Стадии этапы и фазы консультационного процесса реферат

Обновлено: 02.07.2024

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.



Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.

Консультирование предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы, заключающейся в анализе, обосновании перспектив развития и использовании научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии.

Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования.

Консалтинговый проект увенчается успехом только в случае, если правильные действия совершаются в правильном порядке. Клиент не примет решения проблемы, о существовании которой он даже и не подозревает. Нельзя выбрать лучший вариант действий для бизнеса, если не проведен анализ этого бизнеса. Не стоит передавать клиенту счет на оплату, если он еще не получил ни одного совета.

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.
Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.


  1. Предварительная - происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

  2. Предпроектная - характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения.

  3. Проектирование - начало диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

  1. Послепроектная - задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

I этап. ПЕРВЫЙ КОНТАКТ


  • консультант и клиент встречаются экспромтом;

  • консультант предлагает свои услуги клиенту;

  • клиент обращается за услугами к определенному консуль­танту;

Начало проекту может быть положено, когда и консультант, и клиент четко понимают, чего хочет клиент. Однако довольно часто клиент смутно представляет себе конкретные задачи. Он просто чувствует, что дела могли бы идти лучше. В таком случае консуль­тант должен уметь прозондировать почву и заставить клиента рас­сказать о своем бизнесе. Такое прощупывание должно быть прове­дено очень искусно, чтобы не показаться слишком назойливым. Для этого необходимо хорошо владеть техникой опрашивания.

II этап. НАЧАЛО ПРОЕКТА

Решение работать вместе имеет большое значение и для кли­ента, и для консультанта. Клиент принимает решение вложить деньги в свои бизнес, покупая знания и советы стороннего эк­сперта. Консультант решает предложить свои знания клиенту. Это серьезное обязательство, означающее, что консультант не может работать над другими проектами. Согласие работать над проектом влечёт за собой для консультанта скрытые издержки.

И клиент, и консультант должны четко понимать, что имен­но они начинают. Это может быть весь проект целиком. Но, скорее всего, клиент будет просить консультанта сделать офици­альное предложение по проекту или принять участие в конкурсе с другими консультантами. Даже если конкурс не проводится и клиент просит консультанта взять­ся за проект, все равно стоит сделать предварительное предложе­ние, оно является эффек­тивным средством управления ожиданиями клиента по поводу исхода проекта.

Собственно начало работы над проектом может быть разным. Особенно важна степень формальности. Это может быть устная договоренность о начале работы или неофициальное письмо. В других случаях работа над проектом начинается с составления официального подробного контракта.


  • Насколько хорошо консультант и клиент знают друг друга .

  • Ожидания

  • Ресурсы, выделяемые клиентом на проект

  • Затраты консультанта на подготовку официального предложения

  • Необходимость коммуникации внутри клиентской компании

  • Необходимость информировать третьи стороны

III
этап. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ


  • организации производства;

  • состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;

  • информационным потокам и связям на предприятии;

  • элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

  • организации управления предприятием в целом.

  1. Сформулировать важнейшие проблемы.

  2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

  3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

  4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

  1. Какие возможности имеет компания, и какие у неё про­блемы?

  2. Что мешает ей воспользоваться возможностями и решить проблемы?

  3. Как услуги консультанта могут помочь компании преодо­леть эту преграду?

Задачи позволяют объяснить причину существования проекта, фокуси­руют внимание всех участников, указывают, какие затраты уме­стны с учетом затрат на другие проекты.

IV этап. ОФИЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Официальное предложение является поворотным пунктом консалтингового проекта. Оно представляет собой заявление кон­сультанта о том, чего он может достичь от лица клиентской организации. Предложение определяет, за что будет платить кли­ент. Затраты времени и усилий на подготовку хорошего предло­жения и доведения его до адресата всегда окупаются.


  • кратко и эффективно сообщать клиенту о целях проекта;

  • определять направление анализа и гарантировать должный уровень затрат на сбор информации;

  • давать консалтинговой группе общее представление о про­екте при распределении заданий и организации выполне­ния проекта;

  • определять контрольные точки, с которыми можно све­риться, если покажется, что проект отклоняется в сторону;

  • может быть использовано для управления ожиданиями кли­ента.

Устав яв­ляется основным нормативным документом проекта. Этот доку­мент весьма полезен не только клиенту, но и консалтинговой команде. Устав скрепляет проект и помогает управлять ожидани­ями обеих сторон. Часто это всего лишь одна страница текста; проектная группа всегда утверждает устав в начале работы. Он может быть изменен только при согласии всех членов команды и если у них есть на то веские причины.

VI этап. ВСЕСТОРОННИЙ АНАЛИЗ

К работе над выполнением проекта можно приступать толь­ко на основе полного понимания бизнеса и его контекста. Этот этап никогда не завершается, так как по мере работы над проектом может потребоваться дополнительный анализ — даже на заключитель­ном этапе доработки после завершения проекта.


  • Сбор информации

  • Анализ и трактовка информации

VII
этап. РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ. РЕАЛИЗАЦИЯ

Это этап фактического выполнения проекта. Консультант использует свои знания и умения, чтобы клиент мог посмотреть на проблему с другой стороны.

Взаимодействие с клиентской компанией

Управление проектом и мониторинг

Предложение по проекту и его устав накладывают на консуль­танта три обязательства. Это согласованные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период времени и в рамках установленной сметы. Если одно из этих условий будет нарушено, ре­зультаты проекта могут оказаться неудовлетворительными для клиента, консультанта или для обеих сторон. Мониторинг пред­ставляет собой действия по обеспечению удовлетворительного хода работы. Благодаря мониторингу есть гарантия, что ключевые собы­тия произойдут вовремя, а расходы не превысят ожидаемых пре­делов. Эффективный мониторинг позволяет принять меры и испра­вить положение, если работа над проектом отклонится от плана.

Эффективные консультанты не жалеют времени на ведение подробных записей о ходе работы над проектом. По меньшей мере, у них должна быть папка, в которой хранятся важные документы и записи о контактах. Дополнительно к этому можно вести журнал работы над проектом. Документация по проекту может носить более официальный характер, включая такие документы, как планы и сметы.

Ведение записей необходимо по нескольким причинам. Это позволяет следить за ходом работы над проектом. Можно быстро разрешить сомнения, если свериться с записями о передаче со­общений. Но что важнее всего, подробные записи позволят кон­сультанту поразмышлять над проектом, научиться па собствен­ном опыте и, таким образом, повысить эффективность своей работы в будущем.

VIII этап. ЗАВЕРШЕНИЕ

На этом этапе происходит доведения до сведения клиента полученных данных и рекомендаций, средств коммуникации. Коммуникация призвана содействовать реализации проекта.

Извещение клиента о результатах работы

IX этап. ДОВОДКА ( После завершения проекта)

Клиент и консультант но ряду причин могут быть заинтере­сованы в поддержании контактов после официального заверше­ния проекта. Вот некоторые из самых существенных:

Советы по реализации

Заключительный отчет состоит из ряда рекомендаций клиенту. Обычно воплощение этих рекомендаций на практике является заботой клиента. Однако клиенту могут понадобиться знания и опыт консультанта, чтобы уточнить некоторые моменты в заклю­чительном отчете и подсказать, как реализовать рекомендации. Согласие оказать такую помощь клиенту может быть отражено в официальном предложении по проекту.

Подготовка почвы для нового проекта

Даже если консультант не заявил о своем согласии оказывать помощь клиенту после завершения работ по проекту, было бы разумно сделать это. Если клиент доволен исходом проекта, су­ществует вероятность, что клиент и консультант смогут в буду­щем поработать над новым проектом.

Поддержка со стороны клиента

Карьера консультанта зависит от его репутации. Если проект был хорошо выполнен, консультант может воспользоваться этим в будущем. Рекомендация клиента, довольного результатами про­екта, его утверждение, что он извлек выгоду из советов консуль­танта, могут быть чрезвычайно ценными, особенно если клиент представляет собой известную компанию, предъявляющую высо­кие требования к своим поставщикам. Конечно, важно соблюдать конфиденциальность.

Критический разбор и оценка проекта

В связи с ведением записей, Дирек­тивные консультанты активно учатся. Они всегда готовы восполь­зоваться шансом повысить качество своей работы. Для этого они должны учиться на собственном опыте: рассматривать, как шла работа над проектом, отмечая положительные аспекты, достойные повторения, и отрицательный опыт, из которого можно извлечь уроки. Можно спросить мнения клиента — либо во время нефор­мальной беседы, либо предложив ему ответить на вопросы анкеты.

Консультант может стремиться поддерживать отношения с клиентом просто потому, что он хочет занять место в бизнес-сообществе. Польза от этого заметна не сразу, но в результате становится известно о существовании консультанта и о том, что он может предложить. Всегда имеется вероятность, что консуль­тант получит новую работу благодаря рекомендации клиента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Для эффективной помощи фирмам необходима чётко выстроенная структура управленческого консультирования. Процесс консалтинга заключается в работе нал проектом, проходящем в несколько этапов. Работ над проектами протекает по-разному, но каждый из них представляет собой сложную управленческую задачу, кото­рую можно решить, используя навыки анализа, управления про­ектом и установления отношений.

Важно помнить, что консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.

Читайте также: