Типы воздействия на проект реферат

Обновлено: 02.07.2024

Актуальность темы: В данный момент управление проектами. Это общепризнанная во всех развитых странах методология инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Проект это - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Цель работы: проанализировать теоретические основы управления проектами.

1. Рассмотреть важнейшие аспекты проекта как объекта управления, дать его краткие характеристики.

2. Дать представление о жизненном цикле и фазах проекта.

1. Проект как объект управления, его характеристики

Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.

Мультипроект - комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий.

Мегапрект - целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки:

Признак ограниченной конечной цели

Признак ограниченной продолжительности

Признак ограниченности бюджета

Признак ограниченности требуемых ресурсов

Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт

Признак правового и организационного обеспечения

Признак разграничения с другими проектами предприятия

Таким образом, основным отличием проектного управления от предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

Управление проектами – дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические. Исследовательские, реорганизационные и др.). 1

Управление проектом – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Основные характеристики проекта:

Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта

Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта

Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).

Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)

Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация

Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Методы управления проектами позволяют:

Определить цели проекта и провести его обоснование

Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить)

Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов)

Определить необходимые объемы и источники финансирования

Подготовить и заключить контракты

Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы

Рассчитать смету и бюджет проекта

Планировать и учитывать риски

Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Правление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте резльтатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. 2

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

Разработка коммерческого предложения

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

Формирование бизнес-идеи, постановка целей

Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

Сравнительная оценка альтернатив

Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. 3

Характерные работы этой фазы:

Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования.

Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

Реализация оставшихся ресурсов.

Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

В определении интересов заказчиков.

Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

Неправильное или недостаточное понимание деталей.

неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

Ошибки в переговорах.

Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. 4

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Список используемой литературы

Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – 224с.

Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – 316с.

Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993. – 198с.

Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 190с.

1 Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с116.

2 Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.79

3 Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.103

4 Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с.99

Управление проектами (5)

. 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Что такое проект и управление проектами Зачем нужно управлять проектами Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями Взаимосвязь управления проектами и функционального .

Управление проектами (7)

Управление проектами (9)

. проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами. Процессы управления проектами .

Управление проектами (8)

. аспектах управления проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. Жизненный цикл проекта . этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для .

Управление проектами (10)

После выявления основных участников проекта каждый из них может быть отнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностью влиять на проект:

· допускающие возможность влияния на них;

· требующие высокой признательности.

Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы по степени их возможного влияния на проект.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

- роли, ориентированные на выполнение задач команды;

- роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

- индивидуальные роли (нефункциональные).

Председатель (chairman)- выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

Генератор идей (plant)- выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

Рабочая пчелка (company worker)- превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker)- поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.

Добытчик (resource investigator)- обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

Завершающий (completer)- поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

1. Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

2. Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;

3. Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

4. Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

5. Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

6. Методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять (10) типов команд:

интрафункциональные команды (информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения);

оперативные команды (временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды);

кроссфункциональные команды (фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды);

предпринимательские команды (специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя);

исполнительные команды (создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации);

координационные команды (создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня);

самоуправляемые команды (имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями);

самонаправляемые команды в производстве и сервисе (обеспечивают производственный процесс или сервисные функции);

самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере (команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий);

виртуальные команды (интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей).

Состав команды зависит от специфики проекта и определяется его руководителем, хотя и в соответствии с корпоративными стандартами. Как правило, команду подбирают исходя из необходимых в проекте управленческих функций.

Основные функции менеджера проекта: планирование, организация, лидерство и управление.

Руководитель проектаобычно выполняет следующие функции:

- Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

- Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

- Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

- Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

- Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

- Обеспечивает исполнение плана проекта;

- Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

- Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

- Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

- Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

- Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

- Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

- Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Выделяют три типа лидеров:

Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Тема 6. Функциональные области управления проектами

Управление предметной областью проекта. Управление проектом по временным параметрам. Управление стоимостью и финансами проекта. Управление качеством в проекте. Управление риском в проекте. Управление персоналом в проекте. Управление конфликтами в проекте. Управление безопасностью в проекте. Управление коммуникациями в проекте. Управление поставками и контрактами в проекте. Управление изменениями в проекте.

Системный подход и интеграция в управлении проектом.

Управление предметной областью проекта.

При управлении любым проектом важно помнить об одновременном выполнении 2 видов деятельности: по непосредственному созданию продукта или результата проекта (строительство дома, создание услуги или коммерческого продукта, реструктуризация бизнеса и т. д.) и по управлению этим процессом создания, или административной деятельности, как это вскользь рассматривалось ранее.

Первый вид деятельности называется управлением предметной областью проекта или предметно-ориентированным управлением, второй — проектно-ориентированным управлением.

Предметную область проекта определяют цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта претерпевают изменения:

- цели, задачи и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов;

- объемы работ могут уточняться в процессе разработки проекта, а в процессе выполнения проекта "они меняются от нуля до 100% при завершении работ проекта;

- потребляемые материальные ресурсы изменяются так же, как и работы.

В качестве инструмента управления здесь может быть использован сетевой график проекта

Управление проектом по временным параметрам.

Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено.

Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

Наиболее важным аспектом управления проектом по временным параметрам является оценка времени (в часах, днях, неделях, месяцах, годах), требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов.

Основными методами для оценки продолжительности работ являются:

- оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт;

- имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предположений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета распределения возможных результатов для проекта в целом;

- процент выполнения — доля завершенной части работы в процентах;

- оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчитывается либо, исходя из процента выполнения, либо путем оценки;

- календарь — список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте;

- ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;

- резервы времени — свободный и полный.

Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Ближнее окружение проекта

К ближнему окружению проекта могут, к примеру, относиться следующие факторы:

руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные рекомендации экспертов и разрабатывает стратегию развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например:

– требования к результатам проекта,

– требования к реализации проекта,

– методика и порядок корректировки цели и требований к

проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.;

сфера финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования проекта;

сфера сбыта, которая формирует требования к проекту, связанные с рынком сбыта, потребностями покупателей, наличием и действиями конкурентов;

сфера изготовления, которая может предъявлять требования по:

– отказу от некоторых технологических процессов,

– использованию определенной технологии и оборудования,

– загрузке простаивающих участков производства,

– согласованию требований к проекту с возможностями

рынка средств производства и др.;

сфера материального обеспечения, которая предъявляет требования к проекту, связанные с возможностью обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам;

сфера инфраструктуры, которая связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, различным видам инженерного и другого обеспечения;

сфера очистки и утилизации промышленных отходов, которая предъявляет требования к охране окружающей среды и рациональному использованию отходов производства.

Дальнее окружение проекта

Помимо факторов ближнего окружения (среды предприятия), на реализацию проекта влияют факторы, образующие его дальнее окружение.

Политические факторы:

- поддержка проекта правительством,

- торговый баланс с участвующими

- участие в военных союзах.

- виды ответственности и имущественные права, в особенности право на землю,

- тарифы и налоги,

- уровень инфляции и стабильность валюты,

- развитость банковской системы,

- степень свободы предпринимательства и хозяйственной

- развитость рыночной инфраструктуры,

- состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, материалов, рабочей силы и др.

Общество, его характеристики и факторы:

- условия и уровень жизни,

- свобода перемещений (въезд и выезд из страны),

- трудовое законодательство, запрещение забастовок,

- здравоохранение и медицина, условия отдыха,

- общественные организации, средства массовой информации,

- отношение местного населения к проекту.

- законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

- уровень развития фундаментальных и прикладных наук,

- уровень информационных технологий и компьютеризации,

- уровень производственных технологий,

- история, культурные традиции, религия,

- уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы:

- климатические условия: температура, осадки, влажность,

ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.,

- расположение и связь с транспортными сетями,

- стандарты по качеству воздушного пространства, водных

источников и почвенного покрова,

- санитарные требования к окружающей среде,

- законодательство по защите окружающей среды,

- характеристика состояния и тенденций развития экологической системы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

- средства транспорта, связи и коммуникации,

- сети ЭВМ и информационные системы,

- логистика и материально-техническое снабжение,

Внутренняя среда проекта

На проект, особенно на процесс его успешной реализации, существенное влияние оказывает внутренняя среда проекта:

- обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

- уровнем заработной платы,

- предоставляемыми коммунальными услугами,

- предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),

- условиями труда и техники безопасности,

- страхованием и социальным обеспечением и др.;

- экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду,

- уровень компьютеризации и информатизации проекта,

- организация, и система документации проекта и др.

Длинный перечень факторов окружения проекта демонстрирует, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень влияния этих факторов для различных проектов различна. В табл. 1.1 приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.

Содержание

Введение
1. Планирование управления рисками
2. Идентификация рисков
3. Качественная оценка рисков
4. Количественная оценка рисков
5. Планирование реагирования на риски
6. Мониторинг и контроль
7. Методика управления проектом
Заключение
Список использованных источников

Введение

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов.

1. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

2 Идентификация рисков.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

3 Качественная оценка рисков.

Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

4 Количественная оценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

Вероятность достижения конечной цели проекта

Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

Читайте также: