Способы принятия решений в различных культурах реферат
Обновлено: 02.07.2024
Здесь влияют дистанция власти, отношение ко времени и др.
Повышение этичности принятия решения.
Три критерия этичности принятия решения:
· права (основные свободы),
| Утилитаризм | Решения принимаются так, чтобы обеспечить максимальную пользу максимальному числу |
Утилитаризм доминирует в принятии деловых решений (в бизнесе)
Факторы, влияющие на этичность поведения при принятии решения
Уровень морального развития, оцениваемый тем, насколько человек способен принимать этически верные решения, не подстраиваясь по окружающую обстановку. Статистически, этот уровень средний.
Организационная среда
Расположение центра контроля (вне или внутри индивида).
Этика и национальные культуры
Лекция 6. Ценности, привычки и удовлетворение от работы
На основе этого материала вы сможете:
1. Описать источник системы ценностей индивида.
2. Перечислить доминантные ценности сегодняшней рабочей силы
3. Обобщить соотношения между привычками и поведением .
4. Выделить роль, которую играет постоянство в привычках.
5. Объяснить, что определяет удовлетворение от работы.
6. Установить соотношение между удовлетворением от работы и поведением.
7. Описать текущий уровень удовлетворения от работы у американцев на рабочем месте.
8. Идентифицировать четыре реакции служащего на неудовлетворение.
| Ценности | Набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни Базовые убеждения, что специфический тип поведения или конечное состояние существования персонально или социально предпочтительно противоположному или другому поведению или состоянию существования |
| Система ценностей | Иерархия, основанная на ранжированных по важности ценностях индивида |
Ценности лежат в основе понимания привычек и мотивации, а также влияют на наше восприятие
Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране. 23 Например, европейская традиция заключается в том, что менеджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству.
Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также популярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений. 25 Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы.
Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.
Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипатив-ность).
Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется доверием своих последователей.
Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл. 3.6 на основании известных исследований 26 детализируется степень дирек-тивности принятия решений.
Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Ориена 27 приводится пример, когда успешные южноафриканские и американские компании, находящиеся примерно в одинаковых условиях (низкая конкуренция), в области принятия решений были организованы по-разному. В южноафриканских компаниях (как и следовало из теории) решения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации принятия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации.
Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида идея вовлечения всех работников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы работоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально. 28
В качестве выводов следует отметить, что национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управленческой ситуации.
На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличностного общения.
Важнейший канал влияния — это система ценностей. Ценности могут определять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информационные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры, изначально настроенные прагматично.
1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?
3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?
4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а какие — в культуре стыда?
5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности менеджера в условиях риска?
6. Что обусловливает искусство межличностного общения согласно исследованиям Басса и Бургера?
7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия решений? Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?
1 С. Ронен рассматривает все факторы как относящиеся к культуре. Нам представляется, что целесообразно выделять институциональную среду и собственно культуру.
2 См.: Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.
4 International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T.Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh,Jr. - Houston: Gulf Publishing Company, 1994.
5 Fey C. F. Opening the black box of motivation: a cross-cultural comparison of Sweden and Russia. - St.-Pctersburg, SSE in St.-Petersburg, 2000 (preprint).
6 Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.
7 Большой популярностью пользуется подход Маслоу. заключающийся в том, что люди последовательно переходят к удовлетворению групп потребностей согласно иерархии последних.
' Bass В. М., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N.Y.: Free Press, 1979.
9 Dickson J. Top managers' beliefs and rationales in participation // Human Relations, 1982, v.5.№3, pp. 203-217.
10 Maruyama M. Paradigmatology and its application to cross disciplinary, cross professional and cross cultural communication // Dialectica, 1974, p. 28.
" Ronen S. Comparative and Multinational Management.
в Именно этот критерий положен в основу классификации деловых культур Р. Льюисом, однако важность такого деления отмечалась исследователями практически с самого начала становления сравнительного менеджмента (см., например, Hall, Е.Т. Beyond Culture. - N. Y.: Doubleday, 1976).
11 Ronen S. Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986.
M Bass В. M., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. - N. Y.: Free Press, 1979.
15 Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.
16 Farmer R. N. and Richman В. M. Comparative Management and Economic Progress. — Homewood, П.: Irwin, 1965.
17 Явно предполагается, что надо использовать рационально-всеобъемлющий способ принятия решений. Он не является единственным и не всегда (не при любых обстоятельствах) лучший.
18 Следует отметить, что и структура советских предприятий но набору подразделений отличалась от характерной для западных компаний.
19 См., например, d'Iribarne P. La logiqucde I'honncur: Gestion des cntreprises ct traditions nationales. — Paris: Editions du Seuil, 1989; International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T. Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh, Jr. — Houston: Gulf Publishing Company, 1994.
20 BassB.M. Leadership in different cultures//Stogdill's handbook of leadership, N.Y., Free Press, 1981, pp. 522-549.
21 Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.
22 BassB.M., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N. Y.: Free Press, 1979. В выборке были представлены менеджеры из следующих стран и регионов: США, Великобритания, Голландия, Бельгия, Германия-Австрия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания—Португалия, Латинская Америка, Индия, Япония.
23 Ronen S. Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.
D. The dilemma of an elite group: The industrialist in Latin America // Inter-American Economic Affairs, 1965, v. 19, p. 43-62. Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986, p. 220.
26 Tannenbaum R. and Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review, 1958, v. 36, pp. 95-101; Sadler P. J. and Ho/stede G. H. Leadership styles: Preferences and perceptions of employees of an international company in different countries // Mens en Onderneming, 1972, v. 26, pp. 43-63; Heller, F. A. and Yukl, G. Participation, managerial decision-making, and situational variables // Organizational Behavioral Human Performance. 1969, v. 4, pp. 227-241; Bass В. M., Valcnzi E. R, Farrow, D. I., Solomon R.J. Management styles associated with organizational, task, personal and interpersonal contingencies//Journal of Applied Psychology, 1975. v.60, pp. 720-729; Vroom V. H. A new look at managerial decision-making //Organizational Dynamics, 1974, v. 5, pp. 66-80. Al — руководитель принимает решение самостоятельно, на основании имеющейся у него информации; АН — руководитель получает информацию от подчиненных, не обязательно сообщая им о проблеме, а затем самостоятельно принимает решение; CI — руководитель делится проблемой с подчиненными (CI — индивидуально, СИ — в группе), консультируется, а затем самостоятельно принимает решение, СП — руководитель сообщает проблему своим подчиненным как группе, а затем на основе консенсуса вырабатывается групповое решение.
27 Огреп, С. Market conditions, decentralization and managerial effectiveness in South-African and American corporations// Management International review, 1978, № 1, pp. 61-67.
Вы можете ознакомиться и скачать Презентация Культура принятия решений . Презентация содержит 14 слайдов. Презентации для любого класса можно скачать бесплатно. Если материал и наш сайт презентаций Вам понравились – поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте в закладки в своем браузере.
Слайд 1
Культура принятия решений Выполнили студенты 2-го курса экономического факультета Русакова Ксения и Синенок Владимир
Слайд 2
Культура принятия решений Принятие решений руководителями во многом зависит от структуры управления организации (штабной, матричной, проектной), стиля управления (авторитарного, демократического или попустительского) и культуры организации.
Слайд 4
Однако в инновационых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответственности конкретным командам и исполнителям, происходят организационные изменения и переход к управлению на основе проектов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им дополнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды. Однако в инновационых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответственности конкретным командам и исполнителям, происходят организационные изменения и переход к управлению на основе проектов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им дополнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды.
Слайд 6
В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные информационные системы, обеспечивающие свободный выход за пределы организации и позволяющие собирать и распространять информацию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная возможность оперативно находить альтернативные решения возникающих проблем. В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные информационные системы, обеспечивающие свободный выход за пределы организации и позволяющие собирать и распространять информацию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная возможность оперативно находить альтернативные решения возникающих проблем. Этой возможностью пользуются не только руководители, но и все целевые команды, в которых налажено взаимодействие между различными структурными подразделениями и приветствуется динамичный менеджмент.
Слайд 7
Работа в гибких организациях требует создания соответствующих условий: •открытый доступ в Интернет, наличие электронной почты и необходимой компьютерной техники у всех сотрудников, участвующих в информационном обмене; •создание единого пространства офисов, кафедр с размещением в них мест руководителей и сотрудников с целью обеспечения постоянного контакта и передачи оперативной информации; •наличие релаксационной зоны отдыха и обмена неформальной информацией с целью поддержания постоянного обмена творческими идеями; •использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудованные всем необходимым рабочие места, используемые по мере необходимости любым сотрудником.
Слайд 8
Влияние стилей управления на принятие решений В научной литературе различают три основных стиля управления: 1) Авторитарный стиль 2) Демократический стиль 3) Попустительский стиль руководства
Слайд 9
Авторитарный стиль Авторитарный стиль управления как культурная норма организации способствует доминированию решений, принимаемых на основе принципа оптимизации — выбора наилучшего из возможных способов решения в каждой конкретной ситуации. Однако слабое делегирование полномочий и ответственности приводит к излишней осторожности там, где нет четких предписаний или полной информации.
Слайд 11
Авторитарный стиль В авторитарных культурах круг управленцев, принимающих решение, весьма ограничен. И подчиненные, в том числе и руководители среднего звена, лишь осуществляют решения других. При этом их главная задача состоит в истолковании намерений руководства и интерпретации локальных проблем. Связь между решением и его практическим осуществлением ослабевает и даже может привести к обратным результатам, если топ-менеджеры не управляют процессом внедрения решений.
Слайд 12
Демократический стиль Демократическому стилю управления многие исследователи приписывают достоинства, обеспечивающие создание творческой атмосферы, помогающей коллективам находить нетрадиционные решения возникающих проблем. Нравственные проблемы возникают в ситуациях творческого процесса, когда люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгое соответствие решений и возможностей для их осуществления, сделать выбор и последовательно, своевременно внедрить его в жизнь. В результате накапливаются хронические проблемы, с которыми коллектив может жить до возникновения кризиса.
Слайд 14
Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру организации и осуществлять управление как на этапе выбора альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его последствий. Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру организации и осуществлять управление как на этапе выбора альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его последствий.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Одной из характерных тенденций современного этапа развития науки является формирование новых направлений, объединяющих различные (иногда, казалось бы, далекие друг от друга по своему предмету и методам исследования) области научного знания. Именно к таким направлениям принадлежат исследования, относящиеся к проблеме принятия решений.
Возникнув как научно-практическая проблема в связи с нуждами построения и оптимизации автоматизированных систем управления в различных сферах народного хозяйства (промышленность, транспорт, строительство) и рассматриваемая первоначально лишь как раздел общей теории управления, проблема принятия решения постепенно приобрела самостоятельное значение. Это повлекло за собой выделение и разработку разных уровней и аспектов принятия решения — психофизиологических, технических, кибернетических, социологических и т. д. В частности, проблема принятия решения стала теоретическим “стыком” целого ряда наук биологического цикла, подключивших разные аспекты этой проблемы к решению кардинальных вопросов функциональной целесообразности и адаптивного поведения живых систем.
Заинтересованность представителей различных областей научного знания в разработке теории принятия решения, с одной стороны, создает определенные трудности, так как в каждой науке формируются свои специфические подходы к проблеме, используются различные языки, понятийные аппараты и методы исследования. С другой стороны, объединение в рамках общей теории представителей разных наук создает особенно благоприятные условия для плодотворных научных исследований.
1. Прежде всего, необходимо определить само понятие “принятие решения”, поскольку специалисты разных профилей вкладывают в этот термин разный смысл. Дело осложняется еще тем, что область явлений, о которых можно говорить как о принятии решения, еще не определена достаточно строго.
2. Очень важно определить те специфические аспекты проблемы принятия решения, которые должны разрабатываться отдельными специальными науками, и взаимоотношения между этими аспектами.
3. Общее и принципиальное значение имеет комплекс вопросов, который относится к механизмам принятия решения в деятельности человека и в биологических системах.
Данные, накопленные нейрофизиологией (и биологией в целом), а также психологией и психофизиологией в этом направлении, являются весьма полезными для разработки принципиальных аспектов данной проблемы.
Более того, изучение поведения биологических систем и целенаправленной деятельности человека, как нам представляется, должно быть основной линией в разработке проблемы принятия решения.
Столь же существенная роль принадлежит исследованиям коллективных решений, процессов и механизмов принятия решений группами людей, объединенных совместимой деятельностью.
4. Важнейший вопрос, имеющий общее значение,— вопрос о том, насколько полно можно формализовать процесс принятия решения и какими языками целесообразно при этом пользоваться.
5. В связи с прикладными аспектами проблемы принятия решения важное значение приобретает вопрос о взаимодействии человека и информационно-логических машин в процессах принятия решения.
Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности. Наука о выборе приемлемого варианта решения сложилась сравнительно недавно, а математической теории принятия решений - около 50 лет.
Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.
Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений (ТПР) сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.
В настоящее время теория принятия решений применяется преимущественно для анализа тех деловых проблем, которые можно легко и однозначно формализовать, а результаты исследования адекватно интерпретировать. Так, например, методы ТПР используют в самых различных областях управления - при проектировании сложных технических и организационных систем, планировании развития городов, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и т.п.
Необходимость использования подходов и методов ТПР в управлении очевидна: быстрое развитие и усложнение экономических связей, выявление зависимости между отдельными сложными процессами и явлениями, которые раньше казались не связанными друг с другом, приводят к резкому возрастанию трудностей принятия обоснованных решений.
Затраты на их осуществление непрерывно увеличиваются, последствия ошибок становятся все серьезнее, а обращение к профессиональному опыту и интуиции не всегда приводит к выбору наилучшей стратегии. Использование методов ТПР позволяет решить эту проблему, причем быстро и с достаточной степенью точности.
В задаче ТПР человек (или группа лиц) сталкивается с необходимостью выбора одного или нескольких альтернативных вариантов решений (действий, планов поведения). Необходимость такого выбора вызвана какой-либо проблемной ситуацией, в которой имеются два состояния: желаемое и действительное, а способов достижения желаемой цели-состояния - не менее двух. Таким образом, у человека в такой ситуации есть некоторая свобода выбора между несколькими альтернативными вариантами. Каждый вариант выбора (выбор альтернативы) приводит к результату, который называется исходом. У человека есть свои представления о достоинствах и недостатках отдельных исходов, свое собственное отношение к ним, а, следовательно, и к вариантам решения. Таким образом, у человека, принимающего решение, есть система предпочтений.
Под принятием решений понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества допустимых альтернатив.
В общем случае процесс принятия решений включает в себя два этапа: подготовительный и деловой. На первом этапе формализуется и решается задача, а на втором результат предъявляется - Лицу Принимающему Решение (ЛПР), который одобряет его или отвергает. Таким образом, процесс принятия решений может быть циклическим, поэтому важно, чтобы сам ЛПР владел методом и мог сам поставить задачу, либо аналитик, который работает с задачей, был "в команде" и понимал суть решаемой проблемы.
Обычно активные субъекты, которые участвуют в процессе - ЛПР и его контрагенты, имеют различные интересы и стремятся воздействовать на ППР - Процесс Принятия Решений в своих целях. Это может выражаться в сокрытии истинного мнения и намерений при принятии решения, искажении информации и т.п. Такое поведение участников может привести к решению, далекому от оптимального или справедливого.
Участники ППР должны в общем случае обладать: памятью (способностью накапливать информацию), способностью к прогнозу (могут использовать информацию для предвидения результатов решения), индивидуальными предпочтениями (различные результаты оценивают по разному), могут быть благожелательны (из двух равных для себя решений субъект может выбрать тот, который устроит противника).
Основополагающий принцип ТПР, сформулировали Нейман и Моргенштерн: лицо, принимающее решение, должно всегда выбирать альтернативу с максимально ожидаемой полезностью.
Этот результат строится на ряде аксиом, его называют гипотезой ожидаемой полезности. Поэтому и задачи формулируются соответственным образом: чем полезнее, предпочтительнее альтернатива - тем выше численная оценка - “чем больше, тем лучше”.
Затем подбирается соответствующая модель и метод решения задачи. На сегодняшний день теория достигла состояния, когда разработаны модели для описания практически всех задач принятия решений. В рамках современной ТПР разработаны модели для описания практически всех типов задач принятия решений, каждому из которых отвечают определенные аналитические методы. Существует довольно много классификаций задач теории принятия решений: с учетом времени: статические и динамические, по количеству целей исследования: одна или несколько, по количеству критериев: один или несколько, по структуре участников: с одним участником, двумя, конечным числом и бесконечным, по характеру исходных данных: детерминированные и стохастические и т.д. Каждому классу задач соответствуют методы ТПР: линейное и нелинейное программирование, критериальный анализ, теория игр и вариационных рядов. Все эти классификации верны, но охватывают неравноценные области проблем, многие из дисциплин перекрывают друг друга по постановке задач и методам решения.
Классификация моделей по целям исследования и характеру исходных данных: детерминированные, стохастические и статистические, которым соответствуют методы критериального анализа и теории игр - стратегические, нестратегические и статистические игры.
Проблема принятия правильного, наилучшего в данной ситуации решения стоит перед человеком всегда. Искусством принятия решений владеют военоначальники и политики, их не менее проницательные и изворотливые подчиненные, в той или иной мере им владеет каждый человек, имеющий хотя бы минимальный жизненный опыт.
Важность владения таким искусством бесспорна: от правильности выбранной альтернативы может зависеть не только судьба конкретного человека, но и общества в целом.
Формализация самого процесса принятия решений - достаточно сложная проблема, но она вполне разрешима с помощью математических методов, разработанных к сегодняшнему дню. Однако, остается очевидный, казалось бы, вопрос: какое решение считать правильным?
Когда смоделирован процесс принятия решений остается только выбрать по каким либо формальным признакам один из вариантов действия. Такое решение должно быть "оптимальным" для данной ситуации, то есть наиболее благоприятным, наилучшим из возможных. Признаки, на основании которых производится сравнительная оценка возможных решений, образуют так называемые критерии оптимальности. Формально описать эти критерии "правильности решения" - оказывается затруднительно.
Во-первых, объекты, рассматриваемые теорией принятия решений настолько разнообразны, что установить единые принципы оптимальности для всех классов задач не представляется возможным.
В третьих, критерии правильности решения зависят не только от характера задачи, ее цели и т.п., но и от того, насколько беспристрастно они выбраны, в противном случае это будет подгонка под ответ.
В четвертых, трудности выбора решения могут скрываться и в самой постановке задачи, если требуется достижение нереальных результатов получение максимальной прибыли при минимальном риске.
В целом, все принимаемые в теории принятия решений принципы оптимальности прямо или косвенно отражают идеи устойчивости, выгодности и справедливости.
Понятия устойчивости и выгодности в экономике легко формализуются. В общем виде говорят об условных принципах устойчивости и выгодности: полученное решение устойчиво с той точки зрения, что участникам процесса принятия решений не выгодно от него отклоняться, а выгодно - потому, что все стремятся по возможности увеличить свой выигрыш или уменьшить проигрыш. Такое решение в ТПР называется равновесным, оно обеспечивает всем участникам максимально гарантированный выигрыш.
Если реализация принципов выгодности и устойчивости основана на исходных условиях задачи, то принцип справедливости устанавливается извне. Участники процесса принятия решений должны заранее их оговорить. Часто компромиссное решение, основанное на принципах справедливости не совпадает с равновесным.
В договоре между участниками может участвовать еще одно постороннее лицо: арбитр, который и предлагает компромиссное решение, отвечающее некоторым "принципам справедливости".
Арбитр, как всякий судья, должен обладать авторитетом и моральным правом принимать решения, то есть пользоваться безусловным доверием всех участников ППР. В противном случае принятое решение не будет выполняться, так как единственным стимулом к его выполнению является согласие, договоренность сторон
В качестве методов математического моделирования задач принятия решений в условиях определенности традиционно используются критериальный анализ, линейное и нелинейное программирование. Все эти подходы основаны на систематизированном анализе, в процессе которого используемые количественные оценки должны помочь ЛПР уяснить для себя, какой курс действий ему следует выбрать.
Линейное и нелинейное программирование используется в задачах с одним критерием выбора решения и набором ограничений на веденные переменные. В курсе ТПР эти задачи рассматриваются как задачи однокритериального анализа, то есть частный случай многокритериального анализа.
При постановке задачи критериального анализа предполагается, что у ЛПР есть несколько вариантов выбора, несколько альтернатив u U, где U - множество всевозможных альтернатив, включающее не менее двух элементов. В зависимости от характера задачи множество U может быть как непрерывным, так и дискретным.
Выбор из множества альтернатив происходит на основании заранее заданной системы или функции предпочтений Р(р). В критериальном анализе предпочтения р задаются в виде некоторого набора характеристик, которые обозначаются k и называются критериями.
Читайте также: