Понятие и критерии управляемости организации реферат

Обновлено: 05.07.2024

Управляемость организации. Социология и психология управления ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Важной характеристикой любой организации является степень ее управляемости.

Подчеркивая важность управляемости, как характеристики функционирования организаций, ряд специалистов выдвигают ее в качестве комплексного, обобщающего критерия деятельности. В то же время, учитывая реально существующее противоречие между экономической (производственной) и социальной эффективностью предприятий, А. Пригожин предлагает оригинальное разделение: в качестве показателя производственной эффективности выступает управляемость, а социальной — развитие отношений членов организации.

Исследования, проводившиеся в западных фирмах, показали, что число непосредственных связей управления находилось в интервале от четырех до восьми для высших и от восьми до 15 — для руководителей более низких уровней. Для примера: на советских предприятиях химической промышленности директорам напрямую подчинялись от пяти до 30 человек.

где п — количество непосредственных подчиненных; N — количество связей руководителя с подчиненными.

В результате расчетное количество связей при семи подчиненных составило 490, а при девяти — 2376. Понятно, что формальные расчеты не учитывают степень востребованности тех или иных связей для осуществления реального управления, а также их возможную разнесенность во времени, но вывод тем не менее вполне очевиден: необходимость ограничения круга непосредственных подчиненных.

По мнению ряда специалистов, исследовавших эту проблему, рациональным представляется, при выполнении подчиненными сложных и разнородных видов деятельности, ограничиться 7—9 связями непосредственного подчинения. При руководстве рабочими коллективами со сходным характером труда и выполняемыми функциями количество подчиненных у одного руководителя может составлять и несколько десятков. Определенное влияние на успешность взаимодействия могут оказывать также личные психологические характеристики руководителя, в том числе, тип нервной системы. При слабом типе большое количество эмоционально насыщенных контактов может вызвать перегрузку нервной системы ["https://referat.bookap.info", 11].

Для традиционной управленческой парадигмы характерно определение роли организации как фона, на котором разворачивается взаимодействие субъектов. Отсюда вытекает принципиальная возможность целенаправленного регулирования ее деятельности путем согласования должностных функций, нрав, обязанностей и ответственности работников.

Подобная работа давно осуществляется в хозяйственных организациях в виде создания комплекса норм, правил, предписаний, положений и инструкций, регламентирующих основные позиции и взаимодействие участников. В управленческой литературе эта, как правило, документированная структура связей и отношений в организации, носит название формальной, или официальной, структуры.

В 30-е гг. XX в. была выделена как относительно самостоятельная неформальная структура организаций, основанная на нерегламентировапных, возникающих на основе личных предпочтений и антипатий отношениях работников.

Позднее была предпринята попытка выделения еще одной — внеформальной структуры связей и отношений, компенсирующей негибкость или неполноту формальной структуры при достижении официальных целей организации, способами, отличными от формально предписанных.

В соответствии с подобным подходом в индустриальной психологии распространена классификация специфических систем поведения, предложенная Р. Дабиным (1958): технологическая, формальная, неформальная, внеформальная.

Для исследовательских психологических изысканий она вполне пригодна, однако в реальном поведении работника строго разделить эти системы поведения для целенаправленного регулирования практически не представляется возможным, например, на технологическую и официальную.

К тому же, как указано выше, количество специфических структур связей и отношений в современной организации, которые могут быть выделены в аналитических или управленческих целях и которые также могут влиять на поведение работников, значительно больше. Например — информационная, коммуникативная и пр.

Содержание

Введение ………………………………………………………………………… 3
1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации ……… 5
2. Критерии управляемости организации …………………………. ….… 9
3. Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы …………………………………………………….. 12
Заключение ……………………………………………………………………. 21
Список литературы ………………

Работа содержит 1 файл

Юля 22.doc

1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации ……… 5

2. Критерии управляемости организации …………………………. ….… 9

3. Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы …………………………………………………….. 12

Предприятие должно быть управляемым. Это истина, против которой, наверное, никто не возразит. Но как достичь сильного состояния управляемости предприятия, которым руководишь, или на котором работаешь? Эта тема интересовала многих исследователей во все времена существования предприятий, она не теряет актуальности и на современном этапе, потому как именно сейчас многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления. Это легко объяснить тем, что советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменения условий хозяйственной деятельности и, соответственно, в создании открытых систем управления. Новые же коммерческие компании еще не достигли необходимого уровня управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.

Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. В нашей деловой культуре ее важность превышает важность многих других ценностей, поскольку у управленцев велик страх потери или снижения управляемости. Из наблюдений за функционированием и развитием организаций также можно сделать вывод, что управляемость является важнейшим критерием эффективности функционирования организации.

Управляемость - это степень контроля управляющей подсистемы организации над управляемой. В словарях русского языка управляемость понимают как образование от слова управляемый, то есть такой объект, ходом которого можно управлять. Следовательно, управляемый - тот, кто подчиняется управленческим воздействиям.

Не случайно А.И. Пригожин выделяет проблему управляемости в быстро развивающихся организациях. В них управление развивается не столь динамично и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных фирм, которые включают в себя филиалы, расположенные на большом расстоянии друг от друга и от управляющей компании. В этом случае проблему управляемости организации А.И Пригожин рассматривает как некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Тем самым, проблема приобретает много измерений и аспектов.

Управление сегодня рассматривается как важнейший инструмент успешного функционирования и развития социальной системы любого масштаба - от фирмы до межгосударственного объединения. При таком понимании значимости управления первейшая задача управленца - постоянный поиск факторов и механизмов повышения качества управления, эффективности работы управляющей подсистемы, от которых зависит достижение управляемости организации. Управляемость предприятия зависит от множества внешних и внутренних факторов и степени их влияния, от поставленной управленческой задачи, а также временных и пространственных условий ее решения. Следовательно, управляемость организации определяется конкретными условиями, местом и временем реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности решения проблемы управляемости организации во многом зависит успех деятельности предприятия.

1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации

Управляемость – одно из важнейших свойств системы управления описывающее возможность перевести систему из одного состояния в другое с наименьшими затратами ресурсов и наибольшим положительным эффектом.

Управляемость (регулирование управленческих отношений) – это степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой - с одной стороны, и степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой[7,с.608].

Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые[10].

Управляемость организации не может быть абсолютной или постоянной, она всегда либо выше, либо ниже той, что существует в аналогичных организациях или была в той же организации в прошлом. Несомненно, что снижение уровня управляемости ведет к падению эффективности деятельности организации и к снижению ее конкурентных возможностей.

Снижение управляемости может возникать в результате воздействия различных факторов, также их называют причинами, или проблемами. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы[5].. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления.

Другую типологию факторов снижения управляемости предлагает А.А. Андриевский.

Он делит такие причины (или проблемы) на две группы: объективные и субъективные[1,с.55]..

Под объективными проблемами, снижающими уровень управления в организации, имеются в виду такого рода проблемы (процессы, явления), которые возникают в силу стихийного стечения обстоятельств. Объективные проблемы не могут быть преодолены полностью и всегда существуют в организации. Организации отличаются друг от друга только уровнем развитости объективных проблем. Перечислим некоторые из такого рода проблем:

 Проблема сложности и изменчивости объекта управления

 Проблема противоречия между формальной и реальной организацией

 Проблема множественности ролей субъекта управления

 Проблема информационной обеспеченности решений

 Проблема сложности процесса реализации решения

Субъективные проблемы являются следствием действий либо бездействия конкретных руководителей. Проблемы такого рода можно выявить и полностью преодолеть. Также можно предпринять меры по недопущению подобных проблем. Те проблемы, которые мы перечислим ниже, являются широко распространенными. Но в то же время они не всегда очевидны для работников организации:

 Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).

В.М. Попов в книге Системный анализ в управлении социально-экономическими и политическими процессами выделяет следующие факторы повышения управляемости:

 реальная сложность управляемого объекта

Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, разномерный характер очень часто намного превышают контролирующую способность субъекта управления. В управлении используются различные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности, однако их возможности ограничены.

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме решений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы управления. Качество решений определяется, прежде всего, их рациональностью, степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Оно в значительной мере зависит от информационного обеспечения. Наиболее уязвимыми его местами являются: неполнота, запаздывание, искажение, наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интересов[4,с.86]..

 ролевая структура руководителя

Он одновременно включен в различные социальные системы: должностную, групповую, общественную, семейную и т.д. Как должностное лицо он обязан ориентироваться на полезность, эффективность своей деятельности для данной организации; как член группы – стремиться удовлетворить интересы своих подчиненных и коллег; как член общества – призван заботиться о его интересах, оценивать принимаемые решения с гражданских и общественных позиций; как член семьи – строить свое поведение с учетом материальных и иных потребностей. Проблема состоит в том, что по своей направленности ориентации могут не совпадать, что существенно сказывается на качестве принимаемых решений и эффективности управления организацией.

 развитие способности к самоорганизации

Механизм самоорганизации позволяет мобилизовать огромный потенциал, заложенный в социальной природе организации. Поскольку организация во многих случаях оказывается намного динамичнее своей формализованной части, незапланированные элементы с точки зрения решения формальных задач оказываются более функциональными, эффективными, чем предписанные нормами. Самоорганизация позволяет преодолеть естественную ограниченность формальной организации, позволяет повысить включенность работников в решение организационных задач, усилить сплоченность коллектива.

Она, в свою очередь, вызывает изменение социальной структуры производственного коллектива, так как в ней появляется новая профессиональная группа.

2. Критерии управляемости организации

Конечно, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений. Они подвижны и могут расширяться.

Управляемость организации
13.1. Понятие управляемости. Границы управляемости
Основным условием функционирования организации является ее управляемость. Это комплексный, интегральный показатель, включающий в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основного понятия.

Ранее было показано, что социальные организации – это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (например, формализация организационных связей) расширяют возможности управления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом социального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. Отношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее структуры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.

С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вследствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляемая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Очевидно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состояний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логикой функционирования и развития, которая не может быть простым продолжением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и последняя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой ,с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьируется в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т.д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологических систем и еще более касается систем социальных.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами предприятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема – управляемость динамичных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправляемыми становятся именно быстрорастущие структуры, так как организация управления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных объединений и фирм, которые подчас включают в себя организации, расположенные в разных районах, на большом расстоянии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количественными параметрами дело далеко не исчерпывается.

Целенаправленное управляющее воздействие в процессе своего существования сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т.е. планирующая способность управления, а с другой – свойства данного объекта, его природа.

Каковы же эти границы?

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.
13.2. Резервы управляемости
Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений и т.д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего за счет совершенствования самого целенаправленного управляющего воздействия.

Среди факторов повышения управляемости, несомненно, первое место занимает наука об управлении. Автоматизация некоторых процедур управления, системный анализ, методы социальной психологии и другие достижения этой науки значительно повысили эффективность управления. Велика роль и искусства управления, т.е. особенностей применения знаний и методов воздействия на основе опыта, интуиции, стиля и т.п. Индивидуальная составляющая в управлении всегда важна, и субъективные различия нередко вызывают существенные колебания в системах управления.

Повышению управляемости организаций способствует профессионализация управления.

Разумеется, далеко не все связанные с профессионализацией управления вопросы могут быть решены на уровне отдельно взятого предприятия. Необходима большая исследовательская и организационная работа в масштабах отрасли и всего народного хозяйства. Немаловажно значение и соответствующей подготовки кадров в вузах и институтах повышения квалификации работников сферы управления. Возникает проблема определения юридического статуса специалиста в области организации и управления предприятием. Очевидна специфика положения этой категории работников в организациях разного типа: промышленность, торговля, снабжение, транспорт, строительство и т.д.

Существенным фактором повышения управляемости организации является ее самоорганизация, которая в иных случаях выступает как ограничение.

И эти границы можно расширить без ущерба. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важно обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит их выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательностью и т.д.

Границы управляемости в организациях постоянно меняются. В современных условиях перед организаторами управления стоит задача кардинальной важности – искать и постоянно находить границы их разрешения. И эта задача решаема, ибо в социальных организациях наряду с границами управляемости существуют и ее стимулы, факторы роста, позволяющие сделать управляемость организаций удовлетворительной и даже эффективной. Это не снимает, однако, проблемы границ управляемости, преодоление и расширение которых составляет одну из труднейших задач теории и практики управления.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показателей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Подобные исследования имеют целью вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах принятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что названные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобретают приоритетное значение при измерении управляемости.

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в экономике, административном праве. Социологические же аспекты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изучение принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.
13.3. Диапазон руководства
Одна из важнейших проблем социального управления – определение границ влияния руководителя на организацию, того объема организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства – определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства в социологии организаций принимается отношение, определяется число возможных отношений, возникающих в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число таких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Вот пример одного из распространенных подходов. Возьмем случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые – между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ); между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р–АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных, число возникающих отношений равно трем.

Теперь представим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р–АБ, Р–АВ, Р–БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р–АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.

А если четверо подчиненных? Используя ту же логику, получим: прямые РА, РБ, РВ, РГ, с диадами Р–АБ, Р–АВ, Р–АГ, Р–БВ, Р–БТ, Р–ВГ, с триадами Р–АБВ, Р–АБГ, Р–АВГ, Р–БВГ, с группой Р–АБВГ. В результате число отношений равно 15.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение времени, точнее – числа и частоты контактов, которые имеет руководитель с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.

В целом, исследователи определяют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя: сходство функций, выполняемых подчиненными, пространственное размещение работников и связь, сложность выполняемых задач, степень детализации, интеграции, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность.

С помощью исследования диапазона руководства решается важная практическая задача, а именно определение оптимального числа подчиненных. На основании работ в этом направлении сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективно руководство при наличии 4–6 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое различие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием организационных задач над техническими и т.д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, ибо тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Менеджер может полагать, что он крепко держит управленческий руль в компании, но на деле ситуация может быть другая. Как объективно оценить эффективность системы управления?

Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.

Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.

Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.

От чего зависит управляемость организации

Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):

Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником).
Наличие информации, которая позволяет сделать вывод о состоянии объекта и его отклонении от эталона (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы).
Возможность обработать информацию об объекте (руководитель обладает временем, чтобы изучить отчеты подчиненного).
Возможность предпринять такое воздействие, которое бы задало желаемую траекторию (провести беседу, выяснить причину неудовлетворительных результатов, разработать план по улучшению показателей и реализовать его).

Важное замечание: управляемость неразрывно связана и с принятым руководством решением, и с его непосредственным исполнением. Поэтому необходимо отслеживать оба этих аспекта, если вы пытаетесь управлять чем-либо в своем бизнесе.

Методы оценки управляемости

Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.

1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем

Осуществляется по следующей схеме:

К = (1 – Кн/Кобщ)*100%,

где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.

Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.

2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория

Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.

3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии

Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:

Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.

4. Расчет собственной нормы управляемости

Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:

K = n[2n–1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.

Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.

5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения

Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.

Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.

Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!

Также читайте:

Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

На самом деле часто путают понятия управляемости, о чем говорил автор, и возможности компании достигать долгосрочных целей. Эо не одно и тоже. И часто цели компании, осбтвенников и менеджеров не совпадают.

Так что же такое управляемость компании?

Можно ли привести пример реальной компании, которая авторами методики, изложенной в статье, считается управляемой?

В рамках каких наук и дисциплин даются такие оценки?

Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория

Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.

Управляемость я бы рассматривал с точки зрения кибернетики - как науки о целенаправленном и оптимальном управлении.

Управляемость компании прямо пропорциональна сопротивлению квадрата суммы сотрудников-саботажников к отношению сложности вносимых изменений на частоту их реализации. То есть если ничего не меняем - все хорошо. Что-то меняем - уже не очень. Много и часто - совсем плохо.

Чем выше сопротивляемость - тем меньше управляемость, хоть обложитесь своими KPI, а если главбух пересчитывает сведенный баланс на счетах после формирования 1С то никакие особые оценки вам не помогут.

Особенно если у вас действия сотрудников расходятся с их словами.

Понятно. Как бы нам перейти к экономике?

как квадрат может сопротивляться?

Легко и непринуждённо: ресурсы на входе, ресурсы на выходе, затраченные на процесс ресурсы, включая время

"СУТЬ ПОНЯТИЯ
Что такое управляемость?
Любая оргсистема имеет в себе управляющую и управляемую подсистемы.
Первая стремится максимально контролировать вторую. Вторая поддается этому отчасти. Так это и есть суть дела. Управляемость есть та мера, степень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она
способна осуществлять по отношению к управляемой. Или давайте наоборот: управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости
управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль,
а управляемой — за независимость.

Тут нас подстерегает соблазн: по максимуму усилить пошаговый контроль над всеми процессами в организации. Соблазн этот настолько велик, что большинство руководителей в нашей, да и во многих других странах основные силы тратят на тотальный контроль. В чем их ошибка?

Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия, как думают многие руководители и написано в вульгарных учебниках.
В действительности оно включает в себя три компоненты.

Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов.

ГОСТ

Понятие нормы управляемости

На этапе создания организации помимо определения миссии и сферы рынка осуществляется формирование групп (отделов, подразделений) на основе ряда критериев. При составлении групп решается вопрос о количестве людей, объеме выполняемых работ. Руководители групп ограничены максимальным количеством решений, которые они принимают в рамках своего подразделения. Превышение лимита чревато снижением эффективности.

Когда количество работников в отделе растет в арифметической прогрессии, число межличностных связей растет в геометрической, т.к. все работники и руководители взаимодействуют между собой.

Норма (масштаб) управляемости – это то количество людей в подчинении одного руководителя, которое позволяет управлять отделом без потери эффективности.

У руководителя есть два типа контактов:

прямые (с определенным количеством помощников, руководителей более низкого звена), они бывают двусторонние и множественные;
косвенные (через посредников).

Оптимальная норма управляемости

Определяется в основном с помощью ситуационного подхода, когда анализируются текущие факторы, которые влияют на масштаб управляемости. Среди них:

похожие работы в разных подразделениях;
их территориальная отдаленность друг от друга;
техническая сложность;
уровень специализации работников;
уровень профессиональной подготовки;
профессионализм руководителя;
система делегирования полномочий;
текущие цели организации;
уровень стабильности организации;
методы контроля, измерения результатов и их объективность;
коммуникации;
количество уровней иерархии;
потребность в координации.

Опираясь на эти факторы, определяют норму управляемости для каждого подразделения в нынешней ситуации.

Часто берутся средние показатели, которые принимаются за ориентир. Например, для высшего руководства максимальное число подчиненных в прямом контакте – 77. Руководители нижнего звена (бригадиры, начальники участков) имеют в подчинении не больше 20-30 человек.

При более точном подходе определяются наиболее важные факторы из списка и ранжируются, измеряются по пяти или семибалльной системе.

Типы норм управляемости

Выделяют два типа норм управляемости: узкий и широкий. Узкий схематично выглядит так:

Узкая норма управляемости на практике означает, что у одного руководителя есть минимум подчиненных. Таким образом повышается контроль за их деятельностью и скорость взаимообмена информацией. Но при таком подходе количество иерархических уровней увеличивается. Из-за этого сложнее коммуникации между самыми высокими уровнями и самыми низкими, уменьшается их скорость, к тому же их количество и стоимость возрастает, а значит, общие затраты растут.

Схема широкой нормы управляемости выглядит противоположной узкому:

При таком подходе у одного руководителя существует максимум подчиненных. Количество уровней в иерархии намного меньше, чем при узкой норме. При наличии большого количества подчиненных руководитель делегирует полномочия, а для делегирования изначальный уровень квалификации работника должен быть высоким и не узко специализированным. Недостатком подхода является высокая загрузка руководителя, что может привести к потере контроля.

Нет прямой зависимости между нормой управляемости и типом решаемых задач, т.к. каждый из видов управления способствует решению своим способом. В небольших компаниях широкая норма управляемости увеличивает сплоченность команды, ответственность за действия. Но чем больше организация становится, тем нужнее ей узкая норма управляемости.

Читайте также: