Современные программы развития наставничества реферат

Обновлено: 04.07.2024

Вложение	Размер
nastavnichestvo.docx	20.52 КБ

Предварительный просмотр:

В современных условиях преобразований во всех сферах жизни все большую значимость приобретает проблема профессионального становления личности. Развитие системы педагогического образования акцентирует внимание на формировании профессиональной компетентности учителя общеобразовательной школы, способного адаптироваться к меняющимся условиям социума, продуктивно реализовывать инновационные педагогические технологии, осуществлять в своей профессиональной деятельности саморазвитие, самообразование. Мой опыт работы руководителем школьного методического объединения учителей гуманитарного цикла показывает, что наибольшие трудности в адаптации и выработке собственной системы преподавания молодые учителя испытывают на двух этапах своего профессионального развития: на предварительной фазе (1 год работы) и на фазе вхождения в профессию (2-3 года работы). Начинающие педагоги с первого дня работы имеют те же самые обязанности и несут ту же ответственность, что и учителя с многолетним стажем, а обучающиеся, родители, коллеги ожидают от них столь же безупречного профессионализма.

Те преподаватели, которые в первый год своей работы не получили должного внимания от коллег и администрации, чувствуют себя брошенными на произвол судьбы, от столкновения с реальностью испытывают шок. Молодой учитель боится собственной несостоятельности во взаимодействии с учениками, их родителями и опытными коллегами, постоянно волнуется, что что-нибудь не успеет, упустит, забудет. Зачастую тревожность превращается в устойчивую личностную черту, страх становится привычным состоянием. Такой учитель не способен ни на какое творчество, ни на какие инновации. И, как показывает действительность, даже при достаточно высоком уровне готовности к педагогической деятельности личностная и профессиональная адаптация молодого учителя может протекать длительно и сложно, а чтобы этого не произошло, молодым учителям нужно целенаправленно помогать. Не первый год работая над проблемой становления молодого специалиста, я определила следующие противоречия между:

растущей потребностью школы в педагогических кадрах нового типа и недостаточным притоком молодых специалистов;
сложностью профессиональных функций педагога и отсутствием специальной педагогической, психологической и методической подготовки;
личностными и профессиональными факторами становления молодого специалиста.

Всем известно, что для молодого специалиста вхождение в новую деятельность сопровождается высоким эмоциональным напряжением, требующим мобилизации всех внутренних ресурсов. Мой опыт работы с молодыми специалистами показывает, что наибольшие сложности у начинающих учителей вызывают вопросы дисциплины и порядка на уроке, методические аспекты урока, оформление школьной документации, организация взаимодействия с родителями школьников, осуществление классного руководства. Я пришла к выводу, что проблемы возникают в связи с тем, что молодой специалист в начале своей работы имеет достаточные знания, но недостаточные умения, так как у него ещё не сформированы профессионально значимые качества. Поэтому оказание методической помощи молодым специалистам традиционно является одной из самой важной составляющей работы школы.

Свою работу с молодым специалистом выстраиваю в три этапа:

На первом этапе – адаптационном определяю круг обязанностей и полномочий молодого специалиста, а также выявляю недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации. Практика организации помощи молодым специалистам показывает, что без диагностики нельзя оптимально управлять какими бы то ни было педагогическими процессами. Смысл диагностирования состоит в том, чтобы получить реальную и по возможности наглядную картину действительности. Диагностический подход позволяет:
точно учесть потребности педагога по всем направлениям развития педагогического мастерства;
объективно оценить промежуточные и конечные результаты;
определить перспективы создания наиболее благоприятных условий для развития творческой деятельности;
наметить программу роста педагогического мастерства молодого специалиста;
учесть при организации методической работы не только проблему взаимопомощи в овладении профессиональными знаниями, но и аспекты психологической совместимости;
обеспечить тесную взаимосвязь методической работы с повышением общего культурного уровня молодых педагогов;
обеспечить оптимальное планирование методической работы.

На третьем этапе – контрольно-оценочном проверяю уровень профессиональной компетентности молодого педагога, определяю степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей .

Наиболее эффективными формами работы с молодыми специалистами для меня стали:

На каждый учебный год составлялся план работы, в котором рассматривалась актуальная тематика, помогавшая молодому специалисту в профессиональной адаптации. В конце учебного года составляется аналитическая справка, в которой проводится анализ проделанной работы, указываются недочеты, рассматриваются причины их возникновения и определяются основные направления работы на следующий учебный год.

Задача наставника – помочь молодому учителю реализовать себя, развить личностные качества, коммуникативные и управленческие умения.

Беседуя с молодым учителем, стремлюсь решить следующие задачи:

выявить трудности, проблемы в работе молодого специалиста и пути их решения;
изучить достижения молодого педагога по самообразованию;
выявить степень участия молодого педагога в реализации единой методической темы школы.

Как педагог-наставник старалась способствовать раскрытию профессионального потенциала молодого специалиста, привлечь его к участию в общественной жизни коллектива, формировать у него общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора, его творческих способностей и профессионального мастерства, воспитывать в нем потребность в самообразовании и повышении квалификации, стремление к овладению инновационными технологиями обучения и воспитания. Когда молодой учитель приступает к профессиональной деятельности, он, конечно же, нуждается в поддержке, поэтому я обращаю внимание молодого специалиста на:

требования к организации учебного процесса;

требования к ведению школьной документации;
формы и методы организации внеурочной деятельности, досуга обучающихся;
использование в педагогической деятельности ИКТ-технологий.

В обязанности наставника входит обеспечение поддержки молодого педагога в следующих областях деятельности:

в разработке программы собственного профессионального роста;
в выборе приоритетной методической темы для самообразования;
в подготовке к первичному повышению квалификации;
в освоении инновационных технологий;
в подготовке к предстоящей аттестации на подтверждение или повышение разряда;
в практическом и теоретическом освоении основ педагогической деятельности (подготовка, проведение и анализ урока; формы, методы и приемы обучения; основы управления уроком и др.).

Поиск материалов по определённой тематике с последующим выступлением на заседаниях методических объединений и научно-практических конференций не только содействует повышению интеллектуального уровня молодого специалиста, но и развивает навыки публичного выступления перед компетентной аудиторией. Молодому специалисту просто необходимо составление портфолио, главная цель которого проанализировать и представить значимые профессиональные результаты и обеспечить мониторинг профессионального роста учителя. Далее молодой специалист его наполняет методическими разработками, сценариями, дидактическими материалами, педагогическими находками, достижениями, анкетами с отзывами на проведенные уроки.

Таким образом, каждая форма работы с молодым специалистом оказывает влияние на достижение тех или иных целей. Качественно организованная система работы с молодыми кадрами, приоритет добрых традиций, опирающихся на созидательную деятельность педагогов, проекты самообразовательной деятельности, стремление повысить свои общекультурные знания способствуют мобильному росту педагога. Система непрерывного профессионального развития помогает достижению молодым педагогом желаемого профессионально статуса и признания в коллективе, среди обучающихся и их родителей, большей уверенности в себе, влияет на профессиональную карьеру, позволяет достичь максимального удовлетворения в педагогической профессии.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Современные тенденции в развитии системы наставничества (опыт производства)

Основным средством производственно-профессиональной адаптации является внутрифирменное обучение, формой которого является наставничество.

При этом изменения в системе наставничества происходят и на внутрифирменном уровне, непосредственно в производственной среде.

Меняется контингент молодых рабочих – это люди с разным образовательным уровнем, имеющие минимальных опыт работы на крупном промышленном предприятии и высокий уровень мобильности. Возникают новые запросы на уровне адаптации молодых рабочих.

Внутрифирменное обучение молодых рабочих состоит из теоретического обучения и обучения на рабочем месте под руководством наставника. При этом обучение сопряжено с реальным производственным процессом, в котором и наставник и рабочий выполняют свои трудовые функции.

Контингент молодых рабочих в настоящее время очень разнообразен, это люди из разных образовательных сред, как правило, без опыта работы на крупном промышленном предприятии, не готовые к тяжелым условиям труда.

Наставник назначается самим подразделением из числа рабочих высшего разряда или мастеров. Он обучает рабочего в соответствии с программой производственного обучения по профессии. В конце каждого месяца наставник сдает дневник производственного обучения, заполненный в соответствии с требованиями программы. При этом уровень базового профессионального образования рабочих не учитывается.

На настоящем этапе формируются требования к новой практике наставничества на производстве, которая будет учитывать опыт советского периода и современные тенденции.

Система наставничества на производстве имеет свою историю. Рассмотрим практику наставничества в советский период - работы С. Г. Вершловского, И. Г. Столяра.

Фокус внимания в методике наставничества советского периода был направлен на учебно-воспитательную деятельность.

По мнению авторов, педагогика начинается тогда, когда перспективные цели, связанные с воспитанием молодого человека, решаются не от случая к случаю, а рассматриваются как ведущие, определяющие деятельность коллектива и его руководителя.

Усилия наставника здесь должны быть системны, направлены на перспективу.

В условиях производственной среды влияние на молодого рабочего оказывает и труд, и мнение коллектива, и личный пример окружающих, и общественные мероприятия.

Необходимо определить цели, с которыми молодой рабочий приходит на предприятие, так как они дают возможность разработать эффективную педагогическую стратегию и тактику наставника.

Одним из эффективных методов воспитания рассматривается метод личного примера наставника. Наставник должен четко представлять цель своей работы, понимать, чему, каким знаниям, умениям и навыкам следует прежде всего научить и какие черты личности сформировать у своего воспитанника.

Изучение свойств, особенностей личности молодого рабочего, его профессиональной подготовленности, знакомство с семьей, организация свободного времени, повышение собственной психолого-педагогической квалификации рассматриваются как задачи на перспективу.

Знакомство с историей и перспективами предприятия, его традициями, географией поставок выпускаемой продукции, лучшими людьми предприятия, цеха, участка, историей рабочих династий помогает молодому рабочему осознать значимость выпускаемой продукции, роль каждого рабочего в решении задач, стоящих перед коллективом, личную значимость овладения профессиональным мастерством.

Также одной из задач наставника видится организация не только рабочего, но и свободного времени молодежи.

Своеобразной формой подведения итогов наставничества были регулярные конференции, в которых участвовали представители администрации, руководители основных отделов, начальники цехов, все наставники. Главная задача здесь была – обмен опытом, определение лучших наставников. Также уделялось большое внимание обучению наставников, их самообразованию.

Подводя некоторые итоги, можно отметить, что в советский период производственная среда рассматривалась как воспитательный ресурс в системе наставничества. Особое внимание уделялось методу личного примера наставника, обучению наставников, формированию их сообщества.

В 2000-ые годы происходит возрождения интереса к институту наставничества, разработка новых методологических подходов на разных образовательных уровнях.

Стоит отметить следующие конференции, научные исследования за последнее десятилетие:

· Модель партнерского наставничества (Peer Mentoring);

· Групповое наставничество (Group Mentoring);

· Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring);

· Скоростное наставничество (Speed Mentoring);

· Флэш-наставничество (Flash Mentoring);

· Виртуальное наставничество (Virtual Mentoring);

· Саморегулируемое наставничество (SelfDirected Mentoring);

· Модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring);

Выбор практики наставничества в первую очередь зависит от формируемых задач и характеристик сотрудника.

Ряд современных исследователей М.Г. Чеглакова, И.А. Богданова, также развивают дифференцированный подход в методологии наставничества.

И.А. Богданова осуществляет перевод и определение данных понятий следующим образом:

1. «Наставник-ментор ( mentoring ) - регулярно контролирует выполнение поставленных перед его подопечными задач. Наставник в такой модели часто гораздо опытнее своего подопечного, имеет регалии и определенный статус для того, чтобы являться наставником. Он не должен показывать своему подопечному свою некомпетентность в чем- либо.

2. Наставник-консультант ( supervision ) – модели взаимоотношения между подопечным и наставником строятся снизу-вверх, ученик должен сформулировать запрос, по которому ему необходима помощь. Наставник должен рекомендовать своему подопечному материалы для чтения, изучения профессиональной литературы. Он должен помогать подопечному видеть свой карьерный рост и перспективы будущего.

3. Наставник-лидер в профессии ( shadowing ) - наставник хорошо выполняет свою работу, является профессионалом в выполнении своих должностных обязанностях. Подопечный имеет право задавать любые вопросы, но обучения в прямом смысле не происходит, взаимодействие строится на принципе наблюдения. Наставник не обязательно сильно старше или опытнее своего подопечного, главное – чтобы подопечному было чему научиться у своего наставника. Подопечный в буквальном смысле ходит как тень ( shadow ) за своим наставником, пока тот выполняет свою работу Лучший принцип наставничества - личный пример самого наставника. Подопечный должен сам выбирать себе наставника.

Основанием для дифференциации может служить ситуация наставничества и приоритеты организации: наставничество для молодых рабочих, для руководителей и т.д.

Соответственно встает вопрос о разработке программ подготовки самих наставников и карты их компетенций.

Здесь стоит обратиться к опыту Финляндии. Национальным управлением образования Финляндии в 2014 г. был подготовлен курс по подготовке наставников производственного обучения сроком три учебных недели.

Рисунок 1 Курс подготовки наставников

«Планирование обучения :

- Общее планирование и идеи (выбор способов реализации обучения);

- Оповещение и маркетинг;

- Планирование конкретного курса (участники, цели, содержание программы, методики учёбы, материалы, оценка);

- Практические организационные мероприятия, необходимые для реализации обучения.

Процесс реализации:

- Уточнение целей, содержания и программ учёбы в соответствии с составом участников;

- Идентификация и признание профессиональных навыков, индивидуальный учебный план;

- Обучение и консультации для содействия учёбе в соответствии с поставленными целями;

- Оценка и мониторинг текущей успеваемости;

- Организационные мероприятия во время учёбы;

- Оценка курса обучения.

Оценка и развитие курса обучения:

- Интегрированная оценка квалификации наставника;

- Обработка результатов текущей успеваемости и выдача свидетельства;

- Рассмотрение отзывов участников и других оценок и их использование в работе по развитию;

Карта компетенций наставника производственного обучения в Финляндии [17] предоставляет возможность осуществить самодиагностику уровня своего мастерства любому наставнику .

Наставник должен оказывать индивидуальное сопровождение студенту – в процессе сопровождения совместно с организатором обучения и студентом учитывать разных студентов, предпосылки для усвоения ими материала, их здоровье и дееспособность, а также возможную потребность в дополнительной поддержке. Уметь стимулировать студента наблюдать и документировать прогресс в своем обучении. Работая со студентом, учитывать его индивидуальные цели в плане учебы.

Таким образом, адаптируются зарубежные практики, появляется теоретическая и практическая обоснованность дифференциации в системах наставничества, формируется методика обучения самих наставников. Современные подходы к наставничеству активно внедряются на разных образовательных уровнях, а также в бизнес среде.

Учитывая советский опыт и современные практики наставничества, возможно сформулировать следующие требования к организации системы наставничества на производстве:

· Системный подход к процессу организации системы наставничества;

· Индивидуализация процесса наставничества - принцип индивидуального сопровождения студента в ходе обучения;

· Применение различных моделей наставничества в зависимости от бизнес-задач (ситуационное, реверсивное, групповое наставничество и т.д.);

· Дифференцированный подход к наставничеству в зависимости от ситуации наставничества (наставник-ментор, наставник-лидер и т.д.);

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации.

Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.

Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Пример эффективного тренинга по обучению наставников:

Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.

2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.

3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.

4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.

5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками

6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.

Идея тренинга:

Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.

Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.

Читайте также: