Управление по отклонениям реферат

Обновлено: 28.06.2024

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое сегодня в западных фирмах получило широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

Чтобы правильно определить момент, когда руководителю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируют по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Итак, руководитель включается в управленческую деятельность только в серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачивать на пустяки силы, время и способности, сократить число принимаемых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных и ответственных решений руководитель передает подчиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Чтобы такая система была эффективной, руководитель должен доверять подчиненным, своевременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попытки переложить на него ответственность за решения.

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения направлениями деятельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком формальный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуаций, особенно связанных с психологическими аспектами, в его реализации могут возникнуть серьезные препятствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, управление по отклонениям во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни стабильности, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь самые неблагоприятные последствия.

Контрольные вопросы и задания

1.В чем сущность контроля?

2.Каковы задачи управленческого контроля?

3.Перечислите принципы контроля.

4.Каковы виды контроля?

5.Какие вы знаете стадии контроля?

6.Каковы этапы контроля?

7.Что такое внешний контроль?

8.В чем сущность внутреннего контроля?

9.Каким должно быть соотношение внешнего и внутреннего контроля?

10. Что такое управление по отклонениям, в чем его преимущества и недостатки?

В рамках системы бюджетирования организации возможно формирование и функционирование системы финансового контроля, которая в западной практике называется управлением по отклонениям. При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами. Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценке того, насколько организация продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениям и осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям.

Мы начнем обсуждение проблем контроля с описания возможных форм и видов контроля, а основное внимание уделим использованию бюджетов в качестве инструмента финансового контроля. Рассмотрим также связанные с этим аспекты ответственности и мотивации менеджеров компаний.

Формы и виды контроля

Прежде чем исследовать методы и процедуры организационного контроля, следует обратиться к их классификации. Она может быть осуществлена по нескольким основаниям. Три подхода к классификации методов контроля, которые являются наиболее важными, приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация видов организационного контроля.

Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов, тогда как контроль с прямой связью — сравнение желаемых результатов (т. е. целей) с бюджетными. Ключом к эффективному контролю являются процедуры, которые позволяют менеджерам не только удостовериться в соответствии реальной деятельности планам, но и убедиться в том, что сами цели разумно соотносятся с возможностями организации по их реализации.

На рисунке 2 показана последовательность этапов бюджетного планирования и контроля.

Рисунок 2 - Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации

Поскольку контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями. Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в этом случае следует предпринять одно из двух действий (или оба сразу, нумерация соответствует цифрам на рисунке 2):

1) пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности;

пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.

Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять бюджеты и приступить к их реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все) действий;

4) пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации;

5) пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей.

Используя процедуры контроля с прямой и обратной связью, следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.

Взаимосвязь двух видов контроля — с прямой и обратной связью — имеет и еще один важный аспект, связанный с общим учетным принципом непрерывности деятельности организации: осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и стратегические интересы организации в целом. Например, сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно приведет к коррекции бюджетов на следующий год и повлияет на пересмотр краткосрочных целей, а также может привести к пересмотру стратегических целей и бюджетов.

В теории и практике управления экономическими системами выделяют три типа контроля:

- социальный контроль, осуществляется членами социального окружения сотрудников и менеджеров;

- самоконтроль, осуществляемый самими исполнителями определенных организационных функций как на высших, так и на всех остальных уровнях организации;

- административный контроль, процедуры которого разрабатываются и внедряются руководителями и владельцами организации (или по заказу третьими сторонами) для того, чтобы определять действия людей и экономических институтов внутри самой организации. Важной частью административного контроля является финансовый контроль.

Все три типа контроля взаимосвязаны и взаимозависимы. Так, например, административный контроль не будет эффективным, если сами сотрудники не будут согласны выполнять то. Что от них требует администрация или владельцы.

Говоря об административном вообще и финансовом - в частности - контроле. Можно выделить два способа его информационного проявления:

• Правила и предписания (т.е. указания и модели желаемого поведения отдельных людей и групп в определенные периоды времени и в отдельных ситуациях);

• Целевые показатели (т.е. указания на результаты действий, а не на то, как этих результатов необходимо достичь).

Первый из этих способов реализуется в форме процедур предварительного (опережающего) и текущего (оперативного) контроля, а второй - в форме заключительного (результирующего) контроля.

Предварительный контроль устанавливается до начала решения управленческой задачи. Его целью является определение готовности и возможности реализации управленческого решения имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Он предполагает доведение целей, задач, бюджетных заданий и т.п. информации до руководителей более низких уровней управления и исполнителей; проверку их готовности к выполнению планируемых задач; проверку наличия и возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов; проведение инвентаризаций имеющихся материальных ресурсов; проверку готовности производственных мощностей; контроль за укомплектованностью персонала и его компетентностью в решении поставленных задач.

Текущий контроль осуществляется с начала управленческой, финансово-хозяйственной или производственной операции до момента достижения требуемого результата или с начала до конца бюджетного периода. Его задача - вовремя обнаружить отклонения от планов и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям. Он проводится в форме регулярных отчетов перед вышестоящими руководителями менеджеров различных уровней управления или уполномоченных ими лиц о ходе хозяйственной деятельности и выполнении отдельных пунктов бюджетов. Фактически он осуществляется ежедневно.

Заключительный контроль производится в форме отчетов о выполнении планов (бюджетов) на всех уровнях ответственности в организации с выбранной периодичностью, а также ревизионных проверок деятельности различных центров ответственности. Периодичность будет зависеть от продолжительности бюджетного периода и способа профилирования бюджетов. Например, на уровне производственных центров ответственности отчеты могут быть недельными, месячными и годовыми.

После утверждения бюджетным комитетом отчета подразделения за период может быть назначена ревизия результатов финансово-хозяйственной деятельности. Порядок проведения ревизий определяется специальными нормативными положениями организационного уровня.

Хотя некоторые правила и предписания существуют практически в любой системе бюджетирования, в большинстве организаций наиболее разработанными являются процедуры заключительного (выходного) контроля, поскольку они нацелены главным образом на результаты деятельности. Британские исследователи Отли и Берри определили четыре условия существования системы управленческого выходного контроля:

1. Контролируемое действие или деятельность должно иметь определенную цель или систему целей. В системе бюджетирования утвержденные бюджеты сами принимают форму целей, которые должны быть достигнуты.

2. Результат контролируемого действия или деятельности должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. В системе бюджетирования в качестве результатов обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и другие целевые показатели.

3. Для объекта контроля должна существовать прогнозная модель, с помощью которой можно выявить отклонение достигнутого результата от желаемого и разработать ряд мер для исправления ситуации. В системе бюджетирования такой моделью являются сами бюджеты с их связанными количественными показателями продаж, производства, затрат и т. п.

План
1. Формы и виды контроля
2. Управление поотклонениям
3. Детализация бюджетныхотклонений:
3.1 Отклонение затрат наматериалы
3.2 Отклонение прямыхзатрат на оплату труда
3.3 Отклонения переменныхнакладных затрат

В рамках системы бюджетирования организации возможно формированиеи функционирование системы финансового контроля, которая в западной практикеназывается управлением по отклонениям. При разработке любых систем финансовогоконтроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величинцелевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществлятьсябез наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетногопроцесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами.Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинствапланирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценкетого, насколько организация продвинулась за определенный период к поставленнымцелям. Такая оценка называется управлением по отклонениям иосуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическимипоказателями или между бюджетными показателями и установленными организациейцелями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных врезультате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления поотклонениям.
Мы начнем обсуждение проблем контроля с описания возможных форм ивидов контроля, а основное внимание уделим использованию бюджетов в качествеинструмента финансового контроля. Рассмотрим также связанные с этим аспектыответственности и мотивации менеджеров компаний.

3. Детализация бюджетных отклонений

Сравнение фактически достигнутых и бюджетных показателей позволяетисчислить причину расхождений по каждой статье затрат. Причины возникновениянесовпадений плановых и фактических величин можно выявит путем детализацииотклонений по разным статьям затрат.
3.1 Отклонение затрат на материалы

Отклонение затрат на материалы — это разница между фактической величинойпрямых материальных затрат и их величиной в гибком бюджете (бюджете нормативныхзатрат для фактического объема производства). Для вычисления этого отклоненияможно написать следующую формулу:
/>;
/> - полное отклонение поматериалам, ден. ед.;
/> - фактический выпуск, ед.;
/> - нормативные удельные (наединицу выпуска) затраты материалов, ден. ед.;
/> - фактические полные переменныезатраты на материалы, ден. ед.
Полное отклонение затрат на материалы можно разбить на двесоставляющие следующим образом:

3.2 Отклонение прямых затрат на оплату труда

Отклонение прямых затрат на оплату труда — это разница междуфактической величиной прямых затрат на оплату труда и их величиной в гибкомбюджете (бюджете для фактического объема производства). Для вычисления этогоотклонения можно написать следующую формулу:
/>;
/> - полное отклонение затрат наоплату труда, ден. ед.;
/> - фактический выпуск, ед.;
/> - нормативные удельные прямыезатраты на оплату труда, ден. ед.;
/> - фактические полные переменныезатраты на оплату труда, ден. ед.
Полное отклонение затрат на оплату труда можно разбить на двесоставляющие следующим образом:

3.3 Отклонения переменных накладных затрат

Совокупное отклонение переменных накладных затрат от гибкогобюджета —это разница между фактической величиной переменных накладных расходов и ихвеличиной в гибком бюджете (бюджете для фактического объема производства). Длявычисления этого отклонения можно написать следующую формулу:

/>
/> - полное отклонение переменныхнакладных расходов, ден. ед.;
/> — фактический выпуск, ед.;
/> - нормативные удельные переменныенакладные расходы, ден. ед.;
/> - фактические полные переменныенакладные расходы, ден. ед.
Так же как мы сделали для прямых переменных расходов, полноеотклонение накладных переменных расходов можно разбить 1ша две составляющие.При этом следует помнить о том, что величина удельных накладных переменныхрасходов (на единицу продукции) определяется пропорционально ставкераспределения, исчисленной по какой-то базе. Поэтому, вообще говоря, отклонениенакладных переменных расходов будет определяться двумя факторами — отклонениемпоказателя, выбранного в качестве базы распределения (в нашем случае это часыпрямого труда), и отклонением объема выпущенной продукции. Факторное разложениебудет таким:
/>
Отклонение переменных накладных расходов по ставке распределенияпоказывает, в какойстепени совокупное отклонение переменных накладных расходов зависит от разностимежду нормативной и фактически произведенной продукцией (на которуюраспределяются накладные расходы), и рассчитывается по формуле:
/>;
/> - отклонение переменных накладныхрасходов по ставке распределения, ден. ед.;
/> - нормативная ставкараспределения накладных расходов,
/> - фактические затраты трудаосновных производственных рабочих, ч;
/> - фактические переменные накладныерасходы, ден. ед.
Отклонение переменных накладных расходов по базовому показателю(отклонение эффективности труда) показывает, в какой степени отклонение от гибкогобюджета зависит от разности; фактической и нормативной величин базовогопоказателя: и рассчитывается по формуле:
/>
/> - отклонение переменных накладныхрасходов по базовому показателю (часам прямого труда) по объему производства,ден. ед.;
/> - фактические затраты трудаосновных производственных рабочих, ч;
/> - нормативные затраты трудаосновных производственных рабочих, ч;
/> - нормативная ставкараспределения накладных расходов.
Очевидно, что расчет этого отклонения аналогичен расчету отклоненияпрямых затрат на оплату труда по отработанному времени. Отличие состоитлишь в том, что вместо нормативной стоимости труда (часовой ставки оплатытруда) используется нормативная ставка распределения переменных накладныхрасходов на 1 ч труда.
В случаях, когда переменные накладные затраты распределяютсяпропорционально количеству выпущенной продукции, отклонение по базовомупоказателю оказывается равным нулю, а совокупное отклонение от гибкого бюджетаравно отклонению по ставке распределения накладных расходов.
Отметим, что так же, как и для других видов отклонений, напрактике возможно взаимовлияние отклонений по ставке распределения и побазовому показателю накладных расходов. В рассматриваемом примере переменныенакладные затраты распределяются пропорционально затраченному рабочему времениосновных производственных рабочих, поэтому любые факторы, влияющие наколичество труда, сказываются на величине отклонения переменных накладныхзатрат. Механизм влияния такой же, как и у затрат на оплату труда: оплата трудапо ставке ниже бюджетной может обусловить неблагоприятное отклонение как самихзатрат на оплату труда, так и переменных накладных затрат по базовомупоказателю.
Отклонение постоянных накладных затрат
Постоянные производственные накладные затраты могут учитыватьсядвумя путями: с включением в себестоимость единицы продукции (калькулированиепо полным затратам) и путем отнесения их на затраты периода (прикалькулировании по переменным затратам). Рассмотрим отклонения постоянныхнакладных затрат при обоих вариантах калькулирования.
Отклонение накладных затрат при калькулировании по переменнымзатратам
В системе калькулирования по переменным затратам интерпретацияотклонений постоянных накладных общепроизводственных расходов не представляеттрудностей: отклонением является простая разность между их бюджетными ифактическими величинами, которая совпадает с отклонением накладных затрат отгибкого бюджета и вычисляется по формуле:

Цель работы: раскрыть содержание управленческой функции контроля, определить её принципы и методы, перечислить основные виды контроля, охарактеризовать управление по отклонениям с использованием практического примера.

Перечень основных решаемых задач:
- раскрыть содержание контроля, применительно к организациям;
- дать понятия принципов иметодов контроля;
- перечислить основные виды контроля;
- охарактеризовать управление по отклонениям;
- привести практический пример в виде расчета показателей организации.

1. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб. Бизнесс-пресса.
2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента, Пенза: Изд-во Пензенскогогосударственного университета, 1999.
3. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. – М.: Международные отношения, 1999,
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М: Экономист, 2004, - Гл. 9.
5. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература. 2002.
6. Глушков В.М. и др. Беседы обуправлении. - М: Наука, 1999
7. Дайнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Паука, 2001.
8. Основы теории оптимального управления: Учебное пособие для экономических вузов. В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома. С. М. Лобанов и др. Под ред. П.Ф. Кротона - М: Высшая школа. 2000.
9. Томилов В.В. Менеджмент. М.: Юрайт-Издат, 2003.

Дата выдачи задания:

Срок представленияк защите:

Руководитель _______________ ______________________
(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Студент
(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Введение
Раздел 1. Теоретическаячасть.
1 Управленческая функция контроля.
1.1 Основное содержание управленческой функции контроля и этапы её внедрения.
1.2 Задачи и принципы эффективного контроля в системе управления. Объекты системы контроля.
2 Виды системы контроля.
2.1 Виды системы контроля, принятые в мировой практике.
2.2 Внутренний и внешний контроль. Оптимальность соотношения в использовании внутреннегои внешнего контролей.
3 Управление по отклонениям.
3.1 Содержание управления по отклонениям.
3.2 Методика выявления отклонений. Последствия появления отклонений в организации
Раздел 2. Практическая часть.
Применение контроля и управления по отклонениям на примере мебельного производства.
Заключение

Список использованной литературы.

1. Бондарь Н.П.Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб. Бизнесс-пресса.
2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента, Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
3. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. – М.: Международные отношения, 1999,
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. —М: Экономист, 2004, - Гл. 9.
5. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература. 2002.
6. Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. - М: Наука, 1999
7. Дайнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Паука, 2001.
8. Основы теории оптимального управления: Учебное пособие для экономических вузов. В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома. С.М. Лобанов и др. Под ред. П.Ф. Кротона - М: Высшая школа. 2000.
9. Томилов В.В. Менеджмент. М.: Юрайт-Издат, 2003.

Введение
Контроль занимает особое место среди факторов, обе¬спечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отно¬шении проверяемого, так и в.