Организационные структуры управления и тенденции их развития реферат
Обновлено: 07.07.2024
Научно обоснованное формирование организационных структур управления (ОСУ) – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как [13, c.176]:
- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления – понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.
Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов–либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [13, c.177]. Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 8).
Рис. 8. Влияние внешней среды на проектирование ОСУ
Системность подхода к формированию организационной структуры управления проявляется в следующем [12, c.152]:
1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации с управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности [1, c.190]. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп, с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации [13, c.179] (рис. 9).
Рис. 9. Выявление проблем организации
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре [13, c.180] (рис. 10).
Рис. 10. Переход от целей организации к ее структуре
Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура управления является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам [3, c.78].
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой.
Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной; для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:
- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
- планирование изменений и проектирование ОСУ в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;
- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;
- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);
- усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая:
- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;
- переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;
- снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов;
- отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).
Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.
По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко — преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акулов В.Б. Учебник по теории организации / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков.- Петрозаводск: ПетрГУ.- 2003.- 320 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник / В.Р. Веснин.- М.: Проспект.- 2006.- 503 с.
3. Вольдер Б.С. Теория организации: Учебно-практическое пособие / Б.С. Вольдер.- М.: Издательство МФЮА, 2007.- 90 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.- 498 с.
5. Джурабаев К.Т. Экономика. Организация производства. Менеджмент (опыт, проблемы, перспективы) / К.Т. Джурабаев, В.А. Щербаков, А.В. Нестеров и др.- Новосибирск: НГАЭиУ.- 2007.- 493 с.
6. Дроненко Д.М. Теория организации: Учебное пособие / Д.М. Дроненко.- Волгоград: Волгоград. гос. техн. ун-т., 2004.- 59 с.
7. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер.- М.: Вильямс.- 2004.- 423 с.
8. Друкер П.Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер.- М.: Вильямс паблишинг.- 2006.- 261 с.
9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие / Л.Н. Зудина.- Новосибирск.- НГАЭиУ.- 2007.- 256 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание.- 2005.- 336 с.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент" / В.И. Кнорринг.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
12. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2004.- 395 с.
13. Милнер М. Теория организации / М. Милнер.- М.: ИНФРА-М.- 2005.- 480с.
14. Олянич Д.Б. Теория организации: учебник / Д.Б. Олянич.- Ростов н/Д: Феникс, 2008.- 408 с.
16. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика / Под ред. А.К. Казанцева, 2004.- 521 с.
17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 304 с.
18. Самыгии С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгии, Л.Д. Столяренко.- Ростов н/Д: Феникс, 2007.- 480 с.
19. Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов.- М.: ФБК Пресс.- 289 с.
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 67229
Количество таблиц: 1
Количество изображений: 10
Цель курсовой работы – изучение понятия и типологии организационных структур управления и тенденций их развития. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий;
привести характеристику основных видов структур управления, их преимущества и недостатки;
изучить современные тенденции развития организационных структур управления.
Содержание
Введение……………………………………………………………….……3
Общее понятие структуры управления и организационных
полномочий……………………………………………………………….……….5
Характеристика основных видов структур управления,
их преимущества и недостатки……………………………………….………. 15
Современные тенденции развития организационных структур
управления…………………………………………………………….…………27
Заключение…………………………………………………….……..…..31
Литература………. 33
Прикрепленные файлы: 1 файл
Организационные структуры управления и тенденции .doc
• децентрализация производственных и сбытовых операций;
• переход от узкой специализации к интеграции;
• предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем;
• повышение гибкости организационных структур, т. е. реакции на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки;
• децентрализация структур управления с усилением роли совета директоров;
• вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий (реструктурирование вертикальное или вниз) или выделения сестринских предприятий путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности (реструктурирование горизонтальное);
• внутренние упрощения или изменения, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления;
• создание комплексной структуры путем включения в существующую традиционную структуру органических элементов или структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.). Это так называемые выделенные элементы или структуры, функции которых состоят в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную структуру.
В современных условиях, характеризующихся повышенной инновационной активностью, сильной конкуренцией в различных сферах бизнеса и нестабильной отечественной экономикой проводятся исследования по организационным структурам (например, с целью оптимизации управленческих расходов). Они привели к осознанию того, что необходимы большая гибкость и более качественная настройка организационных структур в конкретных условиях. Могут появиться новые организационные формы. Однако трудно поверить, что могло появиться решение, простое на бумаге, в то же время позволяющее примирить сложный характер постоянно расширяющейся базы знаний, неопределенность инновационного процесса и случайность инициации многих наиболее успешных идей. Руководители должны научиться быть терпимыми и быстро адаптироваться в условиях двойственности, когда разные критерии указывают на противоположные решения.
Важность организационной дилеммы возрастает с ростом размеров компании. Масштабность не выступает серьезной проблемой для мелких фирм, которые либо работают у самой границы узкоспециализированной области или ориентированы на разработку и совершенствование существующих продуктов, где профессиональный уровень персонала менее важен. Напротив, в крупных компаниях сейчас работают несколько тысяч научно-технических специалистов, многие из которых имеют высшее образование, при этом значительная часть работает в крупных лабораториях, защищенных от давления коммерческих целей. Однако размер крупной организации – как раз то, что дает возможность применять разнообразные организационные структуры в различных частях компании.
Одним из новшеств в управленческих структурах последнего времени стало появление гибридной, или многоструктурной, организации в крупной фирме. К ее основным характеристикам относятся:
1.Централизованные исследования с целью предусмотреть научно-т ехническое развитие в долгосрочном аспекте организуются по дисциплинам под специальным руководством главы отдела (секции);
2.Матричная организация для большей части проектов, ведущих к расширению или поддержанию существующего бизнеса;
3.Венчурное управление для нескольких крупных проектов с высоким потенциалом. Продукты или процессы, являющиеся результатами венчуров, воспринимаются существующим бизнесом или иногда ведут к диверсификации производства;
4.Акционерные предприятия в компании формируются для развития предложений, исходящих из подразделений НИОКР, и, будучи многообещающими, не соответствующих стратегическим или рыночным целям головной компании;
5.Совместные предприятия организуются с другими компаниями либо конкурирующими.
Такая гибридная структура не навязывает какой-либо части организации стандартной компромиссной структуры препятствующей процессу нововведения. Она включает различные управленческие стили и позволяет предпринимать широкий круг проектов с разной степенью риска.
Традиционный поиск некоторой единственной организационной структуры, отвечающей всем требованиям научно-технических нововведений, заставлял компании время от времени изменять свою организацию в стремлении отыскать структуру, лучше всего соответствующую их потребностям. Организационные структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки, хотя одни лучше приспособлены к определенным ситуациям, чем другие.
Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений, а значит выявить ее управленческую структуру.
В ходе исследования темы курсовой работы была достигнута основная цель – проведено всестороннее изучение организационных структур управления: понятия, типологии и тенденций их развития. Достижению цели способствовало последовательное раскрытие основных вопросов темы (задач). Согласно общему понятию по структурой управления подразумевается состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Во второй главе приведена развернутая характеристика основных видов структур управления:
- Линейно-штабной
- Дивизиональной
- Проектной структуры
- Матричной структуры
- Продуктовой
- Структуры управления, ориентированной на потребителя
- Комбинированной структуры.
- формат pdf
- размер 6.35 МБ
- добавлен 09 ноября 2011 г.
- формат pdf
- размер 8.12 МБ
- добавлен 28 октября 2009 г.
- формат doc
- размер 106.12 КБ
- добавлен 13 декабря 2011 г.
- формат doc
- размер 349.76 КБ
- добавлен 19 марта 2010 г.
- формат doc
- размер 53.39 КБ
- добавлен 20 декабря 2010 г.
- формат doc
- размер 79.57 КБ
- добавлен 28 сентября 2010 г.
- формат doc
- размер 274.36 КБ
- добавлен 06 декабря 2011 г.
- формат ppt
- размер 2.48 МБ
- добавлен 11 октября 2011 г.
- формат doc
- размер 97.5 КБ
- добавлен 29 октября 2010 г.
- формат doc
- размер 190 КБ
- добавлен 30 марта 2009 г.
Приведено их схематическое строение, описаны преимущества и недостатки.
Исследование третьей главы заключалось в изучении современных тенденций развития организационных структур управления. На необходимость перестройки традиционных структур управления под нужды организаций влияет окружающая конкурентная среда. К основным направлениям совершенствования традиционных организационных структур в современных условиях относят, например, децентрализацию производственных и сбытовых операций, переход от узкой специализации к интеграции, предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем и т.д.
Таким образом, рассмотрев основные виды существующих организационных структур, можно сказать, что они отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то неизменным, они постоянно модернизируются, совершенствуются в соответствии с переменчивыми условиями бизнес-среды.
Организационная структура предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Идеальная структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.
Приложения Приложение А
1 Демчук О.Н. Теория организации. – М.: Флинта, 2009. С.109
2 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 207
3 Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. С.244
4 Демчук О.Н. Теория организации. – М.: Флинта, 2009. С.110
5 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. - С.212
6 Ярных В. Кризис предприятия - что дальше? // Деловой журнал. - № 7. – 2006 г. – с. 10
7 Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. С.393
8 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. - С.209
9 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. С.209
10 Румянцева З.П. Там же. С.209
11 Румянцева З.П. Там же. С.209
12 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. С.215
13 Теория организации: учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д : Феникс, 2008. С.72
14 Латфуллин Г.Р, Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Питер, 2004. С.272
16 Семенов А. К., Набоков В. И. Там же. С.204
В условиях постоянно изменяющихся рыночных отношений успешная производственно – хозяйственная деятельность предприятий всех форм собственности во многом обусловлена как четкой организацией производства, так и высококачественной работой всех служб аппарата управления. При этом процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Именно поэтому организационная структура предприятия всегда являлась не только главным инструментом управления предприятием, но и системообразующим элементом предприятия, определяющим его функционирование.
Более того, учитывая, что управление организацией в наше динамичное время представляет собой достаточно сложный процесс, а любой профессионально ориентированный менеджер стремится к тому, чтобы организация была управляемой, необходимо так внутренне построить организацию, её конструктивную основу, чтобы она позволила осуществлять управление производительным процессом в заданном режиме [3, c.14].
Сегодня не вызывает сомнения тот факт, что актуальность затронутой проблемы построения конструктивной основы организации продиктована временем. Во-первых, резкое усложнение объектов управления в связи с увеличением и усложнением производства приводит к усложнению функций и структур управления, и как следствие – росту масштабов сферы управления.
Во-вторых, современная постановка проблемы организационной структуры управления для отечественных предприятий связана, прежде всего, с характерными недостатками их управленческой структуры, к числу которых можно отнести:
чрезмерную замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
наличие множества заместителей директоров;
слабую информационную поддержку и многое другое.
Все это приводит к тому, что большая часть задач развития предприятия не решается, упор делается не на те организационные проблемы, усиливаются ненужные конфликты, вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.
Таким образом, создание наиболее эффективной управленческой структуры современного предприятия является наиболее важной задачей стоящей перед собственниками компаний, предприятий, организаций – что и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Для того чтобы в процессе исследования не возникло методологических и практических ошибок необходимо уделить пристальное внимание точному определению объекта и предмета исследования.
Определение цели позволяет упорядочить задачи, которые раскрывают поэтапность достижения намеченной цели. Для их решения необходимо:
Провести критический обзор имеющейся монографической и периодической литературы по исследуемой проблеме;
Изучить основные понятия организационных структур управления их назначение и содержание;
Рассмотреть виды структур управления и их основные характеристики;
Представить тенденции развития организационных структур;
Методические основы анализа и проектирования включают в себя так называемые общие методы исследования, которые используются в курсовой работе. К ним относятся: традиционный метод сравнения и детализации; системный подход; метод аналогий и метод экспертной оценки.
Теоретической базой исследования послужили труды таких ученых как Башатов Н.С., Виханский О.С., Дафт Р.Л., Эмерсон, Г.В., Н.Н. Федорова и др.
Информационной базой исследования послужили нормативно-справочные материалы исследуемого объекта, а также ресурсы интернет-порталов.
Понятие, назначение и содержание организационной структуры управления
Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [13, с.44].
Ключевыми понятиями структур управления предприятия являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов структуры управления предприятием:
1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.
2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [16, с.7].
Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [16, с.8].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [13, с.122].
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [13, с.134].
Между всеми выше указанными составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [13, с.135].
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
1.2. Типы организационных структур управления
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют [18, с.48].
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [18, с.49].
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [13, с.234].
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [13, с.239].
Одна из простейших организационных структур управления - линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [13, с.243].
Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители.
Рисунок 1.1 – Линейная структура управления
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.1).
Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Содержание
Введение
1 Организационная структура управления и ее формирование
1.1 Понятие организационной структуры управления
1.2 Основные требования и этапы организационного проектирования
1.3 Принципы и методы формирования организационных структур
1.4 Факторы, определяющие организационную структуру предприятий
2 Характеристикаосновных видов структур управления, их преимущества и недостатки
2.1 Виды организационных структур управления
3 Современные тенденции развития организационных структур управления
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Формирование организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды вцелом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структурасоответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.Для этого нужно выполнить следующие задачи:
1. рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий;
2. дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков;
3. изучить современные тенденции развития организационных структур управления.
Объектом исследования в данной курсовой работе являются организационные структуры управления.Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
1 Организационная структура управление и ее формирование
1.1 Понятие организационной структуры управления
Управление организацией должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура организации и его подразделений определяется руководствомсамостоятельно.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задачи достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУмогут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации.
Киевский государственный лингвистический университет Гуманитарный институт
3 курс
2008 год
с.14
Содержание:
Организационные структуры управления
Понятие и принципы построения управлінськихструктур
Типы структур управления организациями
Тенденции эволюции организационных структур
Дополнение №1
Дополнение №2
Дополнение №3
Баринов В.А. Организационное проектирование
М.: ИНФРА-М 2005. - 215 с. Введение Анализ организационных структур предприятия Организационные структуры управления Организационное проектирование в новой экономике Функционирование современной организации Формирование новых принципов управления Эволюция представлений об организации Теория экономического развития и эволюции управления новая парадигма Краткая история времен Масштабы и многообразия Эволюция организаций Виды организационных струк.
Быкова А. Организационные структуры управления
В книге в сжатой форме представлены главные, в том числе и новейшие достижения управленческой науки в области разработки организационных структур управления. Вы познакомитесь с основными гигами организационных структур, узнаете об их достоинтсвах и недостатках, научитесь выбирать и создавать наилучшую структуру исходя из стратегии своей фирмы и особенностей среды ее функционирования. Организационные структуры управления. - М. :2003
Диплом - Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике ООО Кураж
ВУЗ - БИП, менеджмент, 2008, 99стр. Содержание Введение Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия Типы организационных структур, их преимущества и недостатки Проблемы организационных структур и пути их решения Анализ организационной структуры ООО "Кураж" Краткая характеристика предприятия Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и.
Контрольно-курсовая работа - Организационные структуры
ТулГУ, 2009. 29 л. Список литературы 5 наименований. Со схемами, выводами и примерами. Введение Понятие организационной структуры организации Характеристика бюрократических организационных структур управления Линейные структуры Линейно - штабная организационная структура компании Линейно-функциональная организационная структура управления Дивизиональные (дивизионные) структуры управления компанией Функциональная организационная структура комп.
Курсовая работа - Организационные структуры управления на примере ГУП Зилаирское ЖКХ
Введение Типы организационных структур управления. Основные принципы построения организационных структур Понятие организационной структуры организации Характеристика бюрократических организационных структур управления Линейные структуры Функциональные структуры Линейно-функциональные структуры Линейно-штабные структуры Дивизионные структуры Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления Проектные структуры Матричные.
Курсовая работа - Теория управления
Введение. Организационная структура как система должностей. Основные и производные организационные структуры, их характеристики. Специфика государственных организационных структур. Сравнительный анализ организационных структур управления различных типов организаций. Пример структуры управления банка. Пример структуры управления ООО. Пример структуры управления ЗАО. Пример структуры управления МУП. Определение миссии системы управления и условий ф.
Новичков Н.В. Теория организации
Учебник. - М.: ГУУ, 2007. - 206 с. Содержание: Введение в теорию организации Теория организации в системе наук. Предмет и метод теории организации. История организации Управленческие революции. Исторические формы организации. Эволюция взглядов на организацию. Организация как система – Часть 1 Строение организации. Элементы системы организации. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации. Организация как система – Часть 2 Свойства о.
Презентация - Организационные структуры управления предприятием
26 слайдов. ВГТУ. Понятие организационной структуры управления. Этапы формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием. Требования к оргструктуре. Основные виды организационных структур. Линейная структура управления: пример, достоинства и недостатки. Линейно-штабная структура управления: пример, достоинства и недостатки. Функциональная структура управления: пример, достоинства и недостатки. Линейно-функциональная струк.
Реферат - Структура управления организации
Введение. Организационные структуры управления. Понятие структуры управления. Виды организационных структур. Анализ организационной структуры. Первичные количественные характеристики организационной структуры. Развитие организационных структур управления. Перспективы развития организационных структур управления. Заключение. Список используемой литературы. 15 страниц.rn
Реферат - Типы организационных структур
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ¬ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.
Читайте также: