Традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала реферат
Обновлено: 04.07.2024
Лекционный материал по теме "Оценка персонала организации"
1. Виды, роль, уровни, объекты и показатели оценки персонала
1. Виды и роль оценки персонала.
2. Методы и уровни оценки персонала.
3. Объекты и показатели оценки персонала.
1. Виды и роль оценки персонала
В целом, в организации можно выделить 2 вида оценки персонала:
1) оценка, проводимая при назначении на должность (либо при поступлении на работу в организацию, либо при должностном перемещении). Это так называемая "входная" оценка персонала;
2) текущая оценка, проводимая периодически.
Роль текущей оценки персонала в современной организации заключается в следующем:
1) Она положительно воздействует на мотивацию сотрудников;
2) оценка персонала организует обратную связь;
3) она позволяет скорректировать поведение сотрудника на рабочем месте и добиться повышения производительности труда;
4) оценка персонала помогает выявить пробелы в компетенции персонала и разработать программы обучения и развития персонала;
5) она позволяет оценить потенциал сотрудника для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;
6) оценка персонала используется при принятии решения о вознаграждении, продвижении и увольнении сотрудников.
Сотрудник должен принимать систему оценки и активно участвовать в этом процессе. Для организации эффективной системы оценки труда работников необходимо:
- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии их оценки;
- определить когда, как часто и кому проводить оценку;
- обязать определенных лиц производить оценку персонала;
- обсудить оценку с работником;
- принять решение и задокументировать оценку;
- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения.
2. Методы и уровни оценки персонала
Существует множество методов оценки персонала. Их можно разделить по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Сюда же относят и самооценку сотрудника.
Оценку персонала можно также классифицировать по предмету и объекту оценки (что и кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и т.д.
По средствам представления информации о предмете оценки выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные. Типичный пример вербального представления результатов оценки - это письменная характеристика сотрудника.
Методы оценки можно разделить на 2 большие группы:
1) формализованные (например, анкетирование, тестирование);
2) неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение).
Наиболее эффективными большинство специалистов по управлению персоналом считают формализованные методы оценки. Их особенности:
- они основаны на использовании заранее определенных, фиксированных сторон объекта оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса труда, отношений в коллективе, результатов труда и т.д.
- для них используются цифровые или графические средства (баллы, шкалы оценок). Наиболее распространенные шкалы: от 1 до 5; от 1 до 10; от 1 до 100 баллов.
- эти методы дают возможность сравнения результатов, проследить динамику изменения результатов оценки во времени, использовать компьютерные средства.
В организации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Кроме того, специалисты выделяют 3 основных уровня оценки:
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности
1 раз в день или 1 раз в неделю
Обратная связь с сотрудником с целью модификации его поведения.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей
1 раз в 6 мес., 1 раз в год
Подведение итогов работы за прошедший период и разработка целей на следующий аттестационный период
3. Оценка потенциала
Разовая, проводится по мере необходимости
Психологическое тестирование. Центры оценки потенциала
Построение кадрового прогноза, планирование карьеры, формирование резерва руководителей
Одной из наиболее распространенных систем оценки персонала является система периодической аттестации персонала.
3. Объекты и показатели оценки персонала
Основными объектами оценки являются отдельные сотрудники или группа сотрудников.
Предмет оценки - это те конкретные стороны объекта, которые подлежат оценке. Это могут быть:
1) Результаты труда за определенный период времени;
2) Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;
3) Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;
4) Потенциальные способности к соответствующей работе.
Следует иметь в виду, что эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. Соответственно, объективно необходимо различать основные факторы и показатели самой оценки.
Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.
Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание.
К основным факторам оценки, применимым к большинству работников можно отнести:
- профессиональные (знания, опыт, навыки);
- моральные (трудолюбие, принципиальность, обязательность, самокритичность);
- волевые (упорство, энергичность, работоспособность);
- деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу);
- потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данной момент определяются на основе тестирования).
При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность сотрудника как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является человеком или плохим.
Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний.
Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях
достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд
недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний,
которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне
организационного контекста
Прикрепленные файлы: 1 файл
Традиционные методы оценки персонала и нетрадиционные.docx
Традиционные методы оценки персонала
Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний.
Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях
достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд
недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний,
которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне
организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце
года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег
по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,
- ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают
долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Метод стандартных оценок
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод
стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая
отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью.
Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат
времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает
единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.
1. аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает
высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен
принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке
могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с
2. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной
деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество
Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали
метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько
расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом
по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит
детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого
сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на
утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При
использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки
за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также
усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение
формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по
человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство
повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же
время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм,
поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один
человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные
издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения
аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого
применения в аттестации.
Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие
организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с
учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма –
для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего
звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для
рабочих и других служащих).
Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов
оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного
сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании
к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении
все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние
и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников.
Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом
использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы
слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью
оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и
т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является
достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за
собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.
Управление посредством постановки целей
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто
применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления
посредством установки целей.
Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и
его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный
период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны
отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и
1. конкретными, то есть предметными и специфическими;
2. измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
3. достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее
стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения
которой составляет 50%);
4. значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности
сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
5. ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть
определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают
выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана
сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель
обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем
постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в
определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность
процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут
оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает
объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с
задачами организации и подразделения, а также целевую направленность
профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (
англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части
вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все
аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что
ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия
решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке,
повышении заработной платы и т.д.
Нетрадиционные методы оценки персонала
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации
побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в
большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько
направлений в развитии нетрадиционных методов.
1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение,
бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают
акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.
2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов
результатов всей организации.
3. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только)
успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к
профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно
недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и
своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными.
Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие
заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму,
аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.),
однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение
всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной
системе недостатки, однако их использование также может создавать
определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава
сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда
конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с
объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим
аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно
оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать
источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки… Читать ещё >
Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже Показатель: соблюдение установленных сроков.
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.1.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
Таблица 1.1.Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.
3. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:
4. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
- а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
- б) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником.
Введение
Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
конкретными, т. е. предметными и специфическими;
измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Цель данной работы заключается в определении понятий и целей деловой оценки персонала, а также рассмотрении их методов и задач.
В соответствии с поставленной целью решается ряд задач:
изучить понятия оценки персонала;
рассмотреть методы и методики оценки персонала;
рассмотреть традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА………..3
1.1. Понятие и задачи деловой оценки………………………………………. 3
1.2. Виды деловой оценки персонала………………………………………….6
1.3. Методы деловой оценки персонала……………………………………. 9
2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА…12
2.1. Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….19
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………….………………………………20
Файлы: 1 файл
Реферат по УП111.doc
ВВЕДЕНИЕ
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНК И ПЕРСОНАЛА………..3
- Понятие и задачи деловой оценки………………………………………. 3
- Виды деловой оценки персонала………………………………………….6
- Методы деловой оценки персонала……………………………………. 9
- Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.12
Деловая оценка персонала – это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Объектом данной работы является деловая оценка персонала.
Предметом – организация процесса деловой оценки персонала на предприятии.
Цель данной работы заключается в определении понятий и целей деловой оценки персонала, а также рассмотрении их методов и задач.
Читайте также: