Методы оценки человеческих ресурсов реферат

Обновлено: 04.07.2024

Целью курсовой работы является изучение принципов, методов и функций управления человеческими ресурсами и анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть сущность принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами;
2) Проанализировать структуру и динамику занятости персонала, социальную структуру, а так же провести анализ движения персонала.
Объектом исследования является управление человеческими ресурсами, предметом - принципы, методы и функции управления .

Содержание

Введение
1. Управление человеческими ресурсами
1.1 Концепция управления человеческими ресурсами
1.2 Принципы управления персоналом
1.3 Методы управления персоналом
1.4 Функции управления персоналом
2. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия
2.1 Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых
2.2 Социальная структура трудовых ресурсов предприятия
2.3 Анализ движения персонала
Заключение
Список использованной литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление человеческими ресурсами принципы, функции и методы.doc

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы

  1. Управление человеческими ресурсами
    1. Концепция управления человеческими ресурсами
    2. Принципы управления персоналом
    3. Методы управления персоналом
    4. Функции управления персоналом
    1. Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых
    2. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия
    3. Анализ движения персонала

    Список использованной литературы

    Актуальность курсовой работы в том, что современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

    Целью курсовой работы является изучение принципов, методов и функций управления человеческими ресурсами и анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

    1) Рассмотреть сущность принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами;

    2) Проанализировать структуру и динамику занятости персонала, социальную структуру, а так же провести анализ движения персонала.

    Объектом исследования является управление человеческими ресурсами, предметом - принципы, методы и функции управления

    1 Управление человеческими ресурсами

    1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

    Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

    Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

    Управления персоналом на предприятии определяется как процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации. В новых условиях хозяйствования процессу управления персоналом в организации должна предшествовать разработка концепции управления персоналом, содержащая обобщенные представления о сущности, целях, задачах, принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом – подразделение организации, специализирующееся на реализации функций по управлению персоналом в организации. Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе. Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия [6].

    Многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических предпосылок, присущих разным странам. Сегодня в развитии экономики большинства государств наиболее значительными признаются проблемы в области работы с персоналом. В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации.

    В последние десятилетия управление персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Основными факторами конкурентоспособности организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала [1].

    В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

    После второй мировой войны научно- технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50–60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

    Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность.

    Таблица 1. - Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

    Современный рынок, конкурентные формы и его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.
    Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников.

    Содержание

    1. Введение
    2. Теоретическая часть
    2.1. Принципы и методы подбора персонала
    2.1.1. Набор персонала
    2.1.2. Источники найма
    2.2. Отбор кадров
    2.2.1. Оценка персонала
    2.2.2. Цели оценки персонала
    2.2.3. Аттестация кадров
    2.2.4. Методы оценки
    2.3 Адаптация персонала
    2.3.1. Цели адаптации
    2.3.2. Четыре этапа адаптации
    3. Заключение
    4. Список использованной литературы

    Вложенные файлы: 1 файл

    Управлени человеческими ресурсами_.docx

    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

    Государственное образовательное учреждение высшего

    УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

    Выполнил: студент МЗУ-12 группа 2 курс

    зачетная книжка 11041031143

    Строгова Ирина Петровна

    Хабаровск 2013 г.

    2. Теоретическая часть

    2.1. Принципы и методы подбора персонала

    2.1.1. Набор персонала

    2.1.2. Источники найма

    2.2. Отбор кадров

    2.2.1. Оценка персонала

    2.2.2. Цели оценки персонала

    2.2.3. Аттестация кадров

    2.2.4. Методы оценки

    2.3 Адаптация персонала

    2.3.1. Цели адаптации

    2.3.2. Четыре этапа адаптации

    4. Список использованной литературы

    Современный рынок, конкурентные формы и его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

    Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

    Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

    Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

    2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

    2.1 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

    Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

    Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

    - Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

    - Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

    Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

    2.1.1. Набор персонала

    При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

    Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

    Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

    · разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

    · разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

    · методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

    · технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

    · технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

    2.1.2. Источники найма персонала

    Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

    Перед организацией возникают три вопроса:

    - где искать потенциальных работников (источники),

    - как их известить об имеющихся вакансиях

    - каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

    Различают две группы источников:

    • внутренние (из работников предприятия)
    • внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

    Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска персонала:

    Ø Поиск внутри организации.

    Ø Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

    Ø Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

    Ø Государственные агентства занятости.

    Ø Частные агентства по подбору персонала.

    Ø В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

    Ø Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.

    - возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

    - хороший психологический климат в коллективе;

    - дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

    Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

    1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

    2) использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

    2.2. ОТБОР КАДРОВ.

    2.2.1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

    Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

    Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

    2) тестирование или испытание;

    3) графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

    4) морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

    Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

    Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

    Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

    Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

    В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

    Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

    Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

    Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

    В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

    Введение. 3
    1 Сущность управления человеческими ресурсами. 4
    1.1 История УЧР. 4
    1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами. 5
    2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами. 7
    3 Основные типы управления. 10
    4 Модели УЧР. 12
    Заключение. 14
    Список использованных источников. 15

    Введение

    1.1 История УЧР

    Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
    Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

    1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

    Подбор ресурсов и их развитие

    Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, — означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

    Оценка сотрудников

    УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

    Взаимоотношения.

    Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, — это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР — это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

    2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

    3 Основные типы управления

    Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
    • Управление по результатам
    Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
    • Управление по средствам мотивации
    Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
    • Рамочное управление
    Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
    • Управление на основе делегирования
    Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
    1) ясная постановка задачи
    2) четкое определение рамок принятия решений
    3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
    По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
    • Партисипативное управление
    Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
    - работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
    - руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
    - работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

    4 Модели УЧР

    Заключение

    Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
    Список использованных источников
    1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

    Система оценки персонала - система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции. Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).

    Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки :

    · Аттестация работника - процедура определения ценности (цены), направленная на подведение итогов деятельности объекта, объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем.

    · Оценка работника – проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта

    Методы проведения оценки:

    · 1. Метод анкетирования - Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого.

    · 3. Описательный метод оценки - оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого.

    · 4. Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на квалификационные, психологические, физиологические.

    · 5. Рейтинг или метод сравнения - шкалирование личных качеств оцениваемого; позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

    · 6. Метод классификации - основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

    · 7. Метод сравнения по парам - данный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

    · 8. Метод фиксированного распределения - при данном методе лицу, проводящему оценку, приписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок

    · 9. Метод оценки по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.

    · 10. Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

    · 11. Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

    · 12. Метод анкет и сравнительных анкет - набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

    · 13. Метод "АВС - анализ персонала" - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования.

    · 14. Метод независимых судий. - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильно или нет ответил оцениваемый.

    · 16. Метод центров оценки. - с помощью этого метода решаются две задачи:

    · • выясняются личные и деловые качества работника;

    · • определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

    Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

    · 17. Метод деловых игр. - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр..

    · 19. Метод оценки на основе моделей компетентности - модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.

    · 20. Метод управления посредством постановки целей. - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.

    · 21. Метод функционально-стоимостной оценки — методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

    Концепция суммарного вознаграждения, как она показана на рис. 40.3, (суммарная оплата + нематериальное вознаграждение = суммарное вознаграждение) делает ак­цент на взаимном влиянии и взаимосвязи различных форм вознаграждения — базовой оплаты, переменной оплаты, дополнительных льгот и нефинансовых воз­награждений. Гипотеза такова, что целью стратегии вознаграждения должна быть разработка объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора про­цессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно вли­ять на эффективность отдельных работников, команд и организации в целом.

    Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.


    Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

    Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.


    Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

    Система оценки персонала - система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции. Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).

    Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки :

    · Аттестация работника - процедура определения ценности (цены), направленная на подведение итогов деятельности объекта, объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем.

    · Оценка работника – проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта

    Методы проведения оценки:

    · 1. Метод анкетирования - Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого.

    · 3. Описательный метод оценки - оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого.

    · 4. Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на квалификационные, психологические, физиологические.

    · 5. Рейтинг или метод сравнения - шкалирование личных качеств оцениваемого; позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

    · 6. Метод классификации - основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

    · 7. Метод сравнения по парам - данный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

    · 8. Метод фиксированного распределения - при данном методе лицу, проводящему оценку, приписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок

    · 9. Метод оценки по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.

    · 10. Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

    · 11. Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

    · 12. Метод анкет и сравнительных анкет - набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

    · 13. Метод "АВС - анализ персонала" - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования.

    · 14. Метод независимых судий. - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильно или нет ответил оцениваемый.

    · 16. Метод центров оценки. - с помощью этого метода решаются две задачи:

    · • выясняются личные и деловые качества работника;

    · • определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

    Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

    · 17. Метод деловых игр. - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр..

    · 19. Метод оценки на основе моделей компетентности - модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.

    · 20. Метод управления посредством постановки целей. - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.

    · 21. Метод функционально-стоимостной оценки — методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

    Концепция суммарного вознаграждения, как она показана на рис. 40.3, (суммарная оплата + нематериальное вознаграждение = суммарное вознаграждение) делает ак­цент на взаимном влиянии и взаимосвязи различных форм вознаграждения — базовой оплаты, переменной оплаты, дополнительных льгот и нефинансовых воз­награждений. Гипотеза такова, что целью стратегии вознаграждения должна быть разработка объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора про­цессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно вли­ять на эффективность отдельных работников, команд и организации в целом.


    Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.


    Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.


    Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

    Читайте также: