Эффективность руководителя понятие принципы критерии реферат

Обновлено: 04.07.2024

Цель данной работы заключается в анализе и оценке эффективности деятельности руководителя.
В соответствии с заявленной целью поставлены следующие задачи:
Рассмотреть качества, функции и ошибки идеального руководителя;
Изучить типичные ошибки руководителей;
Провести анализ уровня работы руководителя;
Оенить эффективность деятельности руководителя.

Вложенные файлы: 1 файл

kursovaya_rabota.doc

Актуальность данной темы в том что, сущность работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни занимался руководитель, от него требуется, прежде всего, правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые правила игры. Основная задача менеджмента состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения. Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.

Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться человеческими ресурсами.

Руководство становится эффективным лишь тогда, когда у руководителя сложилось убеждение, что главное в производстве – это люди. Все действия руководителя должны быть пронизаны верой, что люди представляют собой наивысшую ценность и способность мотивировать и нацеливать их на работу – важнейшая составная часть эффективного руководителя.

Цель данной работы заключается в анализе и оценке эффективности деятельности руководителя.

В соответствии с заявленной целью поставлены следующие задачи:

Рассмотреть качества, функции и ошибки идеального руководителя;

Изучить типичные ошибки руководителей;

Провести анализ уровня работы руководителя;

Оценить эффективность деятельности руководителя.

Объект исследования – эффективность деятельности руководителя.

Предметом исследования являются вопросы, связанные с эффективностью деятельности руководителя.

Теоретические основы эффективной деятельности руководителя на предприятии

1.1 Понятия и виды персонала эффективной деятельности руководителя

Три вида эффективности деятельности руководителя

Экономическая – это соотношение результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые оказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Необходимо учитывать также социально-психологические факторы, такие как комплекс показателей жизнедеятельности коллектива. К социально- психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя относятся: совпадение формального и неформального лидера, психологическая совместимость коллектива и психологический климат.

Эффективная деятельность руководителя зависит от его способностей (свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности).

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своём подразделении. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый - слабых. Вред от слабого руководителя большой: во-первых, это малоэффективная деятельность, во-вторых это отрицательная самоорганизация.

Каждого руководителя можно оценивать и по его деловым, профессиональным качествам.

Хороший руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности своих подчинённых, стараясь не привлекать к решению сложных, важных вопросов и задач слабых подчинённых.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, то руководитель обязан основную часть своего времени уделять именно управлению людьми. Руководители являются важнейшими инструментами претворения в жизни методов управления, то недостаточное внимание с их стороны к этому трансформируются в низкое качество управления персоналом.

В процессе изменения старого механизма управления и формирование нового совершается качественный переворот в силе управления. Рождаются новые, непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах воздействия. В руководстве организации нужны хорошо подготовленные руководители.

Несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента,

рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту

и множество консультантов, найти и подготовить

как повстречать единорога.

Ицхак Калдерон Адизес

Деятельность руководителя многофункциональна и сложна. И даже если человек имеет определенную предрасположенность к руководящей должности, но не знает, как правильно вести дело, он может избрать ошибочный путь.

Если история управления и учит нас чему- нибудь, так это тому, что мир будет всегда нуждаться в хороших руководителях.

Искусство управления людьми — самое трудное и высокое из всех искусств. Главное в нем — уметь не вмешиваться в действия людей, считают некоторые российские авторы. Это очень трудно. Но во все вникать, проверять каждое действие подчиненного, непрестанно давать ему указания по всяким мелочам — значит подавлять его инициативу, естественное человеческое стремление к самостоятельности, вызывать неуверенность в собственных силах, а, следовательно, повредить делу, которое поручено подчиненному.

Есть два типа грамотных руководителей.

Первый — это те, кто в силу каких-либо причин знает порученное дело хуже, чем подчиненные, но может осознать это. Подобный руководитель старается не вмешиваться в действия подчиненных, понимая, что может только навредить. Все свои усилия он направляет на то, чтобы дело в общем направлении шло правильно, и одновременно старается вникнуть в то, что ему поручено.

Таких начальников, к сожалению, очень мало.

Второй тип начальников — те, которые знают дело лучше подчиненных и понимают, что работать и думать за всех они не могут. Такой начальник не вмешивается в действия подчиненных только для того, чтобы не сковывать их инициативу и заставить учиться на собственном опыте. Он прощает им промахи, если они существенно не влияют на общий ход дела. Со временем самостоятельно действующие люди поймут свои ошибки и изживут их. Начальник второго типа вмешивается только в исключительных случаях, как командир в бою, когда знает, что если сейчас он сам не поднимется в атаку, то бой будет проигран.

Таких начальников еще меньше. А большинство в какой-то степени старается вмешиваться во все подряд, всем руководить или создавать видимость руководства и для себя, и для вышестоящего начальства.

Самое тяжелое — это не экономические трудности, о которых так много говорят, а преодоление стереотипов и инертности собственной психологии руководителей.

Хорошего руководителя отличает высокий уровень психической деятельности, так как руководитель воздействует на людей, их ум, и чувства. Сильная, доминирующая, креативная, уверенная в себе личность непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы руководителя над собой.

Руководитель с осознанием своих сильных и слабых сторон, с преодолением стереотипов мышления, которые мешают строить эффективные отношения с персоналом, блокируют возможности для творческого, профессионального и собственного развития, должен начать работу над собой. Рассмотрим более подробно основные качества руководителя:

1.Наличие воли, твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение.

2.Способность убеждать, воздействовать на ум людей, внушать, владеть приёмами суггестии.

3. Толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке.

4. Объективное отношение без предвзятости и субъектививных оценок.

6. Устойчивость взглядов.

7. Умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица.

9. Умение управлять эмоциями, сдержанность.

10. Психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способностью мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.

11. Наличие практического ума, умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором.

12.Психологический такт- умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота общения, естественность поведения.

13. Умение слушать, доходчиво говорить.

14. Порядочность, независимость, общительность.

15. Подлинный авторитет, имеющий и неформальное влияние.

16. Необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск средств эмоциональной разрядки. Руководителя постоянно окружают люди, и независимо от статуса, настроения, личного расположения, со всеми должны быть ровные, деловые отношения. Эмоциональная неуравновешенность может снизить уверенность человека в своих силах со всеми негативными последствиями.

17. Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организационной направленности руководителя и характеризует связь организаторской направленности со способностями.

Любой руководитель совершает множество управленческих и элементарных ошибок:

1. Перенос решения на завтра или на неопределенный срок. Для устранения данной ошибки руководства необходимо:

письменная формулировка ближайших задач;

обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

установление жестких сроков решения проблемы;

разделение задачи на части и их поэтапное решение;

выделение компонента вызывающего напряжение и преодоление его.

2.Выполнение работы на половину. С точки зрения организации и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиваться окончательным решением только нескольких проблем, чем начинать множество дел одновременно. Для устранения данной ошибки необходимо заниматься только теми делами, которые руководитель может решать сегодня. Если задача слишком объёмная и сложная, то её следует разделить на части, чтобы ежедневно можно было бы решать целиком одну из них.

3. Стремление все делать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или получено ясное представление о характере её решения, и кто будет её решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в работе.

Теоретико-методологические основы оценки эффективности труда руководителя. Роль эффективной системы управления организацией на современном этапе развития общества. Параметры деятельности персонала организации. Подведение итогов работы подразделения.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	15.01.2015
Размер файла	55,7 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

студент группы УП13-1

канд. экон. наук, доцент

Гусарова Мирослава Сергеевна

управление руководитель персонал подразделение

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки эффективности труда руководителя

1.1 Понятие и сущность оценки эффективности труда руководителя

1.2 Оценка эффективности труда руководителя

1.3 Роль эффективной системы управления организацией на современном этапе развития общества

Глава 2. Аналитическая часть

В современных условиях существование экономически эффективной компании невозможно без продуманной системы оценки и совершенствования труда персонала предприятия, причем, это касается как специалистов, так и руководителей. Акценты современной экономики постепенно смещаются от “механической экономики” производства к “информационной экономике”, то есть такой экономической системе, которая предусматривает эффективную оценку руководителями труда специалистов для выявления основных направлений по улучшению эффективности выполнения задач организации. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала. Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей.

Оценка эффективности деятельности руководителей - это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров.

Выбор темы обусловлен актуальностью для всех организаций проблемы повышения эффективности управления персоналом, которая все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.

Цель работы - изучение теоретических аспектов оценки деятельности руководителя и, анализируя затраты своего времени, по истечении срока сделать выводы.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- определение понятия и сущности оценки эффективности труда руководителя и её роль на современном этапе развития общества;

- произвести самофотографию своего рабочего времени и посмотреть, сколько его было потрачено для достижения поставленной цели - прочтение книги.

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки эффективности труда руководителя

1.1 Понятие и сущность оценки эффективности труда руководителя

Эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям совей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются: четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры, выбор адекватного метода оценки.

В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала.

Эффективность управленческого труда - это соотношение ее полезного результата и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Оценить эффективность управления сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы: промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев.

Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три подхода к оценке эффективности управления:

1. Персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты должны служить критериальными показателями эффективности персонала.

2. Критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности.

3. Эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом.

Анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия, представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей. Оценка эффективности деятельности используется для:

стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

определение целей и задач для руководителя на следующий период;

определение кандидатов для перемещения внутри предприятия;

Оценка эффективности деятельности руководителей - один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров.

1.2 Оценка эффективности труда руководителя

Виды эффективности труда руководителя.

1) Экономическая эффективность

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. Очень важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Показатели определения эффективности управления: отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению, отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата.

2) Социальная эффективность

Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным.

Показатели оценки труда руководителя

Для оценки эффективности деятельности применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Чем выше позиция, которую занимает руководитель, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, необходимо учитывать ряд других показателей: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, текучесть персонала и т. д.

Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции. Кроме производственных и экономических показателей можно оценивать руководителей по достижению поставленных SMART - задач:

S (specific) - конкретность;

М (measurable) - измеримость;

А (achievable) - достижимость;

R (relevant) - уместность;

Т (time bound) - временные границы.

В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Критерии оценки результативности труда руководителя

Для отдельных рангов руководящего звена предусмотрены различные методики оценки результативности труда:

Таблица 1. Методики оценки результативности труда

Ранг руководящего звена

Прибыль, рост прибыли

Объем, динамика кредитов

Динамика объема производства, производительности труда

Выполнение плановых заданий по объему

Кол-во новых клиентов

Потери от простоев

Начальник финансового отдела

Руководитель службы управления персоналом

Менеджер по персоналу

Производительность труда, динамика

Количество вакантных мест в организации

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень з/п на единицу продукции и его динамика

Количество претендентов на одно вакантное место

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Затраты на персонал в издержках производства

Факторы, учитываемые при оценке эффективности труда руководителя

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов:

Естественно-биологические: пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.

Социально-экономические: состояние экономики, государственные требования, квалификация работников аппарата управления, мотивация труда, уровень жизни, уровень соц. защищенности и др.

Технико-организационные: характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации, уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические: отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе

Рыночные: развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Методы оценки труда руководителя

Потребности экономической деятельности предприятий свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов укрепления управленческого труда. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала. Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

- оценка показателей работы подразделения;

- проведение специализированных семинаров;

- ежегодная оценка рабочих показателей;

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее.

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.

Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, особенности мотивации, внимания, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями.

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:

- формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

- определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;

- выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

1.3 Роль эффективной системы управления организацией на современном этапе развития общества

Особенностью сегодняшнего развития мировой экономики является прогрессирующая динамика социально-экономических факторов. Появление новых постоянно изменяющихся факторов воздействия на состояние субъектов экономических отношений выдвигает новые дополнительные требования к системам управления конкретными организациями и фирмами.

Глава 2. Аналитическая часть

В курсовой работе представлен анализ структуры и содержания анализа рабочего времени студента. Наблюдения проводились в течение трех недель. После сбора данных произвелась обработка карт самофотографии. Суммировались все затраты рабочего времени на выполнение определенного вида работ за весь период наблюдений по формуле:

Определяли удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени за весь период наблюдений.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

- определения целей и задач для руководителей на следующий период;

- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Принципы эффективной обратной связи.

1. Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2. Обратная связь должна быть конкретной.

3. Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4. Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5. Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

1. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2. Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

5. Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Основные термины (генерируются автоматически): обратная связь, руководитель, оценка эффективности деятельности, задача, метод оценки эффективности деятельности, показатель, предприятие, заместитель директора, метод оценки, отчетный период.

Эффективность руководителя понятие принципы критерии реферат

Вложенные файлы: 1 файл

kursovaya_rabota.doc

Похожие статьи

Эффективность деятельности руководителя | Молодой ученый

Методика оценки эффективности деятельности администрации.

Оценка эффективности деятельности предприятия с помощью.

Управление образовательной организацией на основе.

Методика оценки результативности СМК предприятия

Теоретические и практические аспекты анализа эффективности.

Анализ эффективности деятельности организации на примере.

Анализ методических подходов к оценке экономической.