Универсальная модель лидерских компетенций реферат

Обновлено: 02.07.2024

Анализируя вышеупомянутые базовые модели следует сделать вывод, что обе они наиболее широко представляют весь спектр компетенций лидера. С точки зрения рассмотрения эмоциональных компетенций, первая концепция, выделенная Р. Бояцисом является более ориентированной на эмоции, так как в ней присутствуют такие компетенции, как спонтанность, уверенность в себе, проактивность, позитивное отношение… Читать ещё >

Зарубежные модели лидерских компетенций ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Подробно исследованием лидерских компетенций занимались американские психологи Д. Макклелланд, Р. Бояцис и др.

Ричард Бояцис предпринял попытку определить, в чем отличие эффективных лидеров от обычных среднестатистических руководителей. На основе личностных характеристик эффективных лидеров, используя структурированную методику интервью, Р. Бояцис сформулировал 19 компетенций, необходимых успешному лидеру:

  • 1) ориентация на эффективность;
  • 2) проактивность;
  • 3) диагностическое использование концепций;
  • 4) стремление оказывать влияние;
  • 5) уверенность в себе;
  • 6) использование устных презентаций;
  • 7) логическое мышление;
  • 8) концептуализация;
  • 9) использование социального влияния;
  • 10) позитивное отношение;
  • 11) управление групповым процессом;
  • 12) точная самооценка;
  • 13) развитие других;
  • 14) одностороннее использование власти;
  • 15) спонтанность;
  • 16) самоконтроль;
  • 17) объективность восприятия;
  • 18) внутренняя устойчивость и адаптивность;
  • 19) нацеленность на отношения.
  • 1) воздействие и оказание влияния;
  • 2) ориентация на достижение;
  • 3) командная работа и сотрудничество;
  • 4) аналитическое мышление;
  • 5) инициатива;
  • 6) развитие других;
  • 7) уверенность в себе;
  • 8) директивность/настойчивость;
  • 9) поиск информации;
  • 10) командное лидерство;
  • 11) концептуальное мышление;
  • 12) понимание компании;
  • 13) построение отношений;
  • 14) межличностное понимание.

Сравнивая эти модели лидерских компетенций, можно отметить, что имеют место пересечения в таких компетенциях, как уверенность в себе, оказание влияния, умение лидера работать с командой (у Л. Спенсер и С. Спенсер — управление групповым процессом и командное лидерство у Р. Бояциса). Еще одной общей компетенцией является концептуализация у Р. Бояциса и концептуальное мышление у Л. Спенсер и С. Спенсер. Они различны по формулировке, но схожи по сути. Авторы трактуют эту компетенцию как понимание ситуации или проблемы путем сложения частей, взгляда на картину в целом [76], способность создать собственную концепцию, описывающую какое-либо событие [62].

  • • владение базовыми навыками;
  • • соответствующие профессиональные знания.

Навыки и отличительные черты:

  • • открытость происходящим событиям;
  • • аналитические способности;
  • • навыки решения проблем;
  • • навыки взаимодействия с людьми;
  • • эмоциональная гибкость;
  • • проактивность.
  • • креативность;
  • • сообразительность;
  • • навыки самопознания.

Модель лидерских компетенций, предложенная Г. М. Шродером [75], основывается на длительном исследовании человеческого мышления. Автором предложено 11 компетенций, которыми должен обладать современный лидер:

  • 1) сбор информации;
  • 2) формирование концепций;
  • 3) концептуальная гибкость;
  • 4) межличностное общение;
  • 5) управление взаимодействием;
  • 6) ориентация на развитие;
  • 7) влияние на окружающих;
  • 8) уверенность в себе;
  • 9) передача идей;
  • 10) проактивная позиция;
  • 11) стремление к совершенству.
  • • управление собой;
  • • коммуникациями;
  • • моралью;
  • • изменениями;
  • • командами;
  • • в кросс-культурной среде.

Одной из современных моделей лидерских компетенций можно считать модель американского психолога Д. Гоулмана [15]. Первое издание его монографии вышло в 1998 г. под названием Working with Emotional Intelligence, в котором автор на основе проведенных исследований доказал, что эмоциональная компетенция является необходимой компетенцией лидера и неспособность лидера к поддержанию межличностных отношений снижает производительностей труда всех участников группы. Гоулман считает, что лидеру, чтобы достичь успеха, нужно обладать следующим перечнем компетенций:

  • • инициативность, стремление к достижению цели и приспособляемость;
  • • умение оказывать влияние, вести за собой и политическая осведомленность;
  • • эмпатия, уверенность в себе и содействие развитию других людей.

такая как эмпатия, которая непосредственно связана с эмоциями лидера и умением ими управлять.


Для эффективного роста и реализации новой стратегии любой компании необходимо развитие компетенций сотрудников. Это особенно важно по отношению к сотрудникам высшего звена, так как найти специалиста необходимого уровня со стороны на рынке труда зачастую невозможно. Авторы книги рассказывают о специфике выращивания лидеров внутри компании, об управлении потенциалом (Talent Management), о коучинге и наставничестве, личностном росте и корпоративной культуре. В книге мало теории и много практики. Она знакомит с уникальными методиками управления потенциалом, задачами по развитию лидерских компетенций и совершенствованию культуры обучения, примерами управленческих решений. Книга будет интересна владельцам бизнеса, руководителям и HR-менеджерам, а также всем тем, кто ориентирован на профессиональный рост и карьеру.

Оглавление

  • Предисловие
  • Введение
  • Коучинг, наставничество или управленческое влияние?. Светлана Иванова
  • Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации. Светлана Иванова
  • Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение
  • Что можно корректировать и выработать?

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение

Любой профиль, или модель компетенций, определяется исходя из ответа на два вопроса: какое поведение должен демонстрировать человек и какими компетенциями он должен обладать, чтобы это поведение успешно демонстрировать?

Если вы читали другие мои книги, то, наверное, помните, что я обычно предлагаю читателям задания, которые позволяют или проверить свои знания, или самостоятельно найти решение. Поэтому мне сейчас хотелось бы предложить вам несколько кейсов, каждый из которых будет связан с одной или двумя компетенциями, необходимыми лидеру. Будьте честны с собой и постарайтесь их выявить самостоятельно (в конце вы найдете мои варианты решений).

3. Честно говоря, я точно не поняла, почему возник конфликт интересов, но саму ситуацию запомнила хорошо. Слушала комментарии к велогонке во время Олимпийских игр. Комментатор назвал известного велогонщика, который мог занять первое место и получить золотую медаль, но пожертвовал этим и пришел только третьим, чтобы его команда заняла первое место. Команда получила первое место, а он не стал олимпийским чемпионом.

5. Я заметила интересную особенность: продажники, переходя на руководящую должность, как правило, довольно легко и быстро адаптируются к новой роли. Почему? Потому что навыки коммуникации и умение разбираться в психологии, которые нужны руководителю, у них уже есть. Им только нужно перестроиться на применение основных навыков в продаже идей (читай — мотивации), навыков постановки цели визита — в целеполагании для подчиненных. Тем не менее адаптация не всем дается легко. А что уж говорить об объеме знаний и новых компетенций, нужных тем, кто становится руководителем в других сферах! Речь идет о компетенции, жизненно необходимой лидеру.

7. Есть люди, которые могут убедить, вдохновить других, за ними хочется идти. Но это еще не все. Важно, чтобы те, кто умеет вдохновлять людей, делали это, а не предпочитали административно-командный стиль.

11. Есть люди, которые могут прекрасно организовать себя, генерировать идеи, встречающие одобрение большинства. Но вот как только возникает необходимость координировать работу других, распределить роли в команде, организовать процесс обсуждения, они пасуют.

13. Несколько лет назад я помогала одному из своих клиентов разрешить сложившуюся ситуацию в одной из его розничных точек. Руководителем этой точки была поставлена успешная сотрудница, лояльная, пользующаяся уважением и доверием в коллективе. Она прекрасно знала свое дело, была хорошим наставником и очень креативно подошла к внедрению новых технологий. Но возникла проблема: расшаталась дисциплина, документация, которую должны были вести сотрудники, не велась. Эти и им подобные проблемки постепенно нарастали как снежный ком. Как вы думаете, какой компетенции лидера ей не хватило?

14. Современный бизнес непредсказуем, часто приходится работать в условиях цейтнота, высокой неопределенности, принимать решения при недостатке информации, рисковать. Из истории можно вспомнить картину сражения: командир впереди на лихом коне. А теперь представьте, что этот командир растерялся, побледнел от страха, побежал.

Найдите свои решения. Затем сравните их с моими вариантами лидерских компетенций. Думаю, в свете тех историй, которые вы прочитали, достаточно просто их перечислить.

Список оптимальных лидерских компетенций

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.

3. Предпочтение общего результата личному.

4. Позитивное отношение к людям.

5. Обучаемость, стремление развиваться.

6. Не боится сильных подчиненных.

7. Умение и готовность вдохновлять.

8. Умение слышать других.

9. Готовность и способность учить других.

10. Эксперт или отличный управленец.

11. Умение организовать других.

12. Собственная точка зрения.

13. Готовность к непопулярным решениям.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.

Главное — это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. На самом деле это не так. Но как же все-таки определить, нужна ли человеку карьера, ее заменители или ему просто стыдно отказываться от предлагаемой должности? Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.

В настоящее время компетенции считаются наиболее надежным инструментом для определения и измерения деловых качеств сотрудников. Модель компетенций – это набор требований к знаниям и навыкам сотрудников в определенной должности. Компетенции представляют собой точно сформулированные требования к знаниям и поведению сотрудников, вытекающие из стратегических целей предприятия и способствующие их успешному достижению. Для правильной формулировки модели лидерских компетенций необходимо проанализировать деятельность сотрудников, понимать их задачи, сложность работы. Компетенции должны отвечать стратегическим целям предприятия, поэтому правильно выделенные помогают работникам понимать требования завтрашнего дня и развиваться вместе с предприятием. Корпоративные компетенции соединяют успешное предприятие и успешного сотрудника, иными словами, сотрудник, владеющий нужной моделью компетенций в успешном предприятии, и сам успешен в работе.

Можно выделить несколько основных групп компетенций:

– анализ ситуации и принятие решений (важно, чтобы у сотрудников была определенная широта видения и он готов видеть больше, чем непосредственные его задачи);

– управление рабочим процессом (составляющая лидерства – умение выстраивать рабочий процесс, управлять своим временем и временем команды, правильно распределять ответственность);

– командное взаимодействие (лидер должен сотрудничать с другими людьми и добиваться взаимовыгодных решений);

– коммуникация и вовлечение (лидер должен уметь ясно аргументировать свои идеи, находить коллег для реализации задуманного);

– развитие себя и других (тот, кто может создать сильную сплоченную команду профессионалов – настоящий лидер и как только он прекращает развивать своих сотрудников, то перестает расти как руководитель);

– управление изменениями (сотрудники должны быть готовы поддерживать изменения, открыто говорить о проблемах и предлагать пути их решения);

– честность и этическое поведение (соблюдение этических норм – залог долгосрочного успеха);

– ориентация на результат (никогда не останавливаться на достигнутом и стремиться к освоению нового и достижению более высоких результатов – главное качество лидера).

Для предприятия модель лидерских компетенций означает единую культуру, возможность отбора новых сотрудников, развитие персонала. Сотрудникам предприятия модель лидерских компетенций дает:

– эффективную ролевую модель, т.е. сотрудник получает возможность понять какое рабочее поведение ожидают от него;

– обратную связь, т.е. позволяет получить сотруднику от коллег, руководителя выводы о своем рабочем поведении;

– развитие, т.е. дает возможность планировать свое развитие, используя широкий спектр развивающих действий.

Стратегия предприятия всегда нацелена в будущее, поэтому правильно выделенные компетенции помогают сотрудникам понимать требования завтрашнего дня и развиваться вместе с предприятием.

Особенность изучения подготовки лидеров в современном мире. Характеристика существующих трендов в развитии лидерства. Проведение исследования способности мотивировать людей на достижение заданной цели. Внедрение модели компетенций на предприятии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид статья
Язык русский
Дата добавления 20.07.2017
Размер файла 18,9 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ И СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КТО ОНИ - ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО

Попытки дать ответ на этот вопрос предпринимались и ранее, так, широкую известность получили теории лидерских качеств, ставящие своей целью определить, какие качества отличают успешных лидеров (основной расцвет в 40-80-е гг.), концепции лидерского поведения, изучающие образцы поведения, присущие лидерам (50--60-е гг.), концепции ситуационного лидерства, исходившие из предположения, что успешное поведение лидера будет варьироваться в зависимости от ситуации (активно развивались с 60-х гг.).

Кроме того, претерпевает смысловые изменения и само понятие лидерства. Если изначально оно могло пониматься как способность мотивировать людей на достижение заданной цели, которая приближает наступление лучшего будущего, то теперь фокус существенно смещается с самой цели и создания мотивации для ее достижения на создание необходимого доверия между людьми для того, чтобы связать вместе их интересы, действия, создать возможность для совместного творчества и развития [1].

Но при этом все еще существует недостаток какого-либо последовательного теоретического обоснования, каким образом работает лидерство и что делает успешных лидеров таковыми.

Особенно остро этот вопрос встает в условиях быстро меняющегося окружения, когда решение, принятое исходя из вчерашних и сегодняшних реалий, уже завтра может перестать работать. Насколько сильно будут отличаться необходимые лидерские компетенции при различных сценариях возможного будущего? И насколько они отличаются от тех, что мы привыкли видеть сегодня?

Любая подготовка требует времени, а значит, если мы хотим подготовить руководителей-лидеров, которые смогут эффективно работать завтра, начинать процесс нужно уже сейчас.

Обратимся к существующим федеральным государственным стандартам подготовки менеджеров (ФГОС ВПО), формулирующие ожидаемые результаты обучения студентов в терминах компетенций.

Таким образом, важность наличия у выпускника-менеджера лидерских качеств не вызывает сомнений, однако вопрос о том, что все же представляют собой эти качества, как оценить их наличие и, главное, как их развить, пока остается открытым.

И здесь неизбежно возникает несколько проблемных моментов, на которые следует обратить внимание.

Возможно, формализация того, что должен делать и как должен вести себя лидер, попытка выявить и развить качества и способности, помогающие будущему лидеру в эффективном исполнении этой роли, могут быть оправданны.

Однако, во-первых, не всегда обладание одинаковыми качествами, способностями и равным потенциалом их развития приводит к демонстрации одинакового поведения. А во-вторых, одно и то же поведение не всегда приводит к одинаковому результату. Сам результат при этом может быть достигнут разными способами.

На разработку и внедрение модели компетенций обычно уходит не один день, и тогда, если мы говорим о быстро меняющейся внешней среде, нужно изначально разрабатывать такую модель, которая учитывала бы не сегодняшние, а завтрашние реалии. В противном случае, сегодня мы можем добиваться развития тех компетенций, которые нужны были вчера. И тут снова встает вопрос: как это сделать? Как тогда создать актуальную модель и что при этом нужно учитывать?

Есть ряд существующих трендов в развитии лидерства, о которых принято говорить в последние годы. Во-первых, в силу быстрого, комплексного и малопредсказуемого изменения внешнего окружения меняются необходимые навыки лидера. На первый план выходит способность адаптироваться, современному лидеру необходимо более гибкое мышление и способность осваивать новое. Во-вторых, происходит перенос фокуса внимания в изучении лидерства. Если раньше главным вопросом было определить, что представляет собой хорошее лидерство, то теперь необходимо сформулировать новое представление о том, как готовить будущих лидеров, что нужно делать для их развития.

Приведем несколько аспектов, на которые исследователи в области лидерства советуют обратить внимание в данном контексте рассмотрения [6].

Второй выделенный исследователями аспект -- это ответственность. Классические подходы к развитию персонала нередко создают иллюзию, что за профессиональный рост ответственен кто-то другой -- учитель, начальник или HR-служба. В то же время люди склонны развиваться быстрее, когда чувствуют самостоятельную ответственность за свой прогресс.

Третий аспект, на который исследователи обращают внимание, заключается в том, что развитие компетенции лидерства в классической модели, как правило, носит сугубо индивидуальный характер. В то же время лидерство -- это больше не индивидуальная роль, лидер перестает быть одиночкой, за которым могут захотеть следовать люди. Парадигма меняется. Сейчас лидерство все больше связано с построением связей, отношений между людьми, которые приведут к их совместному развитию и процветанию. Лидерство приобретает черты коллективного процесса. Для лидера все большее значение приобретает способность к сотрудничеству, к разрушению коммуникационных барьеров между людьми и сетевое мышление.

И наконец, четвертый аспект характеризуется тем, что подобные перемены, скорее всего, неизбежно потребуют изменения программ и методов развития лидерства, форм подготовки лидеров. Вопрос, как именно, пока остается открытым. Но уже сейчас можно предположить, что полноценное развитие лидеров в рамках привычной лекционно-семинарской системы с превалирующим применением традиционных методов и форм обучения и большим количеством индивидуальных заданий мало возможно. Необходимо создание открытой среды, в которой студенты будут способны и мотивированы раскрыть свой потенциал и научиться строить эффективное взаимодействие друг с другом.

3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.

4. Азарова Р Н., Золотарева Н. М. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов. Первая ред. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010. -- 52 с.

ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ И СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КТО ОНИ - ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО

Ключевые слова: лидерство, лидерские качества, лидерские компетенции, подготовка лидеров, подготовка менеджеров, подготовка управленческих кадров.

LEADERSHIP COMPETENCIES AND SCENARIO MANAGEMENT: WHO THE FUTURE LEADERS ARE

Abstract. This article is devoted to the issues related to the role of leadership and leadership development. The article presents the characteristics of the leadership, considers the connection between leadership and management, provides current trends in leadership development.

Key words: leadership, leadership competencies, leadership development, management development.

Подобные документы

Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.

реферат [591,9 K], добавлен 11.09.2010

Аспекты лидерства как способности руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом. Национальные особенности организационного лидерства в Японии, США, России и в Европе.

контрольная работа [24,8 K], добавлен 04.07.2013

Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа [172,8 K], добавлен 02.06.2016

Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.

курсовая работа [41,1 K], добавлен 22.01.2004

Изучение роли лидерства (умения сделать так, чтобы люди захотели выполнить задачу) в современном менеджменте. Методы создания мотивации и анализ факторов, от которых зависит эффективное влияние на других людей. Отличительные черты женского лидерства.

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

  • Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерс тва , ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

  • Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами - им важнее быть на виду , а не руководить.

  • Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.
  • Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников . В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.

Модель лидерских компетенций

Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности - это может + хочет . Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.

Что можно корректировать и вырабатывать

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

  1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.
  2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.
  3. Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
  4. Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.
  5. Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.
  6. Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.
  7. Умение и готовность вдохновлять. Частично - природный дар, частично можно научить.
  8. Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект - это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.
  9. Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.
  10. Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.
  11. Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное - желание его приобрести.
  12. Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью - это совсем не подходит лидеру.
  13. Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение - ярко выраженная внешняя референция.
  14. Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.
  15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

Комментарии редактора

Прочтя этот список, хочется еще раз напомнить, что компетенции - это поведенческие характеристики , а не знания, умения, навыки, способности или личностные качества. Поэтому, большая часть из вышеприведенных характеристик совершенно не являются компетенциями. Скорее это профиль должности, идеального кандидата на данную позицию. Конец комментария .

В различных ситуациях, которые могут определяться как уровнем мотивации человека, так и уровнем его способностей, степень коррекции различна.

Читайте также: