Выбор и анализ альтернатив в процессе принятия решений реферат

Обновлено: 05.07.2024

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

Содержание

Введение………………………………………………………………2
1. Выбор и оценка альтернатив управленческого решения……….3
2. Методы выбора альтернатив управленческого решения……….5
3. Оценка реалистичности альтернатив управленческого
решения……………………………………………………………….16
Заключение……………………………………………………………19
Список использованной литературы……………………………….

Вложенные файлы: 1 файл

Методы и приемы анализа альтернатив действий.doc

1. Выбор и оценка альтернатив управленческого решения……….3

2. Методы выбора альтернатив управленческого решения……….5

3. Оценка реалистичности альтернатив управленческого

Список использованной литературы………………………………..21

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности. Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

1.Выбор и оценка альтернатив управленческого решения.

Современные организации отличает от организаций старого типа наличием существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает. Принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: 1.Интуиция; 2.Суждение; 3.Рациональность. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу. Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, не расширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений. Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание лицо принимающее решение не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику. Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Очень часто это достаточно длинный и мучительный процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).

2. Методы выбора альтернатив управленческого решения.

- Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей.

- Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой причиной сокращения потока идей является отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Методы творческого труда лиц, принимающих решения, и их аппарата управления при всей простоте использования требуют определенных навыков. Основные методы выработки альтернатив и принятия управленческого решения делятся на групповые (коллективные) и индивидуальные (единоличные). К наиболее доступным относятся групповые методы. К групповым методам относятся следующие методы.

- Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямая “мозговая атака” — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей. Обратная “мозговая атака” предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

- Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

- Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

- Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

- Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии . Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

- Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

- Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. - Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

- стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);

- образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);

- в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);

- с разных точек зрения;

- в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий). Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом. Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарты и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Альтернативы могут быть следующими:

Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать, к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др.

Оглавление

1. Введение
1. Анализ альтернатив действий
2. Определение альтернатив действия
3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив
4. Методы выбора одной из альтернатив решения:
5. Многокритериальный выбор альтернатив
6. Заключение
7. Список используемый источников

Файлы: 1 файл

Анализ альтернатив действий111.doc

1. Анализ альтернатив действий

2. Определение альтернатив действия

3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив

4. Методы выбора одной из альтернатив решения:

5. Многокритериальный выбор альтернатив

7. Список используемый источников

Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать, к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. Этим и обуславливается актуальность выбранной темы, наиболее актуальной и полезной для будущего менеджера.

1.Анализ альтернатив действий.

Важность и последствия реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в каждом случае необходим отдельный анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность. Ценностью выбранного решения является наилучшая из упущенных в результате выбора конкретного варианта альтернатива. Фактически, альтернативная стоимость (ценность выбранной альтернативы) – это стоимость неиспользованных возможностей.

Первым этапом анализа альтернатив действий является определение вида существующих альтернатив. Альтернативы действий могут быть независимыми – это такие альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив; при наличии зависимых альтернатив такое влияние существует.

На следующем этапе нужно определить конкретный метод, с помощью которого варианты решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы.

2. Определение альтернатив действия.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить, происходит на фазе обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать свое решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Методы для сравнения альтернатив можно разделить на две основные категории:

1) методы, в которых учитываются значения всех критериев - методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы: аддитивный метод, метод аддитивных разностей, метод идеальной точки;

2) методы сравнения по определенным критериям - эвристические методы выбора альтернатив: метод доминирования, конъюнктивный метод, дизъюнктивный метод, лексикографический метод, метод удаления по аспектам.

В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности.

В методах второй группы выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.

Процесс принятия решения сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.

3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.

Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.

Все факторы внешней среды можно разделить на факторы, не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.

Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.

К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.

Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.

При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:

 структура факторов довольно сложна;

 разный уровень воздействия каждого из факторов;

 одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;

 изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.

Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.

Кроме того, при анализе факторов окружающей среды нужна адаптация субъекта управления к внешней среде, которая осуществляется в несколько этапов:

1) выявление неуправляемых факторов, влияние которых на УР поставленной задачи возможно оценить теоретически;

2) количественное моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов на управляемые и на реализацию альтернатив;

3) определение объективно обусловленного уровня результатов реализации альтернативы по конкретным значениям неуправляемых факторов.

Для учета факторов внешней среды имеет смысл прогнозировать ее состояние на будущий период. Для этого используются различные методы прогнозирования.

4. Методы выбора одной из альтернатив решения.

1. Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат)

2. Статистические методы (информация о прошлом опыте)

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделиро-вания на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испы-таний.

3. Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности)

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (на-пример, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изме-нению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Используются математические методы и модели.

4. Матричный метод (компромисс интересов)

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса при-знаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

5. Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулиро-вании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода со-стоят в следующем:

• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

• число участников в диапазоне 4–12;

• формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи;

• время обсуждения ограничивается 30–50 минутами;

• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимули-рование мышления на уровне подсознания.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

7. Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).

 Профессиональные интересы участников;

 Наименование участника Предмет заинтересованности;

 Президент Повышение имиджа предприятия;

 Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании;

 Главный инженер Использование прогрессивной технологии и современных материалов;

Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

. Этапы разработки управленческих решений

. Выбор и оценка альтернатив управленческих решений

.1 Сущность процесса принятия решения

. Методы выбора альтернатив управленческих решений

. Оценка реалистичности альтернатив управленческих решений

Список использованных источников Введение Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности. Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Целью данной работы является рассмотрение основных методов выбора альтернатив, оценка их реалистичности и эффективности.

определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения;

оценка реалистичности альтернатив управленческого решения;

рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий;

проведение анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управленческого решения с точки зрения эффективности и реалистичности;

менеджмент управление альтернатива решение

. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем.

. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин.

. Выявление причин возникновения проблемы.

. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности и т.д. Важной психологической особенностью является то, что

Реферат - Анализ альтернатив управленческих решений

Курсовая работа - Контроль реализации управленческих решений

  • формат docx
  • размер 81.14 КБ
  • добавлен 13 мая 2011 г.

Курсовая работа - Оптимизация управленческих решений

  • формат docx
  • размер 123.58 КБ
  • добавлен 15 мая 2011 г.

Курсовая работа - Процесс разработки управленческих решений в сфере демографии населения Дальнего Востока

  • формат doc
  • размер 434.5 КБ
  • добавлен 19 апреля 2010 г.

30 стр., 3 таблицы, 3 рисунка, 16 источников, 1 приложение Управленческое решение, признание необходимости решения, восприятие и признание проблемы, критерии успешного решения, выработка решения, разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив, выполнение решения, организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устр.

Курсовая работа - Разработка, принятие и реализация управленческих решений в организации

  • формат doc
  • размер 217.12 КБ
  • добавлен 16 января 2012 г.

УрСЭИ АТиСО, Челябинск, 43 стр., 2010 ВВЕДЕНИЕ РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Роль информации в разработке управленческих решениях Основные этапы разработки управленческих решений ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Процесс принятия управленческих решений Разработка и выбор альтернатив Методы принятия управленческих решений Факторы, влияющие на процесс принятия решений Проблемы принятия решений РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ РАЗРАБОТКА, ПРИ.

Лекции - Управленческие решения

  • формат doc
  • размер 540.99 КБ
  • добавлен 20 марта 2010 г.

Функции решения в методологии и организации процесса управления Типология управленческих решений Условия и факторы качества управленческих решений Модели и методология разработки управленческого решения Организация процесса разработки управленческого решения Целевая ориентация управленческих решений Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив Условия неопределенности и риска Приемы разработки и выборов управленческих решений в усл.

Лекции по ТПР

  • формат doc
  • размер 2.3 МБ
  • добавлен 05 ноября 2009 г.

ПГТУ, 135с. Принятие решений в системе менеджмента. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений. Целеполагание при разработке управленческих решений. Экспертные методы в процессе прогнозирования и разработки управленческих решений. Выбор альтернатив. Принятие решений в условиях риска: понятие и классификация рисков, методы управления рисками, выводы. Оценка эффективности решений.

Пирогова Е.В. Управленческие решения

  • формат pdf
  • размер 899.28 КБ
  • добавлен 02 января 2011 г.

Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с. Решение и его роль в деятельности менеджера. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении. Понятие управленческих решений, место управленческих решений в управлении. Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Технология разработки управленческих решений. Модели принятия решений. Этапы процесса разработки управленческих решений. Инфо.

Фомина В.П. Разработка управленческого решения

  • формат doc
  • размер 275 КБ
  • добавлен 26 января 2010 г.

Учебное пособие. М.: Изд-во МГОУ, 1998. В учебном пособии рассматриваются теоретико-методологические проблемы разработки управленческого решения. Показаны: типология управленческих решений, условия и факторы качества управленческих решений; анализ альтернатив действий, анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив; условия неопределенности и риска, эффективность решений, контроль реализации управленческих решений. Материал изложен.

Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений

  • формат doc
  • размер 2.5 МБ
  • добавлен 29 июля 2009 г.

Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений

  • формат pdf
  • размер 1.13 МБ
  • добавлен 04 июня 2011 г.

Читайте также: