Мотивация в управлении изменениями реферат
Обновлено: 07.07.2024
Любое развитие является изменением, изменением активов и ресурсов, позиции или рыночной силы, соответственно, управление развитием неразрывно связано с управлением изменениями, где можно выделить две основные области -- организация и управление переходом системы из одного состояния в другое и управление отношением персонала, вовлеченного в эти изменение.
Любое нарушение этой последовательности или невыполнение каких-либо ее элементов нарушает правильность проведения изменений.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и др.
Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению.
Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них и возможные результаты таких усилий.
Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида.
У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами:
Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала.
Эффективное управление невозможно без понимания того, что движет человеком и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие.
Чтобы предприятие могло выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководитель должен опираться на действенную систему мотивации каждого работника. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда на предприятии.
К тому же потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т.е. менеджеры должны отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее.
Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия и общества в целом.
Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных - важнейшее направление работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов.
Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров -клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию организации.
Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий, как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.
Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций.
В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.
Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.
По мере изменения ситуации в компании методы формирования организационных отношений могут видоизменяться. Создание механизма взаимозависимости субъектов организационных отношений не ограничивается способами только административно-властного подчинения и экономическими методами.
Кроме того, существенный элемент в этом механизме — социально-психологическое единство всех участников организационных отношений и закрепление единых социально-психологических установок в корпоративной культуре.
Установки отражают социальную направленность действий, отношение персонала к качеству работы, поощрение инициативы и творчества, другие долговременные факторы роста эффективности организаций.
Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации процесса изменений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля, с одной стороны,— это процесс отслеживания ходавыполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
С другой стороны, процесс контроля — это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов.
Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений значительны.
Основная причина необходимости контроля — это неопределенность,являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуаций.
Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.
Она близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.
Время было тяжёлое. Люди боялись остаться без работы, а работодатели без сотрудников – общий враг объединяет. Александр объяснил ситуацию и предложил работникам сделать выбор: согласиться на снижение зарплаты или расстаться с некоторыми сотрудниками. На открытом голосовании подчинённые единогласно поддержали урезание заработной платы.
Вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин комментирует:
А как быть, если польза сотрудникам не так очевидна? Как принимать решения и убеждать людей в условиях неопределённости? Ответы на это даёт философия VUCA-мира.
А что такое VUCA-мир? Почему организационные изменения неизбежны? И как подготовить к ним сотрудников? Какова роль мотивации в управлении изменениями? Как преодолеть сопротивление сотрудников и можно ли его избежать? Разбираем в новой статье Yva.ai.
VUCA-мир: меняйся или исчезни!
Ипотечный кризис 2008 г. дал нашей эпохе новое название – VUCA-мир. Акроним состоит из 4 понятий 1 .
Пандемия нанесла ощутимый удар мировой экономике. Мы не успеваем подстроиться под изменения внешней среды. Экономика нестабильна: рынки шатает, дорожают кредиты, растёт безработица. Вакцинация даёт надежду на коллективный иммунитет, но разговоры о четвёртой волне коронавируса не стихают. В такой ситуации трудно делать прогнозы.
Мир усложняется: множатся факторы внешней среды, влияя на принятие управленческих решений. Все процессы ускоряются. Науки взаимопроникают друг в друга 3 .
Информационные войны между странами, ложь в СМИ, политика двойных стандартов – наша инфореальность. Как интерпретировать двусмысленность? Вопрос остаётся открытым.
В VUCA-мире изменения – неотъемлемая часть жизни компании. Меняйся или исчезни – вот его девиз. Сегодня в гонке за лидерство побеждает тот, кто лучше всего готов к изменениям. Так как же подготовиться к организационным изменениям самим и как помочь сотрудникам их принять? Давайте разберёмся, а в чём, собственно, сложность.
Перемен требуют наши сердца, но не мозг
– Перемены – это хорошо.
Homo sapiens как биологический вид стремится выжить и сохранить жизненные силы любой ценой. Наш мозг заточен на экономию энергии. Для этого он автоматизирует уже знакомые ему процессы и избегает неизвестного.
Когда мы сталкиваемся с неизвестным или нам приходится менять уже привычный образ действий, мозг включает в работу префронтальную кору (лат. сortex praefrontalis) 7 . Считается, она отвечает за принятие решений.
Префронтальная кора предсказывает возможные последствия текущих действий и участвует в обучении новым правилам. Эти процессы очень энергозатратны, поэтому, экономный мозг препятствует изменениям, воздействуя на наши эмоции. Неизбежность перемен вызывает у нас нервное напряжение, тревогу, страх, и мы начинаем всячески им сопротивляться.
Даже положительные изменения могут вызвать негативную реакцию. Например, повышение зарплаты обернётся недовольством тех, кто считает, что другие не заслуживают прибавки. Ведь пока их отдел стаханил, остальные работали в полсилы.
Если верить пропорции 80/20, становится понятно, почему подчинённые часто встречают в штыки реорганизацию структурных подразделений, новые должностные назначения. Даже небольшие корректировки в рабочих процессах могут вызывать сопротивление. Зачем менять? Нормально же работали!
Выиграть гонку: как подготовить сотрудников к изменениям?
Когда с Хоккайдо дует северный ветер,
надо ставить не стенки, а паруса!
Японская народная мудрость
Но между жизнью, которая стремится к развитию и выживанием любой ценой – пропасть. Компания, которая хочет развиваться, должна приветствовать перемены и быть к ним готова.
Поговорим о том, как разработать программу изменений, снизить риски и свести к минимуму недовольство персонала.
Как привыкли действовать руководители? Персонал собирается на совещание, и ТОП-менеджер или HR красноречиво доказывают, что нужно жить по-новому. Затем руководство утверждает различные стандарты, издаёт распоряжения, приказы, применяет санкции в отношении недовольных.
Руководство делает основной упор на логику и предостережения: если не поставим новую бухгалтерскую программу, то так и будем делать отчёты до вечера в отчётный период. Или, если не улучшим качество обслуживания, то клиенты уйдут к конкурентам и т. д.
В помощь вам, эксперты Yva.ai составили чек-лист подготовки к организационным изменениям.
Насколько они сопоставимы между собой? Как можно минимизировать риски?
Какие из этих факторов наиболее опасны – внутренние или внешние? Как можно ограничить их влияние?
Обладают ли сотрудники необходимыми компетенциями? Нужны ли им дополнительные знания, навыки и стимулы? Всех ли сотрудников можно обучить?
Кто в коллективе окажется сторонником реформ, а кто будет противиться до последнего? Подумайте, для кого перемены наиболее выгодны? А для кого нейтральны? Кто, благодаря им, окажется в незавидном положении? Учтите типы личности: новаторы позитивно воспринимают реформы, а консерваторы не любят ничего менять. Сверяйтесь с типами лидерства сотрудников по методологии Yva.ai .
Проведите опрос, чтобы оценить реакцию сотрудников на предстоящие изменения.
Узнайте кого больше: позитивно, негативно или лояльно настроенных? Учитывайте позицию неформальных лидеров. Лояльные сотрудники станут вашей группой поддержки при внедрении изменений. А с негативно настроенными лидерами мнений проведите предварительную персональную работу.
В этом вам помогут беседы, интервью, анкетирования и другие формы сбора обратной связи, в том числе – с помощью современных инструментов проведения опросов сотрудников .
Это могут быть лояльные сотрудники организационного отдела или того, в котором планируются изменения. Агенты помогут вам мягко вводить изменения и решать возникающие проблемы.
Преодолеть Предотвратить сопротивление
Добрым словом и пистолетом вы добьётесь
гораздо большего, чем одним только добрым словом.
Аль Капоне,
американский гангстер итальянского происхождения
Что делать, если вы столкнулись с сопротивлением сотрудников?
Его не стоит бояться. В разумных пределах скепсис и недовольство сотрудников – естественная реакция, и она не столь плоха, как может показаться. Это верный знак, что подчинённые воспринимают перемены всерьёз. Если сотрудники никак не реагируют, значит, не верят, что реально может что-то измениться.
На стадии шока персонал демонстрирует недовольство. Затем первоначальный шок сменяется отрицанием. Сотрудники пытаются разубедить начальство в необходимости перемен.
Если руководство не сдаётся, начинаются торги – попытка выяснить, что будет, в случае отказа подчиниться. Заканчивается это пониманием неизбежности перемен и спадом активности сотрудников. Этот период называют депрессией.
Пересмотрите систему мотивации с учётом изменений. Это ускорит и облегчит выход из депрессии. Правильная мотивация в управлении организационными изменениями помогает сотрудникам принять новую реальность: увидеть её положительные стороны и возможности.
Это возможно, даже если вы сильно ограничены в бюджете. Существуют способы неденежной мотивации сотрудников . Если все стадии правильно пройдены наступает принятие. Ситуация в компании стабилизируется.
Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от силы и интенсивности.
Не каждый человек способен открыто транслировать недовольство, настраивать коллег против реформ и бойкотировать тех, кто поддерживает новые процессы.
Часто сопротивление носит скрытый характер. Попробуйте выявить сотрудников с деструктивным поведением. Присмотритесь к переменам в поведении работников. Кто стал менее инициативным или общительным? Кто приходит в офис в плохом настроении, игнорирует встречи с обсуждением нововведений?
Иногда, наоборот, сотрудник становится более активным и охотнее выполняет задачи, от которых прежде уклонялся. Однако, инициатива проявляется везде, за исключением области, в которой внедряются новые процессы. Таким поведением специалист стремится доказать свою эффективность и ценность с сохранением статус-кво. Ведь если он профессионал, то не понесёт наказания за несоблюдение новых правил. Можно назвать несколько ключевых причин сопротивления к изменениям.
После выявления причин сопротивления изменениям, необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления. Начнём с наиболее серьёзных.
Через месяц проблема была успешно решена.
Командировка для заговорщиков
Лишившись правовой поддержки, сотрудники вскоре приняли сторону руководства.
Искусственное увольнение
Американский социолог Эверетт Черрингтон Хьюз предлагает 8 рычагов для управления сопротивлением изменениям 12 .
Умело используя эти рычаги, можно погасить сопротивление и постепенно сделать сотрудников союзниками и даже инициаторами организационных перемен.
Мотивация в управлении изменениями
Лучший способ избежать последствий деструктивного сопротивления – это предотвратить само явление. Для этого предлагаем действовать по правилам.
Управляйте мотивацией
Уделите особое внимание мотивации сотрудников в период изменений.
Если вы сокращаете заработную плату, сделайте упор на нематериальных вознаграждениях . Если изменения связаны с освоением нового оборудования, поощрите финансово тех, кто успешно прошёл обучение.
На этом этапе возрастает важность социальных программ. Это может быть введение единовременной материальной поддержки по случаю рождения ребёнка или дополнительные дни к отпуску вступившим в брак сотрудникам. Вы можете частично или полностью компенсировать услуги детского дошкольного учреждения молодым родителям.
Организовывайте неформальные мероприятия. Выезды на природу, спортивные соревнования, боулинг, походы в кино, праздники в кругу коллег будут объединять сотрудников и снижать стресс.
Подумайте, как сделать формальные собрания и рабочие планёрки, посвящённые предстоящим изменениям, комфортными для всех участников. Практикуйте открытое доверительное общение. Честно говорите о сложных моментах.
Главная роль в проекте по организационным изменениям отводится команде топ-менеджеров. Поэтому озаботьтесь заранее мотивацией ключевых игроков 13 . Им предстоит поддерживать командный дух и готовить сотрудников к предстоящим переменам. У каждого топа за плечами свой опыт прохождения организационных изменений. Дайте им возможность применить эти уникальные знания на пользу компании.
Сейчас важны уважение и благодарность работодателя. Публичное признание заслуг повысят лояльность и вовлечённость сотрудников .
Работайте с обратной связью
Расскажите сотрудникам о предстоящих переменах. Покажите, что вам важно их мнение. Выслушайте недовольства и опасения, проявите понимание и эмпатию. Фидбек можно собирать в личных беседах, через анонимные опросники или автоматизированные пульс-опросы 14 .
Заранее сообщите, что факт изменений не обсуждается, но за негативную реакцию никого не накажут. Наоборот, критика будет учтена. Это поможет сделать процесс более комфортным.
Объективно оценивайте возможности подчинённых адаптироваться к новым условиям. Вероятно, от руководства также потребуются определённые уступки.
Например, компании, которые не работали дистанционно, в 2020 году столкнулись с затруднениями, когда перешли на удалёнку. У многих сотрудников упала эффективность, возникли просрочки и участились ошибки. Ведь когда дома вся семья, продуктивно работать трудно. Такие условия нельзя сравнивать с офисными. Родителям и вовсе приходилось работать только в те часы, когда маленькие дети спали.
Разумные руководители пошли на уступки и не стали настаивать на соблюдении строгого рабочего режима, например, с 10:00 до 19:00.
А как была решена задача учёта и контроля? HR-менеджеры внедрили KPI, Management by Objectives и т. д.
Показывайте личный пример
Вы внедряете новую программу? Станьте первым, кто научится ей пользоваться! Даже (особенно) в том случае, если вы перегружены и проще/быстрее всё сделать по-старому.
Проводите тренинги
Когда обучаешь с нуля, приходится объяснять элементарное. Если некоторым сотрудникам интуитивно понятен новый интерфейс, это не значит, что остальные освоят новую программу также легко.
Например, одна строительная компания закупила планшеты, чтоб оптимизировать работу с документацией. Предполагалось, что сотрудники будут вносить информацию в приложение, вместо того чтобы заполнять бумаги от руки. Нововведение встретили негативно.
Оказалось, часть сотрудников никогда не пользовалась планшетным компьютером. Их реакция была вызвана страхом перед неизвестным и отчасти стыдом.
Настройте команду на позитив
Напомните сотрудникам, что они не раз успешно справлялись с серьёзными вызовами. Такая моральная поддержка придаст уверенности. А предыдущий опыт поможет осознать, что любые трудности однажды заканчиваются.
В результате у сотрудников должно сложиться чёткое, объективное и позитивное восприятие перемен.
А как быть в ситуациях, когда выгода неочевидная?
В психологии существует приём переворота восприятия – рефрейминг. Метод позволяет иначе посмотреть на любую ситуацию, даже на негативную.
Люди часто отторгают новое, потому что привыкли к привычному укладу. Поэтому в любых изменениях сотрудники ищут (и находят!) прежде всего минусы. Ваша задача – показать плюсы, которые теряются из виду. Нужно рассказать о пользе перемен и новых возможностях.
К примеру, многие компании сталкивались со стрессом в коллективе из-за внедрения нового программного обеспечения. Сотрудники не хотят переходить на другой софт. Ведь нужно осваивать его с нуля, а это траты времени и сил.
Некоторым такие нововведения даются особенно сложно из-за возраста или недостаточного уровня технической грамотности. Чтобы внедрение программ прошло без конфликтов, нужно акцентировать внимание на реальной пользе: сокращении ошибок, экономии времени и т. д. Если постараться, в любой ситуации можно найти преимущества.
Ещё один способ изменить отношение к негативной ситуации – это противопоставить ей более неблагоприятные обстоятельства. Так, сокращение зарплаты в кризис будет менее болезненным, чем потеря работы.
По данным журнала Harvard Business Review, 70 % нововведений заканчиваются провалом, потому что компании не в состоянии управлять реакцией людей на изменения 16 .
С появлением искусственного интеллекта в HR управлять этой реакцией стало значительно легче. Поведенческая аналитика шагнула вперёд. Теперь вы можете следить за благополучием и уровнем стресса сотрудников, автоматически выявлять неформальных лидеров, управлять мотивацией сотрудников в период изменений.
Читайте также: