Взаимосвязь финансовой стратегии и стадии жизненного цикла организации реферат

Обновлено: 04.07.2024

Если после прочтения статьи у вас останутся вопросы, или вы захотите уточнить актуальность вашей темы - вы можете оставить комментарий под статьёй.

Самое важное в актуальности

В актуальности требуется отметить 2 момента:

почему тема актуальна вообще (иными словами, какие проблемы будут, если не подготовить работу на эту тему);
почему актуальность этой темы выросла в последние месяцы (здесь можно говорить о влиянии кризисов, эпидемий – в частности, коронавирусной пандемии, новых технологий и т.п.).

Актуальность взаимосвязана с целью работы, с её объектом и предметом.

Актуальность, проблема и цель работы

Из актуальности вытекает проблема работы. То есть нужно сказать, что случится, если не писать работу.

Актуальность, объект и предмет исследования

Актуальность работы связана с её объектом и предметом.

Если не сделать то, что указано в теме, произойдёт ухудшение состояния объекта и предмета исследования. Значит, надо сделать то, что указано в теме (то есть достичь цели работы), чтобы состояние объекта и предмета исследования улучшилось.

То есть мы должны отметить:

что случится с объектом исследования, если не подготовить работу;
как это отразится на рассматриваемом элементе объекта – то есть на предмете исследования.

Чтобы написать, почему тема ВКР актуальна, необходимо открыть несколько работ по заданной теме, посмотреть и скопировать то, что там написано по поводу актуальности к себе, а потом ответить на 2 вопроса выше.

Прочитав подобные куски информации из разных статей, нужно просто понять, как именно может произойти негативное изменение, и как это негативное изменение будет изменено с помощью того, что указано в теме.

Так, можно взять следующие элементы актуальности из разных источников в интернете для темы

Актуальность темы исследования. В современных условиях организации являются динамичными и открытыми системами. Их сложность определяется неоднородностью структурных составляющих, разнохарактерностью связей между ними. Многообразие и различие элементов, их взаимосвязей, тенденций, изменений состава и состояния вызывает множественность финансовых критериев деятельности., источник

Подчеркнута важность стратегических направлений формирования инвестиционной привлекательности и сохранения финансовой устойчивости российских предприятий. Ключевые слова: финансовая стратегия, финансовый менеджмент, финансовое планирование, стратегический менеджмент, стратегическое целеполагание. На фоне высокого напряжения в экономике России, в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды от руководства коммерческих предприятий требуется принятие наиболее эффективных управленческих, инвестиционных и финансовых решений, что обусловливает необходимость и актуальность исследования процессов формирования финансовой стратегии организации., источник

Актуальность темы исследования. Продолжающийся мировой экономический кризис серьезно усложнил для России выход на траекторию инновационного развития. В последние годы деятельность отечественных инновационно-активных промышленных (ИАП) предприятий протекает на фоне неблагоприятного воздействия факторов внешней среды: трудности в экономике страны, геополитическая напряженность и введение санкций, стремительное падение цены на нефть и девальвация национальной валюты., источник

Из скопированных блоков нужно удалить повторяющиеся слова, технические фразы и т.п., и составить связный текст. Вы можете взять за основу найденный мной материал, а если сомневаетесь - уточнить детали в комментариях.

Черновик актуальности готов, что дальше?

После того как подготовили эти элементы, дальше нужно их описать своими словами, чтобы повысить оригинальность.

После написания актуальности и подготовки введения в целом, можно переходить к первой главе ВКР.

А можно заказать?

Если вы решите где-то заказывать обоснование актуальности, то, во-первых, я советую вам заказывать введение целиком, а во-вторых, делать это либо у тех авторов, которые обоснованно вызывают у вас доверие, либо на биржах для студентов.

Это значительно безопасней, чем обращаться в агентства или к случайным исполнителям.

Желаю вам удачи!

Александр Крылов

Старший преподаватель ЧГУ и СПбГИЭУ "Инжэкон" в 2004-2011 годах. Специализируюсь на финансовом состоянии организаций: коммерческих организаций, банков, бюджетных учреждений. Помогаю с подготовкой ВКР по экономике.

В данной работе рассмотрим жизненный цикл организации, описанный далеко не одним автором. Данная тема стала интересна для исследования, так как вокруг нас существует множество организаций, крупных и небольших, с численностью от трех сотрудников. Все организации проходят определенный жизненный цикл, на который, в том числе, существенное влияние оказывают кризисы не только экономические, но и внутриорганизационные. Рассмотрев с теоретической стороны жизненный цикл организации, возможно не допускать множества ошибок при развитии своей организации, лучше понимать, что и на каком этапе развития будет происходить в компании.

Все организации - это живой организм, который, как и человек, и растения, и животные, в течение жизни проходят разные возрастные этапы. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять и любой грамотный менеджер должен это знать и понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет успешно работать.

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть общее понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять, какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Также знания жизненного цикла организации помогают в принятии оперативных решений. Когда менеджер представляет перспективу развития организации, он понимает, что нужно сделать в организации в ближайшее время.

Сейчас в период экономического кризиса остро стоит проблема качественного управления организациями, в частности производственными предприятиями. Современное развитие рыночных отношений и глобализация производств требуют эффективной, гибкой и точной систем управления предприятием, включая разработку стратегий развития организации и мероприятий по повышению эффективности управления.

Крупные организации имеют разветвленную управленческую структуру, включающую как структурные подразделения, так и отдельные должностные лица - это предусматривает сложную систему коммуникаций. Внутриорганизационное взаимодействие весьма разнообразно, начиная от формализованных коммуникационных каналов и заканчивая неформальными контактами для решения различных производственных проблем – для науки это область для исследования.

Управленческая деятельность предполагает определенную технологию менеджмента - комплекс управленческих решений, методов и способов их реализации, доведения до исполнителей, контроль исполнения, получение обратной связи. Технологичность управления отменяет спонтанность и импульсивность принимаемых решений и выстраивает управление в конструкцию продуманных и взвешенных решений.

Актуальность работы - рассматривая организацию как экономическую систему с точки зрения стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. При этом, руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Эффективное управление организацией является одним из основных факторов, обеспечивающих результативность функционирования организаций в целом.

Цель работы - рассмотреть концепцию жизненного цикла и систему управления организацией.

Задачи работы для достижения цели:

Рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации.
Рассмотреть теоретические аспекты системы управления организацией.

3. Проанализировать жизненный цикл и систему управления на примере ИП Иванов.

Теоретической основой курсовой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и научные работы по вопросам формирования системы управления в организации, а также развития жизненного цикла организации.

Методологическую основу курсовой работы составляют такие методы, как: анализ, описание, наблюдение.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы жизненных циклов организации

Концепции жизненных циклов организации

Организации рождаются, живут и умирают подобно живым существам.

Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно [1] .

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными [2] .

Для лучшего понимания мы рассмотрим модели жизненного цикла организации от двух авторов – выбор обусловлен популярностью этих моделей среди экономического мира.

Первую модель мы рассмотрим от знаменитого израильского эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхака Кальдерона Адизеса.

Ниже представлена кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу [4] .

Рисунок 1 Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим каждый этап.

Этап 4 Юность. Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю [10] . Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется [11] .

Этап 6 Стабильность. С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина [14] .

Этап 7 Аристократизм. На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной [15] .

Этап 8 Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании [16] .

Этап 9 Бюрократизация. Организация полностью сосредоточивается на себе, на своих внутренних неразрешимых проблемах, пытается соблюсти все процедуры, полагая, что это поможет в их решении. В организации нет склонности к повышению эффективности и к изменениям, нет ориентации на клиента. Поддерживается сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения комплекса правил и процедур, а не эффективного труда.

Этап 10 Смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. [17] .

И. Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра – гибкость и контролируемость.

Гибкость – это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизма контроля [19] .

Вторую модель мы рассмотрим от Ларри Грейнера.

Он считает, что развитие организации можно предопределить её прошлым в виде истории развития и нынешним в виде текущей организационной структуры. Этап определяется пятью параметрами — возрастом, размером организации, этап эволюции, этап революции, темпы роста отрасли. Всего таких пять стадий: творчество, директивное управление, делегирование полномочий, координация, сотрудничество. Так же Грейнер считает, что переход от одного этапа к другому происходит посредством революции, которая порождается кризисом.

Л. Грейнер представил свою модель в виде нескольких последовательных фаз стабильности и кризисов между ними [21] .

Рисунок 2 Модель Грейнера [22]

Каждый этап роста компании имеет две выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста [23] . Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления. Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество. На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников. Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач [24] .

Этап третий: рост через делегирование. На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации [26] .

Четвертый этап: рост через координирование. Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в компании так же, как и гибкость и скорость принятия решений [27] .

Пятый этап: рост через сотрудничество. На заключительном этапе роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании. Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Л. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых способов работы — с другой [28] .

Кратко характеристика стадий развития организации по Л.Грейнеру [29] представлена в таблице 1.

Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта.

Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.

Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:

внедрение;
рост;
зрелость;
падение;
обновление.

В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.

В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.

Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.

Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:

рождение;
детство;
отрочество;
юность;
расцвет;
зрелость;
старение;
возрождение.

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:

этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;
этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;
этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.

Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;

этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.

На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;

этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;
этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.

Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;

этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;
этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.

Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:

удовлетворение потребностей клиентов;
достижение поставленных целей.

Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:

что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).

Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.

Е. Анисимова, аудитор-эксперт

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развития корпораций:
o рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
o юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
o зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [3].

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.
На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:
o стадия простых систем;
o устойчивая стадия организации;
o стадия разработки структур.
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28].

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.
Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.
Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.
На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.
Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.
Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.
Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.
В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.
Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. с. 112-115.
3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие

4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. – М.:Экономика, 1989
5. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1995
7. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2003
8. Жизненные стадии и циклы организации//

9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
10. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. – 1996, № 10, с.63-71
11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. – М.: Дело. 1996
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002
14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
15. Экономическая социология. Т. 2. N 5. с. 49-58 (Ноябрь 2001)
16. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, №1 с.63-59
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М., Экзамен, 2004
18. Современный финансово-кредитный словарь

Вопросы повышения финансовой устойчивости организации приобретают особую актуальность в современных рыночных условиях, когда хозяйствующий субъект подвержен цикличности экономического развития. В условиях макроэкономической нестабильности анализ финансовой устойчивости приобретает особое значение, поскольку данный анализ позволяет выявить негативные тенденции и предотвратить их на ранних стадиях возникновения. Анализ финансовой устойчивости должен быть направлен не только на оценку текущего финансового состояния, но и на проведение постоянных мероприятий по его поддержанию и улучшению.

Каждая организация в процессе своего развития проходит определенные стадии жизненного цикла организации. Возникает необходимость определения, подвержена ли организация временной потере финансовой устойчивости или негативным тенденциям, способным привести к банкротству.

На примере компании General Motors рассмотрим существует ли зависимость финансовых результатов компании от текущего жизненного цикла организации.

Компания General Motors (известная также как GM) — крупнейшая американская корпорация по производству грузовых, легковых автомобилей, кроссоверов, и автомобильных запчастей со штаб-квартирой в Детройте, штате Мичиган. До 2017 года Компания осуществляла свою деятельность с помощью четырех подразделений: GM Северная Америка (GMNA), GM Европа (GME), GM Международные операции (GMIO), GM Южная Америка (GMSA). В 2017 году компания продала свое европейское подразделение. GM также предоставляет услуги автомобильного финансирования, такие как кредитование дилеров и конечных покупателей, автострахование через дочернее подразделение GM Financials [1, с.1].

Последствиями мирового экономического и финансового кризиса в 2008 году, охватившего большинство стран мира, стали падение объемов производства, обвал фондовых рынков и банкротство крупных корпораций. Кризис затронул все отрасли производства, в том числе и автомобильную промышленность. Вся первая половина 2009 года характеризуется существенным снижением продаж автомобилей. В результате с начала топливного кризиса, а затем и финансового снизился покупательский спрос на продукцию автомобильного рынка, автопроизводители провели ряд сокращений рабочих мест и снизили объемы выпускаемой продукции.

Начиная с 2005 года финансовое состояние бывшей GM ухудшается, компания терпит чистый консолидированный убыток. В 2005 году впервые заговорили о банкротстве, но руководство бывшей GM были против банкротства, объясняя это нанесением ущерба сотрудникам и инвесторам. В таблице 1 представлены изменения основных показателей компании Motors Liquidation Company (бывшей GM) за период 2005–2008 гг.

Изменения основных финансовых иоперационных показателей компании MLC

Показатель

2005

2006

2007

2008

Операционный поток, млрд

Инвестиционный поток, млрд

Финансовый поток, млрд

Изменение количества сотрудников

Изменение коэф. Текущей ликвидности

Изменение оборачиваемость ДЗ

Изменение оборачиваемости запасов

Изменение оборачиваемость КЗ

Изменение рентабельности активов

В период с 2005 по 2008 года доля GM на рынке Северной Америки снизилась. Компании необходимо было постоянно проводить реструктуризацию бизнес процессов с целью снижения затрат и неиспользуемых производственных мощностей. Показатели ликвидности компании ухудшались. GM управляла своей ликвидностью с помощью ряда инициатив по сокращению затрат, операций на рынке капитала и продажи активов. Но, мировой кризис кредитного рынка оказал сильное влияние на деятельность компании и на автомобильную промышленность. С 2005 по 2008 год, с целью сокращения затрат, проводился ряд сокращений, таким образом численность сотрудников сократилась на 27 % с 335 тыс. человек в 2005 году до 243 тыс. человек в 2008 году.

Показатели ликвидности, рентабельности с 2005 года имеют отрицательную тенденцию. В 2005 году компания была ориентирована на производство внедорожников и пикапов, и готовила к выходу новую линейку внедорожников, но увеличение цен на бензин привело к снижению объемов продаж полноприводных внедорожников на 19 %. В том же году, негативное влияние на финансовое состояние компании оказала заключенная в 2000 году сделка с итальянской компанией Fiat — шестым мировым автопроизводителем. По условиям сделки GM было приобретено 20 % акций Fiat в то время как Fiat получила 5,1 % акций GM. Контракт включал в себя опцион-пут, то есть GM в случае необходимости обязана приобрести автобизнес Fiat или в противном случае заплатить штраф 2 млрд долларов США (далее валюта расчетов — доллары США, если не указано иное) в пользу компании Fiat Group. В 2005 году компания Fiat находилась в тяжелом состоянии, нуждалась в дополнительном финансировании и обратилась к GM с просьбой о выкупе. Конец сотрудничества с Fiat привел к снижению курса акций американского концерна.

Консолидированный чистый убыток компании по итогам 2005 года составил 10,4 млрд по сравнению с прибылью 2,8 млрд в 2004 году, компания вступила в стадию спада. Именно в этом году всерьез заговорили о процедуре банкротства на Международном Автошоу в Детройте. Финансовые аналитики говорили о возможной процедуре банкротства, которая поможет с сокращением фонда оплаты труда, трудовой нагрузкой и большим количеством дилерских центров. Президент Weiss Research Мартин Вайс предсказал GM банкротство в 2005 году. Вайс был уверен, что компания должна была подать на процедуру банкротства на 4 года ранее, поскольку тогда компания была сильнее, а мировая экономическая обстановка была способна компенсировать сокращение рабочих мест. Данное решение было бы лучшим выходом для всех. После реструктуризации GM могла бы уже быть более компактной и лучше подготовленной для мирового финансового кризиса в 2008 году, который уже тогда наступали [2, с.1].

Однако исполнительный директор GM Рик Вагонер был против процедуры банкротства, заявляя, что это оттолкнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Мартн Вайс считал, что компания способна измениться к лучшему. Также о своем несогласии с мнениями аналитиков выразил Вице-председатель совета директоров автомобильной корпорации General Motors Роберт Лутц. По словам Лутца подача заявки на банкротство в планы компании не входит, GM прилагает все усилия, чтобы вновь стать прибыльной, но этот путь для компании будет довольно тяжелым.

Компания продолжала свою деятельность, а финансовые показатели имели отрицательную тенденцию. В 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51 % финансового подразделения (GMAC), занимающегося автокредитованием и автострахованием инвестиционному фонду Cerberus за 7,4 млрд. наличными и еще 6,6 млрд. в рассрочку. Данная операция негативно повлияла на финансовую устойчивость компании. Несмотря на то, что финансовое подразделение столкнулось с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением помогло бы GM выдержать резкое снижение продаж в 2008 году. С помощью финансового подразделения автодилеры и покупатели могли рассчитывать на финансовую гибкость автомобильного концерна. Но после того, как компания потеряла контроль над финансовым подразделением, она потеряла и свою гибкость.

Несмотря на все проблемы в 2007 году американский концерн всё же представил сразу несколько новых моделей, две из которых получили хороший отклик — новый Chevrolet Silverado стал пикапом года в США, а Saturn Aura стал автомобилем года. Но позитивные результаты в сфере производства не привели к улучшению финансовых показателей. Так, по итогам 2007 года компания потерпела убытки в размере 38,7 млрд. Причиной рекордного убытка за все годы существования компании стало единоразовое списание нематериальных налоговых активов по операциям в США, Канаде и Германии за последние три года.

Кризис 2008 года стал решающим для компании, показатели ликвидности GM, а также и другие операционные показатели оказались под негативным воздействием экономических и отраслевых условий. Руководство компании признали, что компания не в состоянии своевременно погасить свои обязательства в ходе обычной деятельности в 2009 году, таким образом, результатом данного кризиса и быстрого снижения продаж за последние три месяца 2008 года стала разработка нового плана по продолжению деятельности, который зависел от финансовой стороны правительства США.

Выручка GM по итогам 2008 года составила 147,2 млрд, что на 30 млрд меньше показателя предыдущего года. Чистый убыток компании сократился на 20 % и на конец 2008 года составил 31,0 млрд. В декабре 2008 года GM запросил финансовую помощь от правительства США. В первом квартале 2009 года концерн получил государственный кредит на сумму 15,4 млрд.

В начале 2009 года бизнес-результаты и ликвидность GM продолжали ухудшаться чистые убытки за первый квартал 2009 года выросли на 82 % относительно показателя аналогичного прошлого периода, выручка GM за данный период сократилась на 47 %, что обусловлено в основном сокращением объёмов производства на 40 % в связи с сокращением спроса на автомобильную продукцию.

1 июня компания General Motors подала заявление о банкротстве. Также стало известно о намерении правительства США поддержать GM, в результате компания получила дополнительное финансирование в размере 30 млрд на финансирование процедуры банкротства и возобновление деятельности после завершения всех формальностей. Банкротство автомобильного концерна фактически означало реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль. В качестве условия получения займов в соответствии с Соглашением о займе, GM должен был представить план жизнеспособности в феврале 2009 года, который включал конкретные действия, направленные на следующее:

– погашение всех займов, процентов и расходов по Соглашению о займе и всем другим средствам, предоставленным правительством США;

– соблюдение федеральных требований к экономии топлива и производство транспортных средств с передовыми технологиями;

– достижение положительной чистой приведенной стоимости;

– оптимизация структуры затрат, капитализации;

– производство конкурентоспособной продукции на рынке США.

В случае невыполнения вышеназванных условий правительство США имеет возможность отозвать выданные кредиты.

Таким образом, низкое значение коэффициентов ликвидности, отсутствие прибыли, снижение показателей рентабельности свидетельствовали о том, что компания находилась на стадии спада. Уже в 2005 году компании следовало провести процедуру банкротства, что облегчило бы стадию восстановления. К 2008 года значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности достигли критических значений, сумма долга на конец 2009 года составляла 176 млрд, компания была не способна самостоятельно расплатиться по обязательствам и объявила о банкротстве.

10 июля 2009 года была завершена процедура банкротства американского концерна General Motors. В ходе реструктуризации число сотрудников сократилось на 11 %. На ликвидацию бывшей GM, которая после процедуры банкротства получила название Motors Liquidation Company выделено 1,7 млрд.

Новая структура акционеров компании General Motors после реструктуризации выглядела так: 60 % акций принадлежало Правительству США взамен на финансовую помощь, 12 % — Правительству Канады, вложившим 9,5 млрд, 17,5 % акций получил профсоюзный трастовый фонд, гарантирующий соцобеспечение работникам и пенсионерам, перед которыми у GM до банкротство была задолженность 20 млрд, а 10,5 % — кредиторы GM.

На рисунке 1 представлена динамика изменения выручки и прибыли обновленной GM.

Рис. 1. Динамика финансовых показателей обновленной GM, млрд. долл. США

В ноябре 2010 года General Motors провела одно из крупнейших IPO в Соединенных Штатах Америки. В ходе проведения IPO были проданы акции, принадлежащие Правительству США, Канады и пенсионному трасту на сумму 23,1 млрд. По результатам 2010 года автомобильный концерн впервые за 7 лет (с 2004 года) получил прибыль 4,7 млрд.

Как видно из графика прибыль компании после реструктуризации положительная за исключением 2017 года. Таким образом, после проведения реструктуризации финансовое состояние компании улучшилось относительно периода 2005–2008 годов, новая GM сразу вступила сразу на стадию зрелости с обновленной финансовой стратегией, так как у компании на момент старта уже были сформированы производственные мощности, имелась рабочая сила.

Вступление на стадию зрелости сказалось на показателях рентабельности и ликвидности, которые стабилизировались (таблица 2). Показатели ликвидности улучшились, до 2016 года компания была способна погасить свои краткосрочные обязательства с помощью оборотных активов, что является хорошим показателем для компании автомобильной отрасли. Показатели темпа роста объема продаж, достигают максимального значения в 2011 году, после чего темпы роста начинают снижаться, что является характерной тенденцией для стадии зрелости.

Читайте также: