие от работы если система бизнеса ограничивает вас как профессионала?

3. Лидер знает работу своих подопечных. Он мониторит улучшения, которые предлагает линейный персонал: хронические дефекты, неухоженные станки, плохой инструмент, расплывчатые KPI. И воплощает их в жизнь. Причину неудач и низкой производительности лидер ищет не в людях, а в СИСТЕМЕ бизнеса. В 90% случаев за ошибки ответственна система бизнеса, а не люди. А за систему бизнеса отвечает менеджмент. Поэтому чтобы запустить перемены - работайте с менеджерами и системой бизнеса.

4. Нельзя дрочить на цифры. Основной результат упорного подсчета всех показателей - это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Считать числа легко! Но управлять компанией ТОЛЬКО на основе числовых показателей неэффективно. Есть важные метрики, которые нельзя измерить. Их можно понять только интуитивно. Например:
- Повышение качества и производительности в результате совершенствования процессов, лучшего обучения или лучшего менеджмента;
- повышение производительности благодаря командной работе;
- потери из-за преград мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

5. Важен любой вклад в эффективность, даже малый. Пусть работники гордятся любым улучшением, даже если оно приносит +500р в месяц. Выгода в том что ваши люди чувствуют свой вклад в общее дело и больше стараются. Такие улучшения нельзя охарактеризовать количественно.

Эта теория актуальна для любого системного бизнеса: от закусочной до риэлторского агентства. Я думаю каждый профессионал знаком с этой книгой. Вам интересно читать такие посты? Продолжать выкладывать такие обзоры на самые интересные книги, которые я прочитал за 5 лет?

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 38 мин. 19 сек. Чтец(ы) Алия Насырова. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение, менеджеру .

Краткое содержание книги: Сделай это завтра и другие секреты управления временем. Марк Форстер

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 33 мин. 15 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Достижение максимума. Брайан Трейси

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 37 мин. 21 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать? Александр Деревицкий

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 29 мин. 17 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение, менед .

Краткое содержание книги: Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал. Кэрол Двек

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 33 мин. 37 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение, образ жиз� .

Краткое содержание книги: Лидеры едят последними. Почему некоторым удается создать сплоченную команду, а другим нет. Саймон Синек

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 41 мин. 55 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Возрас� .

Краткое содержание книги: Подсознание может все! Джон Кехо

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 43 мин. 01 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение, скрытые в� .

Краткое содержание книги: Уровни развития лидера. 11 основных изменений, через которые должен пройти каждый лидер. Джон Максвелл

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 1 ч. 12 мин. 18 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Воз� .

Краткое содержание книги: Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. Патрик Ленсиони

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 27 мин. 30 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, командный подход, кратко .

Краткое содержание книги: Четыре соглашения. Книга Толтекской мудрости. Мигель Руис

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 32 мин. 17 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Возрас� .

Краткое содержание книги: 7 навыков высокоэффективных тинейджеров. Шон Кови

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 50 мин. 22 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: детская психология, личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, как дост� .

Краткое содержание книги: Как перестать беспокоиться и начать жить. Дейл Карнеги

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 37 мин. 17 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, борьба со стрессом, душевное .

Краткое содержание книги: Магическая уборка. Японское искусство наведения порядка дома и в жизни. Мари Кондо

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 36 мин. 08 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Возрас� .

Краткое содержание книги: Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей. Джек Кэнфилд, Марк Хансен, Лес Хьюитт

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 27 мин. 32 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, как достичь цели, кратко� .

Краткое содержание книги: Краткая история всего. Кен Уилбер

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 34 мин. 15 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: книги по философии, научно-популярная литература, краткое изложение, познавательн� .

Краткое содержание книги: Мини-привычки. Маленькие шаги к большим результатам. Стивен Гайз

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 41 мин. 50 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Возрас� .

Краткое содержание книги: Умные родители – гениальный ребенок. Тони Бьюзен

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 29 мин. 48 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Пластичность мозга. Потрясающие факты о том, как мысли способны менять структуру и функции нашего мозга. Норман Дойдж

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 19 мин. 30 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение, научные и� .

Краткое содержание книги: Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше. Джефф Сазерлэнд

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 29 мин. 44 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: бизнес-процессы, тайм-менеджмент, управление бизнесом, управление персоналом, эффект� .

Краткое содержание книги: Укрощение амигдалы и другие инструменты тренировки мозга. Джон Арден

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 21 мин. 56 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Магия утра. Как первый час определяет ваш успех. Хэл Элрод

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 26 мин. 30 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, искусство быть счастливым, к� .

Краткое содержание книги: Мифы воспитания. Наука против интуиции. По Бронсон, Эшли Мерримен

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 40 мин. 35 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Возрас� .

Краткое содержание книги: Тайная опора. Привязанность в жизни ребенка. Людмила Петрановская

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 1 ч. 10 мин. 55 сек. Чтец(ы) Ольга Ганкова. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Воз� .

Краткое содержание книги: Государь. Никколо Макиавелли

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 26 мин. 56 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, государство, краткое изл .

Краткое содержание книги: Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. Клаус Кобьёлл

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 32 мин. 20 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Выскочки: как Uber, Airbnb и компании-убийцы из новой Силиконовой долины меняют мир. Брэд Стоун

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 31 мин. 00 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Методика Марии Монтессори. Мария Монтессори, Елена Хилтунен, Виктория Дмитриева

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 36 мин. 15 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Возрас� .

Краткое содержание книги: 21 урок для XXI века. Юваль Харари

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 37 мин. 32 сек. Чтец(ы) Татьяна Маерс. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, будущее человечества, кратко .

Краткое содержание книги: Физика невозможного. Митио Каку

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 32 мин. 14 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Капитал в двадцать первом веке. Томас Пикетти

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 26 мин. 41 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, капитализм, краткое изло .

Краткое содержание книги: 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. Максим Батырев

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 46 мин. 21 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Краткое содержание книги: Против Богов: достопримечательная история риска. Питер Бернстайн

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 42 мин. 30 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, краткое изложение. Во� .

Вам понравится:

Аудиокнига автора Вадим Зеланд. 🕙: 8 ч. 37 мин. 08 сек. Чтец(ы) Михаил Черняк. Относится к жанрам: практическая эзотерика, саморазвитие / личностный рост, эзотерика / оккульти� .

Пока-я-не-Я. Практическое руководство по трансформации судьбы

Аудиокнига автора Дмитрий Троцкий. 🕙: 4 ч. 59 мин. 26 сек. Чтец(ы) Олег Кассин. Относится к жанрам: практическая психология, практическая эзотерика, саморазвитие / личностный .

Богатый папа, бедный папа

Аудиокнига автора Роберт Кийосаки. 🕙: 5 ч. 49 мин. 43 сек. Чтец(ы) Денис Гармаш. Относится к жанрам: личные финансы, просто о бизнесе, саморазвитие / личностный рост, доходы, .

Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

Аудиокнига автора Дейл Карнеги. 🕙: 8 ч. 13 мин. 56 сек. Чтец(ы) Станислав Иванов. Относится к жанрам: зарубежная психология, саморазвитие / личностный рост, как достичь усп� .

Аудиокнига автора Вадим Зеланд. 🕙: 8 ч. 55 мин. 01 сек. Чтец(ы) Михаил Черняк. Относится к жанрам: практическая эзотерика, саморазвитие / личностный рост, эзотерика / оккульти� .

Как слышать больше, чем говорят?

Практический курс Трансерфинга за 78 дней

Аудиокнига автора Вадим Зеланд. 🕙: 5 ч. 02 мин. 15 сек. Чтец(ы) Михаил Черняк. Относится к жанрам: практическая эзотерика, саморазвитие / личностный рост, эзотерика / оккульти� .

Аудиокнига автора Вадим Зеланд. 🕙: 4 ч. 37 мин. 45 сек. Чтец(ы) Михаил Черняк. Относится к жанрам: практическая эзотерика, саморазвитие / личностный рост, эзотерика / оккульти� .

Аудиокнига автора Вадим Зеланд. 🕙: 8 ч. 05 мин. 02 сек. Чтец(ы) Михаил Черняк. Относится к жанрам: практическая эзотерика, саморазвитие / личностный рост, эзотерика / оккульти� .

Бывшие. Книга о том, как класть на тех, кто хотел класть на тебя

Аудиокнига автора Наталья Краснова. 🕙: 6 ч. 41 мин. 32 сек. Чтец(ы) Наталья Краснова. Относится к жанрам: истории из жизни, любовь и отношения, саморазвитие / личностный рост, � .

О чем молчат успешные люди?

Аудиокнига автора Джен Синсеро. 🕙: 5 ч. 57 мин. 38 сек. Чтец(ы) Алевтина Пугач. Относится к жанрам: зарубежная психология, практическая психология, саморазвитие / личностный � .

Аудиокнига автора Джон Эйкафф. 🕙: 5 ч. 35 мин. 47 сек. Чтец(ы) Амир Рашидов. Относится к жанрам: личная эффективность, мотивация, саморазвитие / личностный рост, как достичь .

Аудиокнига автора Вадим Зеланд. 🕙: 4 ч. 41 мин. 40 сек. Чтец(ы) Михаил Черняк. Относится к жанрам: практическая эзотерика, саморазвитие / личностный рост, эзотерика / оккульти� .

Магия утра. Как первый час дня определяет ваш успех

Аудиокнига автора Хэл Элрод. 🕙: 5 ч. 54 мин. 17 сек. Чтец(ы) Кирилл Радциг. Относится к жанрам: зарубежная психология, личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, .

Описание:

Аудиокнига автора Smart Reading. 🕙: 29 мин. 33 сек. Чтец(ы) Дмитрий Евстратов. Относится к жанрам: личная эффективность, саморазвитие / личностный рост, антикризисное управление, бизнес-издания, краткое изложение, организация рабочего процесса, эффективное руководство. Возрастное ограничение: 16+.

Не забывайте оставлять отзывы и ставить оценки, они помогают сделать наш рекомендательный сервис ещё лучше.

Аннотация:

• Отработать 14 принципов Деминга с помощью практических заданий и упражнений из этой книги.

• Расстаться с типичными заблуждениями традиционной системы управления.

Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее

Объем: 18 стр.
Жанр:к ризисное управление, у правление бизнесом, у правление персоналом
Теги:а нтикризисное управление, б изнес-издания, о рганизация рабочего процесса, э ффективное руководствоРедактировать

Ключевые идеи книги: Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Уильям Эдвардс Деминг

Ключевые идеи книги: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Уильям Эдвардс Деминг

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 600 ₽ и две книги из персональной подборки.Узнать больше

Возрастное ограничение: 16+
Дата выхода на ЛитРес: 15 июня 2020
Дата написания: 2020
Объем: 18 стр.

Правообладатель: Смарт Ридинг

Читайте также: