Корпоративная система управления проектами ксуп реферат

Обновлено: 02.07.2024

Как внедрить систему управления проектами, чтобы она принесла пользу для бизнеса. Только практика, только реальные кейсы.

Меня зовут Андрей Береговенко, я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации, ритейл и т.д.).

Обладаю действующим сертификатом PMP (Project Management Professional) от PMI (Project Management Institute). Являюсь основателем сообщества профессионалов в управлении проектами PMJournal.ru и Генеральным директором консалтинговой компании по проектному менеджменту PMProfit.ru. Автор книги "Корпоративная система управления проектами". О своем бизнес-пути я уже делал статью на VC.

Сегодня поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Статья будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность и производительность, так и Руководителям проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Теперь более подробно о каждом компоненте.

· Методология проектного управления

· Информационная система управления проектами

· Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования корпоративного управления компаний.
1.1. Сущность и особенности корпоративного управления. 4
1.2. Современные подходы к пониманию сущности инноваций в корпоративном управлении. 8
1.3. Методы разработки и реализации проектов по созданию систем корпоративного управления. …11
Глава 2. Корпоративная система управления ресурсами SAP ERP
2.1.SAP ERP и объект автоматизации………………………………………………. 13
2.2.Оценка риска программного продукта ERP SAP………………………………. 15
Глава 3. Анализ использования SAP ERP
3.1 Общие сведения о SAP ERP……………………………………………………….17
3.2 Функциональная модель SAP ERP………………………………………………..18
3.3 Логическая схема работы SAP ERP……………………………….………………22
3.4 Организационная структура и состав пользователей……………………………24
3.5 Экономическая эффективность автоматизации бизнес процессов с помощью про-граммного продукта SAP ERP………………………………………………………………. 26
Заключение……………………………………………………………………………..28
Список литературы……………………………………………………………….……30

Вложенные файлы: 1 файл

КУП Мизиковский.doc

Впервые не неоклассический подход к пониманию инновационного процесса был разработан Полом Давидом. Он предложил концепцию набора производственных процессов, которые могут быть созданы в рамках имеющегося знания, и концепцию локализованного обучения, которое направляет технологические изменения. П. Давид отделил свою концепцию от неоклассической теории производства, введя предположение, что замена производственных функций может происходить под влиянием своего рода инновации. Основной вклад П. Давида состоял в том, что им были сформулированы основные положения, которые ныне известны как зависимость от пути в модели инновации.

1.3. Методы разработки и реализации проектов по созданию систем корпоративного управления.

В результате исследований было определено, что формулирование цели проекта является стратегически важным шагом для реализации проекта и выбор целевых критериев должен быть минимально достаточным для определения результатов проекта.

Данные критерии должны оценивать как эффективность работы самой системы, так и эффективность использования внедренных методов и средств управления проектами. Минимальный набор критериев оценки работы системы на первом шаге внедрения может иметь вид:

1. отклонение фактических сроков реализации задач проекта от базовых (утвержденных) сроков.

2. отклонения фактических затрат проекта от базовых ( утвержденных) затрат. 11

Таким образом, компания может управлять внедрением методов проектного управления на основании анализа результатов проектов компании и их бизнес-среды, а также с учетом технологий, применяемых компанией для реализации проектов.

Данная технология внедрения КСУП значительно снижает вероятность внедрения методов проектного управления, неэффективных для данной компании на данном этапе ее развития.

В случае, если компания достигла при внедрении и развитии КСУП допустимых значений основных показателей, данный этап внедрения может быть закрыт. Следующий этап может быть инициирован, когда вследствие усложнения технологии реализации проектов или увеличения их количества, значения данных показателей выйдут за рамки допустимых.

Процесс разработки, внедрения и развития КСУП осуществляется на протяжении всего жизненного пути развития компании. Остановка работы в рамках данного процесса приводит к тому, что разработанная база знаний компании в области проектного управления устаревает, что не обеспечивает достижения ожидаемых показателей эффективности реализации проекта. Данный процесс должен реализовываться до тех пор, пока компания желает сохранить свое положение на рынке. Процесс поддержания базы знаний проектного управления компании – один из основных подпроцессов процесса развития, и прекращения его осуществления приведет к потере актуальности базы и уменьшению эффективности применения базы знаний всей системы КСУП. 12

Данный процесс состоит из следующих подпроцессов:

1. Аудит корпоративной системы управления проектами, разработка рекомендаций по развитию.

2. Разработка и внедрение изменений в корпоративной системе управления проектами.

3. Мониторинг применения методов проектного управления КСУП при реализации пилотных проектов в рамках корпоративной системы управления проектами.

Циклическая реализация данного процесса позволяет развивать КСУП в необходимом для компании направлении, за счет постоянной апробации разработанных методов, процессов и средств проектного управления и актуализации элементов КСУП. 13

В современных условиях проектный подход в управлении компанией является несомненным аспектом, улучшающим многие показатели деятельности организации. В связи с этим, корпоративная система управления проектами (КСУП) должна быть внедрена и налажена должным образом, чтобы отвечать требованиям организации и быть ее мощным инструментом развития. Рассмотрим некоторые модели и алгоритмы внедрения, предлагаемые научной литературой.

Консультационный центр Высшей школы управления проектами предлагает следующий перечень работ по внедрению КСУП:

‒ анализ проектной деятельности организации;

‒ создание реестра проектов;

‒ формирование проектной методологии;

‒ создание и реализация пилотного проекта;

‒ внедрение информационной системы;

‒ разработка плана мероприятий по переводу проектов в ведение проектного офиса;

‒ проведение собраний по выполнению плана внедрения корпоративной системы управления проектами.

Данный список этапов внедрения дает нам представление о принципиальной модели проводимых изменений. В ней отражены ключевые работы и их очередность. Для общего ознакомления с системой модель подходит, однако указанной информации недостаточно для применения на практике. Рассмотрим модели, предложенные другими отечественными авторами.

Модель КСУП R0, автором которой является С. А. Мишин [4], представляет собой адаптированный подход под особенности ведения проектного управления в России. В отличие от других видов моделей КСУП R0 более универсальна и применима для различных видов деятельности. При внедрении данной модели в деятельность компании используются лишь базовые инструменты, что делает ее более гибкой. Стоит отметить, что при переносе данных на корпоративный уровень возможно сохранение информации до 80–90 %.

На рисунке 1 представлены конкретные работы, которые необходимо проделать при использовании модели R0.

Рис. 1. Контрольный список задач для внедрения модели [4]

Следующий алгоритм нашел свое отражение в исследовании Маюновой [3] и является наиболее полным из предлагаемых в литературе моделей. Представим алгоритм внедрения на рисунке 2.

Данная модель является цикличной, так как предполагается, что анализ уровня зрелости компании проводится постоянно. Притом, что алгоритм достаточно подробно описывает этапы внедрения, в нем присутствует недостаток в последовательности. По мнению автора, внедрение информационной системы управления проектами должно следовать после того, как будет проведено обучение персонала. Обосновывается это тем, что информационная система является одной из самых дорогих статей в бюджете внедрения КСУП, поэтому настройка программного обеспечения должна осуществляться после прохождения обучающих тренингов.

Рис. 2. Модель внедрения КСУП [3]

Следующий алгоритм представлен на рисунке 3, который был заимствован из учебного пособия Мазура [2].

Рис. 3. Алгоритм реализации минимального варианта разработки/совершенствования корпоративной методологии УП [2]

На наш взгляд, данный алгоритм имеет недостаток в том, что при внедрении КСУП не предлагается проанализировать общее состояние организации. Для начала необходимо определить стадию жизненного цикла компании, чтобы было понимание, какие именно изменения необходимо провести и как они повлияют на дальнейшее развитие компании.

Далее следует определить уровень организационной зрелости управления проектами, с целью выявления ранее используемых инструментов проектного менеджмента и формирования списка новых, которые могут быть эффективно использованы в дальнейшей деятельности. И только после вышеперечисленных этапов можно начать разрабатывать документацию, которая будет основываться на проведенном анализе текущего состояния.

Рассмотренные алгоритмы и модели внедрения корпоративной системы управления проектами имеют свои плюсы и минусы. Поэтому предложим свой алгоритм внедрения КСУП в деятельность организации. (Рис. 4)

Рис. 4. Авторский алгоритм внедрения КСУП

Таким образом, предложенная модель учитывает стадию жизненного цикла организации и уровень зрелости управления проектами в компании, то есть анализируется, какие инструменты проектного управления уже используются, и насколько эффективно это делается. Остальные этапы алгоритма являются стандартными и во многом совпадают с ранее рассмотренными моделями внедрения.

ГОСТ Р ИСО 21500–2014 Руководство по проектному менеджменту. — Введ. 01.03.2015. — Москва: Стандартинформ, 2015. — 52 с.;
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И. И. — М.: Омега-Л., 2005. — 664 с.;
Маюнова Н. В. Основы управления проектами: учебно-методический комплекс // Электронная библиотека. — 2014;
Мишин, С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. / С. А. Мишин. — М.: АСТ, 2006. — 299 с.;
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. — 208 c.;
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA / А. В. Полковников М. Ф. Дубовик. — М: Олимп-Бизнес. — 2015. — 264 с.;
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42–49.;
PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): алгоритм внедрения, корпоративная система управления, алгоритм, внедрение, информационная система, модель, модель внедрения, проект, проектное управление.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
научить их работать в едином терминологическом поле;
разработать единый план проекта;
заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а инвестиционный бюджет уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

Читайте также:

Корпоративная система управления проектами ксуп реферат

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

КУП Мизиковский.doc

1.3. Методы разработки и реализации проектов по созданию систем корпоративного управления.

Похожие статьи

Внедрение корпоративной системы управления

Опыт внедрения системы управления проектами в российских.

Исследование моделей деятельности организации в условиях.

Алгоритм разработки и внедрения комплексной системы защиты.

Анализ эффективности внедрения информационной системы.

Особенности организации проектного офиса в компании

Модель системы Управления Проектами | Статья в журнале.

Основные подходы к оценке эффективности информационных.

Развитие организации и реализация ее стратегических задач на.

Как создаются КСУП?

Понятие и состав КСУП

Обзор подсистем КСУП