Формула изменений бекхарда и харриса реферат

Обновлено: 05.07.2024

Одной из самых простых и в то же время наиболее действенных моделей изменений, является формула перемен, разработанная Ричардом Бекхардом и Дэвидом Глейхером. Попробуйте выбрать этот подход, когда ваша команда планирует или уже обсуждает будущие серьезные изменения. Формула помогает не сбиться с пути и сфокусировать команду на том, что должно быть сделано, а также способствует появлению оживленной дискуссии.

Формула Бекхарда

Для того чтобы произошли значимые изменения в организации деятельности работников, необходимо наличие трех факторов. Эти факторы к вашему вниманию:

D (Dissatisfaction) = неудовлетворенность реальным положением дел;
V (Vision) = видение перспектив;
F (First steps) = конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации имеющихся перспектив;
R (Resistance to change) = сопротивление изменениям. Сопротивление изменениям — это просто сила, которую необходимо преодолеть, чтобы изменения прошли успешно.

Совокупность первых трех переменных должна быть достаточно убедительной и мощной, чтобы преодолеть сопротивление. Если любое из первых трех значений равно нулю или близко к нулю, произведение также будет равно нулю или близко к нулю, и сопротивление изменениям будет доминировать.

Практическое применение формулы перемен Бекхарда

Эта модель имеет два способа практического применения:

До начала работы:

При планировании крупных изменений в команде нужно быть уверенным в том, что все три фактора находятся на высоком уровне.

Во время работы:

Используйте формулу как инструмент устранения проблем для того, чтобы понять, почему люди выступают против изменений.

Вот некоторые дополнительные сведения о трех элементах, которые пригодятся руководителю внедряющему изменения:

D = неудовлетворенность настоящим:

V = видение перспектив:

Очень важно, чтобы сотрудники полностью понимали и могли представить свое будущее в организации и место организации на рынке.
Управленцы и менеджеры должны делиться своим видением будущей организации: рассказать о целях и направлениях работы, чтобы уменьшить количество неосведомленных сотрудников.
Руководителю следует убедиться, что он описывает будущее понятным и ясным языком для всех его подчиненных.

F = практические шаги:

Сотрудники по-прежнему нуждаются в одном важном факторе: указание на их роли в компании.
Руководитель должен понимать, что каждый сотрудник полностью осознает те шаги, которые нужно предпринять, чтобы изменения привели к успеху.
Работники подготавливают себя и процесс деятельности к возможным перестановкам, развитию новых навыков, смене профессии.

Эта формула безотказно действует, хотя и очень проста в своем представлении. Все в ваших руках.

Формула перемен Бекхарда — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Н х В х П >C,

Н – неудовлетворённость существующей ситуацией,
В – видение будущего, которое мотивирует,
П – первые шаги, которые необходимо предпринять,
C – сопротивление переменам, которое придется преодолеть.

Инструкция по использованию формулы изменений Бекхарда

1. Цель

Внимательно смотрите на свою цель. Измеряете по шкале от одного до десяти, насколько цель важна и привлекательна для вас.

2. Текущая ситуация

Измеряете по шкале от единицы до десяти свою Неудовлетворенность текущей ситуацией.

3. Готовность сделать первый шаг

Измеряете по шкале от единицы до десяти свою готовность сделать Первый шаг.

4. Уровень Сопротивления изменениям

Прислушиваетесь к себе и честно измеряете по шкале от единицы до десяти силу Сопротивления, которая не дает начать действовать.

5. Подставляете цифры в формулу Бекхарда

Перемножаете полученные цифры по формуле.

Ваша готовность к изменениям

Если Неудовлетворенность, умноженная на Видение, умноженная на готовность сделать Первые шаги больше внутреннего Сопротивления, тогда перемены вам гарантированы.
Если хотя бы одна составляющая формулы равна нулю, то общая сумма будет также равно нулю.

Если результаты вас не устроят, снова ответьте себе на 3 вопроса:

Чего вы страстно хотите добиться?
Что вас вдохновляет каждое утро вставать с постели и радоваться жизни?
Какие ваши сильные стороны?

Скачайте книгу бесплатно!

Эта книга построена в виде чек-листа, который позволит вам быстро за чашечкой кофе составить личную карту своих сильных сторон и возможностей.

Модель перемен (также: Формула перемен (Change Formula), Change Equation (Уравнение перемен) Richard Beckhard и T. Harris Reuben (1987), приписывается авторами David Gleicher. Это простой, но действенный инструмент, который дает быстрое, первое впечатление о возможностях и условиях внедрения изменения в организации.

Ключевое событие в Организационном развитии

В исторической песпективе Change Equation (Уравнение перемен) можно рассматривать как ключевое событие в области Организационного развития. Организационное развитие расширялось постепенно с течением временени, в ответ на потребности работодателей. Эти работодатели стремятся привести организацию к успеху не только с точки зрения деловых задач, но также с точки зрения вовлечения сотрудников. Сегодняшние работодатели понимают связь между вовлечением работников и организационным успехом.

Вовлечение сотрудника

Взгляды Taylor были, в конечном итоге, дополнены (заменены) движением за человеческие отношения, по мере эволюции организационной психологии и групповой динамики, создав возможность для больших вовлечения и преимуществ сотрудников и теории мотивирования сотрудников.

Формула Change Equation (Уравнение перемен)

Формула модели изменения (Уравнение перемен) является следующей:

Неудовлетворенность/Dissatisfaction x Видение/Vision x Первые шаги/First Steps > Сопротивление изменениям/Resistance to Change

3 фактора для преодоления сопротивления

Уравнение перемен может помочь осознать, что Все 3 элемента должны присутствовать в организации, для того чтобы преодолеть сопротивление изменениям:

Неудовлетворенность текущей ситуацией, Видение того, что возможно в будущем, и Реалистичные первые шаги к достижению этого видения.

Если какой-либо из 3 факторов равен нулю или близок к нулю, то произведение также будет равняться нулю или близко нулю, и тогда сопротивление изменениям возобладает.

Иванова Ольга Ярославна
Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет
студент

Аннотация
В настоящее время существует несколько способов управления изменениями в организациях. В данной статье рассмотрены семь основных методологий (моделей) управления изменениями, которые не потеряли актуальность применения в настоящее время: методология ADKAR, методология AIM , модель управления изменениями Бекхарда и Харриса, модель перехода Уильяма Бриджа, модель изменений Джона Коттера, модель Кублера-Росса, модель Курта Левина. Управление изменениями это сложный процесс, требующий высокой степени сотрудничества и правильного понимания сложных сред, в которых работают организации. Данные модели рассматривают процесс управления через изменения на личностном уровне, то есть через изменения в сознании каждого сотрудника организации.

Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом. Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал [1]. Рассмотрим самые распространенные модели управления изменениями.

Первая методология ADKAR (ОЖЗСЗ) ‑ это целенаправленная модель управления организационными изменениями. Создателем данной модели является основатель Prosci ‑ Джефф Хайатт. Аббревиатура расшифровывается, как пять конкретных результатов, которые сотрудники должны достичь для достижения долгосрочных изменений:

- awareness – осознание, что изменения необходимы;

- desire ‑ желание поддерживать изменения;

- knowledge ‑ знания что и как нужно делать;

- ability ‑ способность сделать все необходимое для внедрения изменений;

- reinforcement ‑ закрепление изменений.

Модель ADKAR является эффективным инструментом для планирования действий по управлению организационными нововведениями, помогая руководителям поддерживать мотивацию сотрудников на протяжении всего периода изменений.

Вторая методология AIM (Accelerated Implementation Methodology) или методология ускоренного внедрения ‑ это один из методов для введения организационных изменений, который изменяет работу организации. Главная цель данной методологии ‑ устранить любые барьеры между фазой планирования и успешной реализацией, которая может включать такие вещи, как затраты, временные рамки, а также обучение и адаптацию сотрудников к этим изменениям. Одним из основных принципов AIM является признание различия между просто внедрением изменением и внедрением изменений с готовностью и способностью сотрудников работать в новых условиях. Иногда сотрудники не хотят применять новую технологию, а иногда есть аспекты бизнес-культуры, который не допускает существенных изменений. Методология AIM дает возможность понять, как компании могут устанавливать и внедрять изменения, принимая во внимание потенциальные ловушки и ошибки, которые могут возникнуть. Любое изменение компании является рискованным делом, AIM позволит скорректировать план в ответ на новые изменения и внести необходимые изменения по своему усмотрению.

Третья ‑ модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. Процесс управления изменениями Бекхарда и Харриса включает пять шагов, чтобы помочь организациям повысить свою внутреннюю осведомленность, определить необходимость изменений, проанализировать, как их текущее состояние сравнивается с желаемым состоянием, а затем завершить планирование действий для достижения желаемого состояния. Этапы этого процесса описаны ниже:

Этап 1. Внутренний организационный анализ ‑ выявление сил против изменений и текущей организационной ситуации.

Этап 2. Зачем меняться ‑ определение необходимости изменений, определение того что следует менять, и определение видения.

Этап 3. Анализ разрывов ‑ определение текущего состояния организации в зависимости от желаемого состояния.

Этап 4. Планирование действий ‑ оценка настоящего с точки зрения будущего, чтобы определить работу, которая должна быть сделана.

Этап 5. Управление переходом ‑ реализация плана посредством эффективного сотрудничества и назначения ролей.

Одним из ограничений процесса управления изменениями Бекхарда и Харриса является то, что данный процесс рассматривает изменения как линейный процесс и не учитывает все сложности, связанные с постоянно меняющейся организационной средой.

Четвертая модель перехода Уильяма Бриджа. Основная сила модели заключается в том, что она ориентирована на переход, а не на изменение. Разница между ними тонкая, но важная. Изменение ‑ это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход является внутренним: это то, что происходит в умах людей, когда они претерпевают изменения. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход обычно происходит медленнее. Модель выделяет три этапа перехода, которые проходят люди, когда они испытывают изменения:

1. Завершение, проигрыш и отпуск. Люди вступают в эту начальную стадию перехода, когда впервые вводятся изменения. Эта стадия часто характеризуется сопротивлением и эмоциональными потрясениями, потому что люди вынуждены отпускать то, что им удобно. Руководителю важно принять сопротивление людей и понять их эмоции, дать время принять изменения. Необходимо объяснить сотрудникам как они смогут применить свои навыки, опыт и знания после того, как будут внесены изменения. Люди чаще всего боятся того, чего не понимают, поэтому, чем больше они будут знать о том, что их ждет после внедрения изменений, тем выше вероятность того, что они перейдут к следующему этапу.

2. Нейтральная зона. На этой стадии люди, затронутые изменением, часто смущены, неуверенны и нетерпеливы. В зависимости от того, насколько хорошо руководство управляете изменениями, сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку, поскольку идет процесс привыкания к новым системам и новым способам работы. Этот этап воспринимается как мост между старым и новым, люди все еще будут привязаны к старому, и в это время они пытаются приспособиться к новому. Также этот этап может быть одним из этапов творчества, инноваций и обновления. Это прекрасное время, чтобы побудить людей попробовать новые способы мышления или работы. Самое главное на данном этапе дать сотрудникам твердый вектор направления и установить краткосрочные цели. Достижение краткосрочных целей поможет улучшить мотивацию, а также даст позитивное восприятие усилий по изменению.

3. Новое начало. Последний переходный этап ‑ это время принятия и энергии. Люди начали воспринимать перемены, развивать навыки, необходимые для успешной работы новым способом, и начали видеть ранние победы от своих усилий.

Шестая модель Кублера-Росса. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

Седьмая модель Курта Левина. Модель теории изменений Курта Левина основана на трехэтапном процессе (Unfreeze-Change-Freeze), который обеспечивает высокоуровневый подход к изменениям. Теория или модель изменений Курта Левина помогает руководителю сделать следующие три шага: внести радикальные изменения; минимизировать сбои в работе структуре; убедиться, что изменение принято навсегда [3].

Данные методологии изменений сегодня так же актуальны, как и тогда, когда они были впервые разработаны. Управление изменениями ‑ это сложный процесс, требующий высокой степени сотрудничества и правильного понимания сложных сред, в которых работают организации. Развитие организации постепенно расширялось в ответ на потребности работодателей, которые хотят не только продвинуть свои организации вперед с точки зрения бизнес-целей, но и с точки зрения вовлеченности сотрудников, поскольку современные работодатели теперь понимают связь между вовлеченностью сотрудников и организационным успехом. Одно можно сказать наверняка, изменения не быстрый и не легкий процесс.

Директор Международного центра коучинга "Исток", коуч PCC ICF, член ICF, коуч первых лиц организаций, сертифицированный ментор коучей

Формула изменений Р.Бекхарда выглядит так: Н + В + ПШ > С

Что она означает?
Недовольство ситуацией + видение желаемого будущего + первые шаги > всегда больше сопротивления изменениям.

Почему желаемые изменения не происходят?
Возможно, один из трёх компонентов недостаточно сильный.

Простой пример! Вы не очень довольны своим местом работы. По разным причинам: уперлись в профессиональный потолок, или иерархия такова, что вам не светит повышение по работе, а вам хотелось бы, или ещё что-то, что вас действительно не устраивает. И вот вы в очередной раз думаете о смене места работы, но ситуация по-прежнему не меняется.

С чем это может быть связано?
Н = недостаточно недовольны ситуацией и готовы закрывать глаза на сложившуюся ситуацию
В = видение будущего недостаточно ясное. Какую другую работу я ищу? Чего ожидаю от нового места работы?
ПШ = первые шаги непонятны. С чего начать?

Чем хороша эта формула? Когда вы осознаете, в каком из трёх элементов дефицит, вы сможете влиять на свою ситуацию и приближаться к желаемым изменениям.

В данном кейсе, например, составить список своих ожиданий от нового места работы или простроить ясный план действий, а, возможно, и признаться, что ситуация не столь критична, и вы готовы поменять своё отношений к ней и продолжить работу в компании.

Из опыта работы с клиентами в коучинге я заметила, что, действительно, когда все три компонента соединяются, то и сопротивления изменениям просто растворяются. Когда клиент точно не хочет как сейчас, когда у него появляется видение желаемого будущего, когда он создаёт чёткий план действий, все его сомнения, страхи просто уходят, и он шаг за шагом идёт к своему новому будущему.

Читайте также: