График непредсказуемости результатов решений реферат
Обновлено: 05.07.2024
Мониторинг и контроль. Этапы процесса контроля. Схема процесса мониторинга и контроля. Установление норм. Средства мониторинга. Требования к информации, необходимой для осуществления контроля. Применение информационных технологий в процессе осуществления мониторинга и контроля. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления.
Перечень практических (семинарских) занятий:
| № п/п | Наименование практических (семинарских) занятий | Трудоемкость, ч. |
| 3 | Мониторинг и контроль реализации управленческих решений | 1 |
| 4 | Социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений | 2 |
| Итого | 3 |
Виды самостоятельной работы слушателей (СРС)
| № п/п | Вид СРС | Содержание | Форма | Трудоемкость, ч. |
| 2 | Внеаудиторная | Мониторинг и контроль реализации управленческих решений. | презентация / устный доклад | 5 |
| ИТОГО | 5 |
Форма текущего контроля: устный опрос
Примерный перечень контрольных вопросов:
1. Принятие решений в условиях полной определенности. Примеры ЗПР в условиях определенности.
2. Общая постановка задачи линейного программирования (ЛП) в рамках ЗПР. Системы принятия решений в условиях определенности на основе ЛП.
3. Аксиомы рационального поведения. Теорема о существовании функции полезности.
4. Теория проспектов. Парадоксы, возникающие при применении теории полезности.
5. Многокритериальные решения при объективных моделях. Подход исследования операций.
6. Разработка систем поддержки принятия решений в макроэкономике.
7. Принцип Парето. Алгоритм построения множества.
8. Постановка многокритериальной задачи ЛП. Примеры многокритериальных задач ЛП.
9. Человеко-машинные процедуры принятия решений, их классификация. Алгоритмы решения практических задач. Примеры.
10. Основные этапы метода MAUT: построение однокритериальных функций полезности, проверка условий независимости, определение коэффициентов важности критериев, определение полезности альтернатив.
11. Эвристические методы многокритериальной оценки. Метод SMART.
12. Задачи, решаемые с помощью метода АНР. Характеристика основных этапов подхода АНР: структуризация задачи, попарные сравнения элементов каждого уровня, определение коэффициентов важности элементов каждого уровня, определение наилучшей альтернативы. Проверка согласованности суждений ЛПР.
13. Особый класс ЗПР: неструктурированные задачи с качественными переменными. Требования к методам анализа неструктурированных проблем. Основные характеристики методов вербального анализа решений.
14. Декларативное и процедурное знание. Трудности получения экспертных знаний.
15. Задачи классификации с явными признаками. Формальная постановка задачи классификации. Основные идеи метода экспертной классификации. Решающие правила экспертов.
16. Примеры реализации метода экспертной классификации в виде человекомашинных систем.
17. Типы риска. Основные подходы к измерению риска. Использование измерения риска при установлении стандартов. Принятие решений в условиях риска: критерий ожидаемого значения и его модификации. Риск катастрофических событий как независимый критерий.
18. Виды неопределенности в ЗПР. Неопределенности природы. Принцип наилучшего гарантированного результата; определение гарантирующей стратегии.
19. Принятие решений в условиях неопределенности: возможные подходы к улучшению гарантированной оценки. Критерии Лапласа, Сэвиджа, Гурвица, обобщенный критерий Гурвица.
Форма промежуточной аттестации: зачет.
Примерный перечень контрольных вопросов:
1. Общая методология разработки управленческих решений. Схема и этапы разработки.
2. Решение и Управленческое Решение. Отличия и признаки управленческого решения. УР как процесс и явление.
3. Понятия Управленческого Решения и ЛПР. Признаки управленческого решения.
4. Творческий характер управленческих решений: интуитивный и рациональный подходы.
5. Сущностные характеристики Управленческого Решения и ЛПР.
6. Формы разработки управленческих решений.
7. Признаки Управленческого решения. Отличия от обычного решения. ЛПР. Формы реализации УР.
8. Понятия проблемы, проблемной ситуации. Табличные и графические способы представления проблем: дерево проблем.
9. Формулирование проблемы, проблемной ситуации. Табличные и графические способы представления проблем: диаграмма Ишикавы.
10. Сформулировать парадигмы принятия решений. Понятия УР и ЛПР.
11. 3-я современная парадигма принятия решений. Особенности и отличия от других парадигм.
12. Классическая 3-х этапная модель Г. Саймона принятия решений. Достоинства и недостатки модели.
13. 6-ти этапная модель Г. Саймона принятия решений. Достоинства и недостатки модели.
15. 3 подхода к управлению: процессный, системный, ситуационный. Понятие и признаки управленческого решения.
16. Области управленческих решений. График непредсказуемости результатов решений.
17. Сущности управленческих решений: социальная, экономическая, организационная, правовая, технологическая. Глобальная цель управления.
18. Системный подход к управленческим решениям. Понятия системы, целостности. Пояснить на схеме.
19. 19. Системный подход к управленческим решениям. Варианты отношений целей к миссии управляемой системы. Синергия и эмерджентность.
20. Социально-психологические основы коммуникации руководителя и подчиненного. Общая структура коммуникации.
21. Методика постановки целей SMART. Пояснить каждый принцип.
22. Понятие целевых и процессорных технологий.
23. Целевые технологии. Типы ситуаций между руководителем и подчиненным в процессе РУР.
24. Инициативно-целевая технология ПРУР. Особенности, отличие от других технологий.
25. Анализ внешней среды. Ближнее и дальнее окружение. Особенности элементов.
26. Свойства внешней среды.
27. Анализ внешней среды. SWOT-анализ.
28. Основные управленческие навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.
29. Этапы процесса планирования. Календарное планирование: ленточная диаграмма Г. Ганта, критический путь.
31. Основные управленческие навыки руководителя. Правила постановки целей. Проведение совещаний.
32. Модели руководства в процессе разработки и реализации УР: американский, немецкий, японский подходы.
33. Контроль и ответственность при реализации управленческих решений
34. Условия и факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений. Причины некачественной реализации УР.
35. Система мотивации, стимулирования и контроля персонала на базе Ключевых Показателей Эффективности (KPI). Привести примеры применения.
- раскрытие темы, содержащейся в заданном вопросе: полностью – 2 балла частично – 1 балл отсутствует – 0 баллов
- аргументированность собственной позиции учащегося: полностью – 2 балла частично – 1 балл отсутствует – 0 баллов
- использование усвоенных в процессе обучения практических навыков делового общения и этикета: полностью – 2 балла частично – 1 балл отсутствует – 0 баллов
Результаты итоговой аттестации оцениваются исходя из следующего количества полученных баллов:
| Зачтено | Не зачтено |
| 7-12 баллов | 0-6 баллов |
Учебно-методическое и информационное обеспечение раздела:
Основная литература:
1. Кузнецов В.А., Черепахин А.А. Системный анализ, оптимизация и принятие решений: Учебник для студентов высших учебных заведений / В.А. Кузнецов, А.А. Черепахин. — М.: КУРС : ИНФРА-М, 2017. — 256 с.
Дополнительная литература:
Часть 1. – М.: Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2006. – 132с.
4. Высоцкая Н.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. часть 2. — Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2009.
5. Высоцкая Н.В. Трансформация предпринимательства в постсоветской России: управленческий аспект: Монография. — М.: АП «Наука и образование, 2010. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2001.
6. Коротков, Э. М. Управление изменениями [Текст] : учебник и практикум для академического бакалавриата. Гриф УМО ВО / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. - М. : Юрайт, 2015.
7. Михайлина, Г. И. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учебное пособие / Михайлина Г. И. - Москва : Дашков и К, 2014. - 280 с.
8. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс] : учебник / Юкаева В. С. - Москва : Дашков и К, 2012. - 324 с.
Материально-техническое обеспечение дисциплины:
На весь период обучения:
- 1 лекционная аудитория,
- большой экран для демонстрации слайдов,
- ноутбук, соединенный с проектором, для лектора,
- лазерная указка с зеленым или красным свечением,
- звуковое оборудование с возможностью подачи звука.
Требования к рабочему месту преподавателя:
Рабочая станция:
Операционная система:
Программное обеспечение
Монитор жидкокристаллический:
Раздел 8. Гражданское право
Тема 8.1. Понятие, предмет и метод гражданского права как отрасли частного права. Понятие, элементы, субъекты и виды гражданских правоотношений .
УР — это главный элемент деятельности любого руководителя, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное место в своих научных работах. Среди них можно выделить акад. А. И. Берга, А. А. Богданова, Д. М. Гвишиани, X. Райфа и Г. Райфа, А. Н. Цыгичко и В. Н. Цыгичко. Ими разработаны основные принципы УР и обязательные требования при их разработке и реализации. Эти методики прошли испытания многими десятилетиями и имеют важное значение для новых поколений руководителей предприятий и организаций.
Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения компьютера и работы с ним, порядок управления автомобилем, методика расчета мачтовых опор для ЛЭП, решение задачи по математике и др. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. Так, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а плохой — может испортить информационную и техническую базу компьютера.
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с диагностикой новых болезней пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. В таких системах необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения и выбирать лучшее из альтернативных решений. Специалист должен правильно ответить на вопрос: Что будет, если.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
Люди — самая большая ценность в организации, в то же время они наименее предсказуемы в поступках, реакциях, решениях.
Перечисленные виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений (рис. 1.2).
Уровень непредсказуемости
результатов решений
Рис. 1.2. Тенденция изменения непредсказуемости
результатов реализации решений в различных системах
Социальная система может включать биологическую и техническую, а биологическая — техническую (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Составные части социальной системы
В зависимости от условий реализации решений в социальной системе руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества, так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения. Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение (ЛПР)
Неопределённость — отсутствие или недостаток определения чего-либо.
Неопределённость — ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды. Иначе говоря, когда в системе возможны те или иные непредсказуемые события (вероятностные характеристики которых не существуют или неизвестны).
Неопределенность – одно из центральных понятий в современной теории и практике управления. Важность этого понятия обусловлена тем, что на деятельность любой организации влияют неопределенные факторы.
Прикрепленные файлы: 1 файл
Принятие решения в условиях неопределенности.doc
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Неопределённость — отсутствие или недостаток определения чего-либо.
Неопределённость — ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды. Иначе говоря, когда в системе возможны те или иные непредсказуемые события (вероятностные характеристики которых не существуют или неизвестны).
Неопределенность – одно из центральных понятий в современной теории и практике управления. Важность этого понятия обусловлена тем, что на деятельность любой организации влияют неопределенные факторы.
К ним относятся такие факторы внешней и внутренней среды, значения к оторых неизвестны или известны не полностью. Несмотря на дефицит информации, возможное влияние неопределенных факторов на организацию должно учитываться в процессах принятия управленческих решений. Если это происходит, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности.
В общем случае неопределенность в моделях принятии решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов каждой альтернативы. Действительно, в обыденном понимании неопределенность обычно связывается с такими характеристиками, как непредсказуемость, случайность, неоднозначность, нечеткость. Если факторы, влияющие на принятие решения, обладают этими свойствами, то нельзя говорить о каком-либо определенном исходе альтернативы. В этих условиях необходимо рассматривать все возможные исходы или хотя бы наиболее вероятные из них. Например, управленческое решение о производстве новой продукции или открытии нового вида деятельности принимается в условиях неопределенности, поскольку его последствия не определены в силу влияния таких факторов, как потребительский спрос, действия конкурентов, изменения в законодательстве и других.
Следовательно, при анализе данного решения необходимо рассматривать несколько возможных исходов, т.е. значений показателей эффективности (ожидаемой прибыли, объема продаж, доли рынка и т.д.), которые используются для принятия решения.
Неопределенность выступает необходимым и достаточным условием риска в принятии решений.
Необходимо отметить, что родственным по отношению к риску является понятие опасности, которая также связана с возможностью неблагоприятного исхода, но в отличие от риска не зависит от решений и действий человека. Чтобы пояснить это, разделим все ситуации, которые потенциально могут привести к неблагоприятному исходу на два класса. Первый класс содержит ситуации, которые могут иметь неблагоприятный исход, который, однако, непосредственно не зависит от действий субъекта, включенного в данную ситуацию. Такие ситуации называются опасными. К ним относятся различные ситуации в обыденной жизни людей или их профессиональной деятельности, когда человек вынужденно, независимо от своей воли подвергается возможной опасности, связанной, например, с природными явлениями, терроризмом, загрязнением окружающей среды, военными конфликтами и т.д. Второй класс включает неопределенные ситуации, исход которых напрямую зависит от решений и действий человека. Такие ситуации называют рискованными.
К ним относятся ситуации выбора в условиях неопределенности, когда человек, принимая решение, сознательно подвергается опасности ради достижения важного для себя результата.
Основные этапы принятия решения
Наряду с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернативные сценарии, в частности и экстремальные.
Порой приходится обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозировать будущие события.
В зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический характер, в то время как нормативные сценарии задают цель, к которой должно предприятие прийти.
Техника разработки сценария – многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования.
Независимо от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев:
- процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события;
- дает возможность обработать количественную и качественную информацию;
- является гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений, методов и видов анализа.
При разработке сценария применяются следующие методы:
- построение дерева проблем
При решении задач стратегического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценарии взаимодействия.
Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом неопределенностей менеджер сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:
- неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);
- неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.
В приведенной выше классификации тип неопределенностей рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего вектора полезного эффекта.
С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация. Оно приводится лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений.
По этому признаку можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей – случайные величины (или случайные функции, события и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения и их параметры).
Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система организации рубок ухода и т.д.
Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида, при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует. Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом менеджер должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.
- критерий ожидаемого значения;
- комбинации ожидаемого значения и дисперсии;
- известного предельного уровня;
- наиболее вероятного события в будущем.
Итак, в данной задаче не выведена и не сформулирована математическая зависимость между требуемыми капиталовложениями и получаемым грузооборотом и прибылью.
Рассмотрим последовательность решения данной задачи.
I этап – определение проблемы, цели действий. На этом этапе производится анализ состояния исследуемого объекта управления на основе конкретной информации. Тут необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта и окружающей среды.
Этот этап включает в себя постановку главной цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения. Для определения главной цели необходимо составить полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявить приоритет какой-либо одной. Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели.
II этап – выбор альтернативы. Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Задача специалиста-менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:
- а льтернативных вариантов должно быть не менее трех;
- в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения;
- а льтернативные варианты должны формироваться согласно условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применения в процессе разработки управленческого решения научных подходов, качественной информации о состоянии объекта исследований, методов прогнозирования, моделирования, экономического обоснования, правовой обоснованности принимаемого решения и другие).
III этап – определение условий , в которых происходит реализация альтернатив. Сложно сказать является ли ситуация предприятия достаточно сложной, так как показатели финансового положения предприятия отсутствуют. В то же время реализация второй и третьей альтернатив достаточно сложна, так как имеются трудности с привлечением инвестора, ведь необходимая сумма достаточно значительна, а также сложно найти достаточное количество собственных средств.
Этот критерий заставляет менеджера думать о всех возможных вариантов, не исключая идеальных . Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.
V этап – правило выбора. При выборе альтернативы используются учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если это возможно), исследование и анализ. Как отмечалось ранее, решение может быть выбрано случайно, интуитивно, волевым порядком и с применением аналитических методов.
VI этап – о пределение группы лиц , принимающих решение. В нашем случае для решения создавшейся проблемы были приглашены специалисты высокого уровня , обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные и в смежных областях. Перед ними был поставлен ряд вопросов, которые приведены в задании.
Как уже отмечалось ранее, задача сложна и относится к категории задач, решаемых в условиях риска и неопределенности. Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования.
1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;
2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).
Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.
Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности:
- составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;
- каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах;
- определяются дублирующие и дополняющие идеи;
- дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи;
- выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены;
- идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам;
- составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).
Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).
Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.
Метод Дельфи является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего. Метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов. Для этого метода характерны следующие три основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ.
Анонимность предполагает использование специальных вопросников и других средств индивидуального опроса, в частности диалоговых средств ЭВМ. Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются экспертам. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта.
При обработке результатов опроса на каждом туре полученные экспертные оценки K i (i = 1,п) упорядочиваются, например, в порядке убывания и определяются характеристики положения и разброса. При этом в связи с тем, что обычно используют незначительное число экспертов, вместо традиционных числовых характеристик в виде математического ожидания и среднеквадратического отклонения предпочтительно в качестве характеристик положения и разброса использовать более устойчивые – медиану и квартили.
Медиана служит характеристикой группового ответа, предпочтительный интервал квартилей – показателем разброса индивидуальных оценок. За медиану Me принимается член ряда, по отношению к которому число экспертных оценок с начала и с конца ряда (справа и слева от медианного значения) будет одинаковым. Затем определяются верхний и нижний квартили, представляющие собой интервалы, в каждый из которых попадает 25 % значений ряда. Средние квартили, расположенные слева и справа от медианы, считаются предпочтительными как характеристики разброса (Qн - Qв).
После получения новых оценок определяются новые медиана и квартили. Процедура может повторяться 3 - 4 раза.
Такая итеративная процедура позволяет после каждого тура эффективно уменьшать разброс индивидуальных экспертных оценок.
При этом средняя оценка экспертов, изменивших свое мнение, сдвигается по направлению средней оценки группы (медианы), а эксперты, не изменившие свои оценки, дают более точное и строгое их обоснование.
Экспериментально установлено, что при использовании метода Дельфи наличие в группе менее знающих экспертов оказывает более слабое влияние их на групповую оценку, чем при простом усреднении оценок, поскольку итерация помогает этим специалистам улучшить свои оценки за счет использования информации от более компетентных специалистов.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Одной из характерных тенденций современного этапа развития науки является формирование новых направлений, объединяющих различные (иногда, казалось бы, далекие друг от друга по своему предмету и методам исследования) области научного знания. Именно к таким направлениям принадлежат исследования, относящиеся к проблеме принятия решений.
Возникнув как научно-практическая проблема в связи с нуждами построения и оптимизации автоматизированных систем управления в различных сферах народного хозяйства (промышленность, транспорт, строительство) и рассматриваемая первоначально лишь как раздел общей теории управления, проблема принятия решения постепенно приобрела самостоятельное значение. Это повлекло за собой выделение и разработку разных уровней и аспектов принятия решения — психофизиологических, технических, кибернетических, социологических и т. д. В частности, проблема принятия решения стала теоретическим “стыком” целого ряда наук биологического цикла, подключивших разные аспекты этой проблемы к решению кардинальных вопросов функциональной целесообразности и адаптивного поведения живых систем.
Заинтересованность представителей различных областей научного знания в разработке теории принятия решения, с одной стороны, создает определенные трудности, так как в каждой науке формируются свои специфические подходы к проблеме, используются различные языки, понятийные аппараты и методы исследования. С другой стороны, объединение в рамках общей теории представителей разных наук создает особенно благоприятные условия для плодотворных научных исследований.
1. Прежде всего, необходимо определить само понятие “принятие решения”, поскольку специалисты разных профилей вкладывают в этот термин разный смысл. Дело осложняется еще тем, что область явлений, о которых можно говорить как о принятии решения, еще не определена достаточно строго.
2. Очень важно определить те специфические аспекты проблемы принятия решения, которые должны разрабатываться отдельными специальными науками, и взаимоотношения между этими аспектами.
3. Общее и принципиальное значение имеет комплекс вопросов, который относится к механизмам принятия решения в деятельности человека и в биологических системах.
Данные, накопленные нейрофизиологией (и биологией в целом), а также психологией и психофизиологией в этом направлении, являются весьма полезными для разработки принципиальных аспектов данной проблемы.
Более того, изучение поведения биологических систем и целенаправленной деятельности человека, как нам представляется, должно быть основной линией в разработке проблемы принятия решения.
Столь же существенная роль принадлежит исследованиям коллективных решений, процессов и механизмов принятия решений группами людей, объединенных совместимой деятельностью.
4. Важнейший вопрос, имеющий общее значение,— вопрос о том, насколько полно можно формализовать процесс принятия решения и какими языками целесообразно при этом пользоваться.
5. В связи с прикладными аспектами проблемы принятия решения важное значение приобретает вопрос о взаимодействии человека и информационно-логических машин в процессах принятия решения.
Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности. Наука о выборе приемлемого варианта решения сложилась сравнительно недавно, а математической теории принятия решений - около 50 лет.
Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.
Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений (ТПР) сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.
В настоящее время теория принятия решений применяется преимущественно для анализа тех деловых проблем, которые можно легко и однозначно формализовать, а результаты исследования адекватно интерпретировать. Так, например, методы ТПР используют в самых различных областях управления - при проектировании сложных технических и организационных систем, планировании развития городов, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и т.п.
Необходимость использования подходов и методов ТПР в управлении очевидна: быстрое развитие и усложнение экономических связей, выявление зависимости между отдельными сложными процессами и явлениями, которые раньше казались не связанными друг с другом, приводят к резкому возрастанию трудностей принятия обоснованных решений.
Затраты на их осуществление непрерывно увеличиваются, последствия ошибок становятся все серьезнее, а обращение к профессиональному опыту и интуиции не всегда приводит к выбору наилучшей стратегии. Использование методов ТПР позволяет решить эту проблему, причем быстро и с достаточной степенью точности.
В задаче ТПР человек (или группа лиц) сталкивается с необходимостью выбора одного или нескольких альтернативных вариантов решений (действий, планов поведения). Необходимость такого выбора вызвана какой-либо проблемной ситуацией, в которой имеются два состояния: желаемое и действительное, а способов достижения желаемой цели-состояния - не менее двух. Таким образом, у человека в такой ситуации есть некоторая свобода выбора между несколькими альтернативными вариантами. Каждый вариант выбора (выбор альтернативы) приводит к результату, который называется исходом. У человека есть свои представления о достоинствах и недостатках отдельных исходов, свое собственное отношение к ним, а, следовательно, и к вариантам решения. Таким образом, у человека, принимающего решение, есть система предпочтений.
Под принятием решений понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества допустимых альтернатив.
В общем случае процесс принятия решений включает в себя два этапа: подготовительный и деловой. На первом этапе формализуется и решается задача, а на втором результат предъявляется - Лицу Принимающему Решение (ЛПР), который одобряет его или отвергает. Таким образом, процесс принятия решений может быть циклическим, поэтому важно, чтобы сам ЛПР владел методом и мог сам поставить задачу, либо аналитик, который работает с задачей, был "в команде" и понимал суть решаемой проблемы.
Обычно активные субъекты, которые участвуют в процессе - ЛПР и его контрагенты, имеют различные интересы и стремятся воздействовать на ППР - Процесс Принятия Решений в своих целях. Это может выражаться в сокрытии истинного мнения и намерений при принятии решения, искажении информации и т.п. Такое поведение участников может привести к решению, далекому от оптимального или справедливого.
Участники ППР должны в общем случае обладать: памятью (способностью накапливать информацию), способностью к прогнозу (могут использовать информацию для предвидения результатов решения), индивидуальными предпочтениями (различные результаты оценивают по разному), могут быть благожелательны (из двух равных для себя решений субъект может выбрать тот, который устроит противника).
Основополагающий принцип ТПР, сформулировали Нейман и Моргенштерн: лицо, принимающее решение, должно всегда выбирать альтернативу с максимально ожидаемой полезностью.
Этот результат строится на ряде аксиом, его называют гипотезой ожидаемой полезности. Поэтому и задачи формулируются соответственным образом: чем полезнее, предпочтительнее альтернатива - тем выше численная оценка - “чем больше, тем лучше”.
Затем подбирается соответствующая модель и метод решения задачи. На сегодняшний день теория достигла состояния, когда разработаны модели для описания практически всех задач принятия решений. В рамках современной ТПР разработаны модели для описания практически всех типов задач принятия решений, каждому из которых отвечают определенные аналитические методы. Существует довольно много классификаций задач теории принятия решений: с учетом времени: статические и динамические, по количеству целей исследования: одна или несколько, по количеству критериев: один или несколько, по структуре участников: с одним участником, двумя, конечным числом и бесконечным, по характеру исходных данных: детерминированные и стохастические и т.д. Каждому классу задач соответствуют методы ТПР: линейное и нелинейное программирование, критериальный анализ, теория игр и вариационных рядов. Все эти классификации верны, но охватывают неравноценные области проблем, многие из дисциплин перекрывают друг друга по постановке задач и методам решения.
Классификация моделей по целям исследования и характеру исходных данных: детерминированные, стохастические и статистические, которым соответствуют методы критериального анализа и теории игр - стратегические, нестратегические и статистические игры.
Проблема принятия правильного, наилучшего в данной ситуации решения стоит перед человеком всегда. Искусством принятия решений владеют военоначальники и политики, их не менее проницательные и изворотливые подчиненные, в той или иной мере им владеет каждый человек, имеющий хотя бы минимальный жизненный опыт.
Важность владения таким искусством бесспорна: от правильности выбранной альтернативы может зависеть не только судьба конкретного человека, но и общества в целом.
Формализация самого процесса принятия решений - достаточно сложная проблема, но она вполне разрешима с помощью математических методов, разработанных к сегодняшнему дню. Однако, остается очевидный, казалось бы, вопрос: какое решение считать правильным?
Когда смоделирован процесс принятия решений остается только выбрать по каким либо формальным признакам один из вариантов действия. Такое решение должно быть "оптимальным" для данной ситуации, то есть наиболее благоприятным, наилучшим из возможных. Признаки, на основании которых производится сравнительная оценка возможных решений, образуют так называемые критерии оптимальности. Формально описать эти критерии "правильности решения" - оказывается затруднительно.
Во-первых, объекты, рассматриваемые теорией принятия решений настолько разнообразны, что установить единые принципы оптимальности для всех классов задач не представляется возможным.
В третьих, критерии правильности решения зависят не только от характера задачи, ее цели и т.п., но и от того, насколько беспристрастно они выбраны, в противном случае это будет подгонка под ответ.
В четвертых, трудности выбора решения могут скрываться и в самой постановке задачи, если требуется достижение нереальных результатов получение максимальной прибыли при минимальном риске.
В целом, все принимаемые в теории принятия решений принципы оптимальности прямо или косвенно отражают идеи устойчивости, выгодности и справедливости.
Понятия устойчивости и выгодности в экономике легко формализуются. В общем виде говорят об условных принципах устойчивости и выгодности: полученное решение устойчиво с той точки зрения, что участникам процесса принятия решений не выгодно от него отклоняться, а выгодно - потому, что все стремятся по возможности увеличить свой выигрыш или уменьшить проигрыш. Такое решение в ТПР называется равновесным, оно обеспечивает всем участникам максимально гарантированный выигрыш.
Если реализация принципов выгодности и устойчивости основана на исходных условиях задачи, то принцип справедливости устанавливается извне. Участники процесса принятия решений должны заранее их оговорить. Часто компромиссное решение, основанное на принципах справедливости не совпадает с равновесным.
В договоре между участниками может участвовать еще одно постороннее лицо: арбитр, который и предлагает компромиссное решение, отвечающее некоторым "принципам справедливости".
Арбитр, как всякий судья, должен обладать авторитетом и моральным правом принимать решения, то есть пользоваться безусловным доверием всех участников ППР. В противном случае принятое решение не будет выполняться, так как единственным стимулом к его выполнению является согласие, договоренность сторон
В качестве методов математического моделирования задач принятия решений в условиях определенности традиционно используются критериальный анализ, линейное и нелинейное программирование. Все эти подходы основаны на систематизированном анализе, в процессе которого используемые количественные оценки должны помочь ЛПР уяснить для себя, какой курс действий ему следует выбрать.
Линейное и нелинейное программирование используется в задачах с одним критерием выбора решения и набором ограничений на веденные переменные. В курсе ТПР эти задачи рассматриваются как задачи однокритериального анализа, то есть частный случай многокритериального анализа.
При постановке задачи критериального анализа предполагается, что у ЛПР есть несколько вариантов выбора, несколько альтернатив u U, где U - множество всевозможных альтернатив, включающее не менее двух элементов. В зависимости от характера задачи множество U может быть как непрерывным, так и дискретным.
Выбор из множества альтернатив происходит на основании заранее заданной системы или функции предпочтений Р(р). В критериальном анализе предпочтения р задаются в виде некоторого набора характеристик, которые обозначаются k и называются критериями.
Читайте также: