Непредсказуемые последствия проектов сообщение
Обновлено: 28.06.2024
Мы все были в такой ситуации. Вы начинаете быть очень увлечены проектом, продумываете, проводите исследования, хорошенько планируете, собираете хорошую команду и приступаете к работе. А потом где-то по пути все разваливается. Сроки просрочены. Результаты не оправдывают ожиданий. Заказчики и начальство, мягко говоря, недовольны. Почему?
Но почему так много проектов с таким огромным потенциалом заканчиваются провалами?
Проект становится неудачным, если он не выполняет то, что требовалось, в рамках согласованного бюджета и времени. Однако в большинстве случаев заинтересованные стороны решают, был ли проект успешным или неудачным, на основании их суждений и удовлетворенности результатом.
Общие причины провала проекта:
Некоторые проекты также считаются провальными, если они не соответствуют финансовому прогнозу или не достигают целевого показателя рентабельности инвестиций.(прочитать подробнее можно о ссылке)
Есть ряд причин, и хорошая новость заключается в том, что вы можете устранить каждое препятствие и добиться успеха в следующем проекте (а также в следующем и последующем) с помощью руководства по управлению проектами, управляя проектами.
Вот некоторые причины неудач проекта и то, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию.
Один из способов практически гарантировать провал проекта — начать работу без четких целей и задач проекта. В конце концов, невозможно узнать, добились ли вы успеха, если вы не совсем уверены в том, чего пытаетесь достичь.
Хотите сбросить несколько килограммов? Нарастить мышечную массу? Развить выносливость?
Если вы просто начнете тренироваться и / или лучше питаться — что мы все должны делать, если честно, — ваше физическое состояние улучшится, но вы не будете точно знать, добились ли вы успеха. Вам нужны четко определенные цели. Неясные цели в профессиональной жизни также могут привести к неудаче.
Как этого избежать:
Планируем сроки. Планируем встречи. Планируем структуру и темы и интерфейсы. Но иногда, в разгар всего этого планирования проекта, мы забываем спланировать наши ресурсы. Это большая причина того, почему проекты терпят неудачу. Управление проектами включает управление ресурсами, часто с учетом других проектов. Большинство из нас знает, что планирование финансовых ресурсов важно.
Вот несколько вопросов, которые вы можете задать при планировании других ресурсов в вашем следующем проекте:
Какие человеческие ресурсы требуются? Какие люди и как долго? Кто-нибудь из них в настоящее время работает над другим проектом или их можно будет отозвать до завершения моего проекта?
Какие средства необходимы? Есть ли у нас офисные помещения, столы, компьютеры, конференц-залы и производственные помещения, необходимые для успеха этого проекта?
На каких сторонних поставщиков мы будем полагаться? Каковы их временные рамки и ограничения?
Каких ресурсов знаний нам может не хватать? Могу ли я пригласить эксперта или провести обучение, чтобы развить у моей команды необходимые навыки управления проектами?
Независимо от того, насколько хорошо спланирован ваш проект, отсутствие прозрачности может быстро привести к провалу. Очень важно создать систему, которая обеспечивает видимость не только для руководителя проекта, но и для всех членов команды. Видимость включает в себя прозрачность проекта статуса задачи, четкую коммуникацию и хорошее управление документами.
Как этого избежать:
Когда все знают статус каждой задачи проекта, они могут помочь или внести соответствующие коррективы. Он поощряет активную работу и решение проблем. Управление документами не должно быть сложным. Фактически, наличие централизованного цифрового хранилища для всех проектных документов облегчает вашу работу в качестве менеджера проекта, а также способствует наглядности.
Само собой разумеется, но общение в управлении проектами является ключевым. Инструменты, которые ваша команда использует для общения, должны быть объяснены и реализованы с самого начала вашего проекта.
Как этого избежать:
Поначалу это кажется таким невинной причиной. Простой запрос клиента на добавление элемента сюда, блестящая идея для расширения услуги там, и, прежде чем вы это узнаете, объем вашего проекта перерос, а ваша команда чрезмерно расширена. Вот и все, произошел полный перевес задач над настоящими требованиями и происходит отклонение от цели.
Параметры проекта не были четко определены с самого начала или
существует внутреннее давление со стороны команды или извне со стороны заказчиков или руководителей, чтобы они взяли на себя задачи, которые не были частью первоначального плана проекта.
Как этого избежать:
Проблема смещения объема работ заключается в том, что оно часто приводит к провалу проекта. Вы не предусмотрели в бюджете время или ресурсы, необходимые для выполнения дополнительных задач, поэтому то, что могло быть ошеломляющим успехом, оборачивается разочаровывающей неудачей.
Иногда замаскированные под нереалистичный оптимизм нереалистичные ожидания разрушили многие проекты. Руководителю проекта необходимо иметь четкое представление о том, чего ваша команда может достичь и в какие сроки. Как только вы согласовали свои ожидания с реальностью, вы должны сообщить о них покупателю, а зачастую и своему начальству.
Как этого избежать:
Имея реалистичные ожидания и понимаемые всеми участниками проекта, ваша команда имеет гораздо больше шансов на успешное завершение проекта.
Лидерство имеет решающее значение и является общей точкой успеха или неудачи. Менеджер проекта не может жаловаться на то, что команда вышла из-под контроля. И команда не должна оставлять чувство, что они не знают, что делать или чего ожидать от одного дня до следующего — это огромный рецепт неудачи. Убедитесь, что все знают, чего от них ждут, и возложите на них ответственность за достижение этих целей или выполнение этих задач. Подавайте пример — если вы не опаздываете на собрания, членам вашей команды тоже нет оправдания!
Если вы делаете все возможное, чтобы хорошо руководить командой, но у вас есть члены команды, которые постоянно отстают, не отвечают на отзывы и что-то просто не работает — тогда вы все равно обязаны поднять флаг, который вам нужно заменить члена команды или членов команды и подтолкнуть к этому. Менеджер проекта, который отрицает свое собственное лидерство, не сможет заслужить уважение и поддержку со стороны членов своей команды, и, скорее всего, ему будет труднее управлять кораблем.
Оценка и восстановление провалившегося проекта может быть одной из самых сложных задач для менеджера проекта в организации. Однако отдача может быть огромной, поскольку проект, реализованный в результате неудачи, может принести фирме значительную ценность. Семь факторов, описанных в этом документе, имеют решающее значение для оценки производительности неудачного проекта и планирования корректирующих действий, чтобы сделать проект успешным. Для успеха необходимы все семь факторов. Когда один фактор становится отрицательным и не исправляется, катастрофа неизбежна.
В советское время в некоторых проектных институтах Ташкента имела место схема частого приема на временную работу специалистов для выполнения каких-либо разделов проектов, которые не могли быть реализованы своими силами по разным причинам: в связи с нехваткой кадров, отсутствием профессионалов нужного профиля или по причине сверхсрочности проектируемого объекта. И это было вполне законно.
Но действительность оказалась гораздо более головокружительной, чем это можно было себе представить. Заказчик решил перепрофилировать еще один цех своего предприятия, и опять эта работа оказалась чрезвычайно срочной. По этой причине мы решили вновь обратиться за помощью к нашему коллеге Z, теперь уже доброму знакомому. Я позвонил в его организацию, и попросил пригласить Z к телефону. Но на другом конце провода меня огорошили трагической информацией о том, что Z некоторое время тому назад скоропостижно скончался. Причины его смерти при этом не были названы.
Мы вышли из создавшегося положения собственными силами. Ребята смогли быстро найти нужное решение возникших проблем, и во многом нам помог проект того раздела, который Z разработал до этого для предыдущего объекта. В результате, мы полностью уложились в назначенные нам сроки, и вновь получили премию.
Однако, мое подсознание неустанно свербила мысль о совершенно неожиданной для меня кончине великолепного специалиста и очень хорошего человека, поэтому я решил до конца выяснить причины этого трагического происшествия. Я стал наводить справки, и постепенно детально выяснил всю хронологию случившегося. Оказалось, что Z много лет тому назад был на краю гибели из-за сильнейшего пристрастия к потреблению алкогольной продукции. В конце концов, жена, очень любившая своего мужа (он платил ей той же самой монетой), заявила, чтго разведется с ним, если он не бросит пить.
Я понимал, что ни в чем не виноват, поскольку абсолютно не знал о таком прошлом этого замечательного человека, но, подсознательно, во мне все-таки жило сильное ощущение какой-то моей вины. Оно и сейчас живет во мне, хотя прошло уже много лет с момента этого трагического события.
Очень жалко, когда из жизни уходят хорошие люди, которые могли бы еще весьма длительное время существовать, радуя других людей своим присутствием в их жизни.
Запуск стартапа — это дело трудное и достаточно рискованное. В современных реалиях, благодаря краудфандинговым ресурсам Indiegogo или Kickstarter, все финансовые риски сводятся к минимуму, ведь вам не нужно будет рисковать своими деньгами или в срочном порядке искать пару крупных и заинтересованных вашей идеей инвесторов.
Однако на заре развития IT-отрасли провал идеи ложился финансовым грузом на плечи компании-разработчика. И зачастую даже весьма оригинальные проекты оказывались не просто неконкурентоспособными, но и целиком провальными.
В далёком 1975 году японский производитель Sony сделал ставку на запуск устройств, поддерживающих воспроизведение контента на носителях собственной разработки — полудюймовых видеокассетах с шириной ленты 12,7 мм. В то же время основные конкуренты выбрали знакомый даже современному поколению формат VHS или, проще говоря, старые добрые кассеты с магнитной лентой, механизм заправки которой принципиально отличался и был надёжнее и проще, чем в Sony Betamax.
Microsoft Bob: интерфейс, который опередил своё время
В 1995 году Билл Гейтс (Bill Gates) вместе со своей женой Мелиндой (Melinda Gates) представили, казалось бы, достаточно перспективный проект — Microsoft Bob. Разработка представляла собой простой и понятный графический интерфейс для Windows 3.1.
Перед привлекательной оболочкой ставилась цель облегчить управление и взаимодействие пользователя с компьютерной системой, превращая последнюю в визуальный аналог обычной квартиры. Как и в настоящем жилом помещении, в Microsoft Bob можно было переставлять предметы, переходить из комнаты в комнату. Почти каждая деталь интерьера, ответственная за работу того или иного приложения, размещалась по личному усмотрению, исходя из потребности в регулярном использовании.
Microsoft Zune: медиаплеер, который не смог
Портативное изделие для прослушивания музыки и просмотра видео, ориентированное на продвигаемые фирменные интернет-сервисы Microsoft, должно было стать главным конкурентом моделей iPod от Apple. В продажу плееры Zune поступали как с флеш-накопителем до 16 Гбайт (для более поздней модели Zune HD ёмкость такого носителя составляла уже до 64 Гбайт), так и с популярными в те времена жёсткими дисками вплоть до 120 Гбайт, а также модулем Wi-Fi для беспроводного обмена данными. Несмотря на функциональность и чётко ориентированную маркетинговую политику производителя, Zune вряд ли можно назвать успешным устройством, сумевшим ослабить тогдашние позиции iPod на рынке.
Формат HD DVD: капитуляция под натиском Blu-ray
Очередная гонка видеоформатов повела японцев по ложному пути. На этот раз уже специалисты Toshiba вместе с инженерами из NEC и Sanyo допустили небольшую ошибку, посчитав перспективным выпуск носителей HD DVD, получивших новую технологию записи данных.
Стандартные по физическим размерам диски, но с увеличенным до 15 Гбайт объёмом (для двухслойных HD DVD данный показатель составлял 30 Гбайт) оказались в эпоху набирающих популярность Blu-ray-носителей никому не интересными.
Google Lively: трёхмерное социальное сообщество сроком на пять месяцев
Виртуальный 3D-мир от Google с упором на социальную составляющую, получивший жизнерадостное название Lively, должен был стать аналогом популярного симулятора Second Life от студии Linden Research. Но если бы всё прошло по запланированному сценарию, многопользовательский онлайн-проект не оказался бы участником данного анти-рейтинга.
Доступ к кибермиру Lively пользователи получили в июле 2008 года. А уже в ноябре 2008 руководство Google объявило о прекращении развития проекта из-за низкой популярности, приостановив его работу месяц спустя.
Планшет JooJoo: актуальная новинка по неактуальной цене
Планшетный компьютер JooJoo от сингапурской компании Fusion Garage является классическим примером того, как ценообразование может полностью разрушить все планы по завоеванию доли на рынке мобильной электроники.
В то время как iPad молниеносными темпами уходил с прилавков магазинов, спрос на JooJoo с аналогичной стоимостью в $499 был крайне низким. И хотя устройство инженеров из Fusion Garage работало на альтернативной Linux-платформе и могло похвастаться 12-дюймовым дисплеем с разрешением 1366×768 пикселей, чипом Intel Atom N270 с графическим ускорителем NVIDIA ION, а также 1 Гбайт оперативной памяти, озвученная на JooJoo цена не позволила сыскать популярность. Первая презентация планшета состоялась в 2009 году, а производство устройства прекратилось в следующем году.
Будучи консультантом по управлению проектами в JPStewart Associates, я обнаружил, что многие проекты провалились уже на начальном этапе. Причины провала проектов в большинстве своем были схожими, поэтому исходя из собственного опыта, я составил список из десяти причин, почему проекты терпят неудачу. И хотел бы поделиться некоторыми идеями, как можно решить возникшие проблемы на пути реализации проектов.
Scope Creep (перевод: расширение области определения проекта, расползание его границ: ситуация, когда масштаб проекта продолжает увеличиваться, причем обычно неконролируемо, в процессе разработки).
В целом, это все, что вы собираетесь и, наоборот, не собираетесь делать в рамках проекта. Поэтому, когда вы точно выяснили, что представляет собой проектная работа, вам необходимо зафиксировать это в иерархической структуре работ (WBS) и, тем самым, защитить себя от незапланированных изменений. Таким образом, запланированные изменения менеджер проекта будет вносить через панель управления изменениями, если потребуется выпустить новый график, план управления рисками или бюджет. В противном случае вы вряд ли достигнете своей цели, расстроите руководство и клиента.
Зачастую очень ограниченное количество участников работает одновременно над слишком многими проектами. В связи с этим кажется, что менеджеры совершенно не контролируют время своих сотрудников. Члены команды должны сами определить, над какими проектами и когда они будут работать. При этом лучше, чтобы менеджеры проектов встречались еженедельно, чтобы обсудить загрузку ресурсов, возможно, с применением электронного графика для отслеживания.
Многие участники узнают менеджера проекта только по его обратной связи. По тому, как звучит его голос по телефону или особенно по тому, как хорошо написаны его электронные письма.
Если руководитель проекта не является однозначным коммуникатором, в рядах команды может возникнуть хаос и путаница.
Стейкхолдеры имеют личную заинтересованность в том или ином проекте, что может быть как во благо, так иногда и в ущерб проекту. Работа менеджера заключается не только в выявлении всех заинтересованных сторон проекта, но и в умении своевременно управлять и взаимодействовать с ними. В этом случае хорошо помогает план управления коммуникациями.
Оценки очень часто являются просто предположениями членов команды, которые стремятся рассчитать продолжительность выполнения задач на основе того, сколько времени им потребовалось для этого в прошлый раз. Это может оказаться как правильным, так и ошибочным. И во втором случае может привести к некорректному графику и повышает риск срыва сроков. Хронологические записи, оставшиеся от предыдущих проектов, помогают решить эту проблему.
Каждый проект уникален и, следовательно, имеет свою степень неопределенности. Когда мы хотим количественно оценить эту неопределенность, мы называем это риском.
Менеджер проекта обязан предвидеть заранее, что может пойти не так. После выявления рисков он вместе с командой должен решить, как реагировать (например, смягчать или избегать) на них по мере возникновения.
Однажды меня попросили проконсультировать компанию, в которой я обнаружил, что неподготовленный секретарь занимался сложным проектом, в рамках которого велось 20 электронных таблиц Excel. В этом случае у руководства явно не было понимания, что для управления проектом с помощью специальных инструментов необходимо наличие обученного персонала. А это, в свою очередь, зависит от уровня зрелости и культуры проектного менеджмента в компании.
Нет более эффективного способа сплочения, чем собрать всю команду для проведения ССП.
Это позволяет участникам не только вместе работать над артефактами проекта (график, WBS), но и стать настоящей командой, усиливая работу над проектом.
Многие проджект-менеджеры создают план-график работ и редко (или даже никогда не) обновляют его. А если и делают это, то произвольно вносят процент выполнения, который берут порой просто из воздуха. Важно фиксировать фактические данные, такие как дата начала проекта, выполненные задачи и оценка оставшейся работы.
Мы рассмотрели 10 причин неудач проектов, которые не стоит упускать из вида, особенно начинающим свой путь в управлении проектами. Знание этих моментов, своевременное их устранение и качественная подготовка к процессу реализации проектов поможет избежать многих проблем в проектном менеджменте и сделать его эффективным инструментом для развития и реализации стратегических планов компании.
Читайте также: