Взаимосвязь 5s и трм кратко

Обновлено: 07.07.2024

Бережл́ивое произво́дство (Lean production, Lean manufacturing - англ. Lean - постный, без жира, стройный; более распространён перевод "бережливое") — широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами.

Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

3. Канбан – сигнальная карточка

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

5. Система 5S — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

10. U-образные ячейки

Вы сможете более подробно узнать про основные аспекты данной концепции и разберете на практических ситуациях ключевые моменты ее внедрения, на тренингах Галины Зиминой, руководителя и системного консультант-тренера консалтингового центра ШАУЗ.

Эти тренинги дают мощный импульс и необходимые знания для внедрения и функционирования Системы увеличения прибыли и уменьшение затрат (в несколько раз. ).

Они помогают превращать проблемы в возможности, содержат десятки испытанных идей и практического инструментария по упрощению, упорядочению и оптимизации процессов компании.

У Вас есть возможность познакомиться с фейерверком ситуаций и методов по повышению безопасности, производительности и качества работы, радикального сокращения потерь всех видов, что поможет обеспечить Вашей компании долгосрочный рост и устойчивость

Центр TPM Австралии и Новой Зеландии был основан в 1996 г. с целью создания австралийской версии TPM для машиностроительной и угольной отраслей промышленности, вспомогательных производств и отраслей услуг путем сопоставления различных версий этой системы (японской, американской, европейской, южноафриканской, бразильской). В январе 1998 г. была представлена система TPM 3 — улучшенная и расширенная австралийская версия системы TPM третьего поколения, которая до этого была разработана Японской ассоциацией производственного обслуживания (JIPM). Ключевая особенность системы TPM 3 состоит в том, что развертывание систем 5S и TPM осуществляется в рамках единой системы мероприятий с учетом специфики персонала на предприятиях Австралии и Новой Зеландии.

Перед тем как рассмотреть взаимодействие систем 5S и TPM в системе TPM 3 , обратимся к тому, каким образом японские специалисты разрабатывали эти две системы, и как была создана австралийская версия системы TPM 3 .

Системы 5S и TPM

Как можно догадаться из названия, методика 5S включает пять шагов. Они соотносятся с пятью японскими словами в английской транскрипции 1 . Эти слова обозначают деятельность по эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала (табл. 1).

С начала 70-х годов прошлого столетия система TPM претерпела значительные изменения. Изначально существовало пять направлений деятельности, которые сейчас называют первым поколением системы TPM. Система была нацелена только на повышение эффективности оборудования. В конце 80-х годов стало понятно, что даже если TPM полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидированы потери шести основных видов 2 , то остаются резервы совершенствования производства за счет ликвидации потерь, обусловленных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий 3 или нарушением производственного графика. Во втором поколении системы TPM упор сделан именно на оптимизацию всего производственного процесса, поэтому в нее включено дополнительное направление — улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности.

Позднее разработчики системы TPM пришли к мнению, что налаживание бесперебойной работы оборудования может улучшить деятельность всей компании, поскольку это ведет к значительному увеличению объемов производства, улучшению качества продукции и повышению производственной безопасности. Это достигается за счет вовлечения в процесс улучшений обеспечивающих подразделений, а также введения в систему TPM двух дополнительных направлений: улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности. Этим характеризуется третье поколение системы TPM, включающее восемь направлений деятельности по развертыванию TPM 3 .

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами является ключевым элементом системы TPM, но во многих компаниях, к сожалению, система TPM сводится лишь к этому элементу, который понимается как выполнение операторами текущего осмотра оборудования и его технического обслуживания в минимальном объеме.

Правильнее рассматривать TPM в качестве интегрированного подхода к повышению эффективности производственного оборудования (самостоятельное обслуживание оборудования операторами — это лишь одно из четырех направлений деятельности, выделенных жирным шрифтом в приведенном списке) и компании в целом.

Процесс освоения самостоятельного обслуживания оборудования операторами состоит из семи шагов (табл. 2), направленных на то, чтобы они научились выполнять базовое техническое обслуживание (или ремонт) оборудования и приобрели навыки выявления его дефектов до того, как они приведут к поломке или выпуску брака. По словам вице-президента JIPM, С. Накадзимы, система TPM позволяет выпускать бездефектную продукцию с использованием методики "точно вовремя" при стремлении к нулю поломок оборудования и высоком уровне автоматизации производства. Без системы TPM производственная система фирмы "Тоёта", возможно, не смогла бы развиться. Это подтверждается тем, что смежники фирмы "Тоёта" динамично осваивают систему TPM.

Система TPM 3 — новое поколение TPM

На предприятиях Австралии и Новой Зеландии, где производственная культура довольно сильно отличается от производственной культуры предприятий Японии, разработана TPM 3 (улучшенная и расширенная австралийская версия третьего поколения системы TPM). Для этого потребовалось расширить область отдельных улучшений таким образом, что теперь она охватывает как само оборудование, так и процессы: на макроуровне , когда рассматривают все производство с целью установления причин потерь и планирования бюджета времени для улучшений, и на микроуровне , когда оценивают величину отдельных видов потерь для решения сложных проблем. В систему TPM 3 введены дополнительные направления деятельности по формированию производственной среды и улучшению системы управления персоналом, чтобы отразить потребность в переходе от деятельности по аналогии к последовательным улучшениям, которые являются фундаментом TPM.

Мы считаем, что целесообразно обозначить названия некоторых направлений TPM терминами, наиболее полно отражающими деятельность по улучшению производственной среды, и изменить порядок реализации некоторых направлений, например, присвоить направлению обеспечения безопасности номер 1 вместо 8. Концептуальная модель, показывающая, как эти 10 направлений TPM взаимосвязаны, представлена на схеме 1 (С — основные, S — поддерживающие и D — развивающие направления).

По нашим наблюдениям, на большинстве заводов Австралии и Новой Зеландии пользуются простым языком, а не научными терминами.

С этой точки зрения производственная среда может быть разделена на рабочую площадь , т. е. все, что окружает оборудование, и само оборудование .

Деятельность по обустройству рабочей площади предусматривает использование первых двух элементов системы 5S и входит в освоение самостоятельного обслуживания оборудования операторами по типовой процедуре, состоящей из семи элементов (где первые пять шагов включают три оставшихся элемента системы 5S). Это меняет смысл работы, называемой "очисткой": происходит переход от простой чистки оборудования к глубокой "очистке, совмещенной с проверкой", позволяющей идентифицировать многие скрытые дефекты оборудования, которые могли бы привести к серьезным проблемам (поломкам или снижению качества продукции).

Важный вопрос, касающийся терминологии, связан со значением словосочетания "самостоятельное обслуживание оборудования операторами". Многие догадываются, что существует различие между трактовкой этого словосочетания в Японии ("техническое обслуживание оборудования") и в Австралии и Новой Зеландии ("ремонт оборудования"). В связи с этим зачастую тратится много времени и средств, чтобы научить операторов самостоятельно ремонтировать оборудование, что не является целью развертывания системы TPM. Самостоятельное обслуживание касается обучения операторов навыкам раннего выявления дефектов и передачи знаний о том, как функционирует оборудование (но не как оно устроено), чтобы операторы могли как можно быстрее выявлять проблемы, связанные с оборудованием и качеством продукции. Поэтому мы пользуемся более точным термином "самостоятельное обслуживание оборудования операторами".

Система TPM 3 , как и первоначальная версия TPM, основана на предположении, что наиболее эффективно рабочее пространство могут использовать малые группы из четырех-восьми работников, которые четко знают цели деятельности, регулярно получают сведения о результатах производственной деятельности и поддерживают связь с обеспечивающим персоналом (ремонтными и техническими службами). Поэтому формирование производственной среды и самостоятельное обслуживание оборудования операторами являются ключевыми направлениями системы TPM 3 , ориентированными на развитие деятельности малых групп.

Формирование производственной среды

Направление развертывания системы TPM 3 по улучшению производственной среды было введено с целью обеспечить участие всего персонала в освоении этой системы, отвечая на ключевой вопрос: "Тратится ли время впустую, когда персонал выполняет ту или иную работу?" При этом требуется, чтобы все занятые на рассматриваемой площади работали сообща и улучшали функционирование предприятия по всем направлениям развертывания системы TPM.

Генеральной целью является инициирование и улучшение деятельности малых групп путем закрепления за ними участков рабочего пространства. Малые группы затем посредством своей деятельности создают "места, где все на своем месте", проводят внутренние аудиты, чтобы оценить результаты собственных усилий по улучшению безопасности, производительности и моральных факторов. С того момента как малые группы приступают к улучшениям на своих рабочих местах, значительно уменьшаются потери времени на поиск предметов и улучшается горизонтальная связь между командами. Малые группы также ведут подготовку и внедрение системы самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Последовательность действий по улучшению производственной среды приведена на схеме 2.

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами

Освоение системы самостоятельного обслуживания оборудования операторами расширяет деятельность малых групп, смещая фокус приложения усилий с рабочей площади на само оборудование. Цель освоения системы — подготовка ответственных и компетентных специалистов, а также создание надежных и безопасных рабочих мест. Это достигается путем приведения оборудования в желательное состояние при соблюдении требований эксплуатационных нормативов (затяжка креплений, чистка, смазка), обучения операторов принципам функционирования оборудования (чтобы они лучше диагностировали проблемы), внесения в устройство и порядок использования оборудования отдельных улучшений, предупреждения преждевременного износа оборудования путем ежедневных проверок и правильной его эксплуатации, установления необходимых условий для обеспечения правильного использования оборудования.

Освоение системы самостоятельного обслуживания операторами показано в табл. 2.

Взаимосвязь 5S и TPM 3

Первые два элемента в системе 5S (Seiri è Seiton) нацелены на освобождение рабочего пространства от нежелательных или ненужных предметов и упорядочение оставшихся предметов. Деятельность по организации рабочего пространства непосредственно соответствует этим двум шагам в 5S (создание "рабочих мест, где все на своем месте"), кроме этого, используется концепция закрепления площадей за малыми группами. Деятельность по улучшению производственной среды также способствует установлению связей между малыми группами, что является условием улучшения работы многих предприятий Австралии и Новой Зеландии.

Интеграция 5S в TPM 3 через улучшение производственной среды и пять шагов самостоятельного обслуживания операторами показаны в табл. 3.

Шаг 1 процедуры освоения системы самостоятельного обслуживания оборудования операторами и шаг 2 сфокусированы на регулярной чистке и проверке оборудования для определения источников проблем и дефектов. Третий элемент системы 5S — очистка рабочего пространства — необходим, поскольку без него уборка производственных помещений превращается в рутинное удаление мусора, и загрязнения внутри машин остаются источниками дефектов и поломок.

Таким образом, TPM 3 не только включает третий элемент системы 5S (регулярная уборка для поддержания порядка на рабочих местах), но и развивает эту деятельность в направлении восстановления оборудования для достижения его желательного состояния путем создания "базовых условий" (предотвращения загрязнения и ослабления креплений и проведения смазки), для того чтобы продлить срок службы узлов и агрегатов машин.

Четвертый элемент системы 5S — стандартизация — включает установление и обеспечение наилучших методов формирования производственной среды, чтобы обеспечить постоянство выполнения требований первых трех элементов системы 5S. На шаге 3 освоения системы (разработка стандартов для чистки и проверки) не только устанавливаются стандартизованные процедуры для выполнения работ на шагах 1 и 2, но и проводится обучение операторов тому, как осуществлять техническое обслуживание оборудования, принимая на себя ответственность за смазку оборудования.

Ключевым условием обеспечения постоянства деятельности в системе 5S является пятый и последний элемент — дисциплина. На шагах 4 и 5 осуществляется постоянное ознакомление операторов с принципами функционирования оборудования наряду с установлением стандартов его технического обслуживания. В результате операторы заинтересованы в поддержании хорошего состояния оборудования.

Следует также обратить внимание на ключевую роль третьего элемента системы 5S — уборка рабочего места. Чтобы стимулировать деятельность малых групп, отвечающих за содержание участков рабочего пространства, нужно чтобы их участники осознавали степень своей ответственности за обеспечение требуемого санитарного состояния производственных помещений и его постоянное улучшение. Если этого не происходит, то нередко участники групп заботятся лишь о своей области деятельности и не обращают внимания на то, что происходит по соседству. Это преодолевается введением системы TPM 3 , в которой проводится различие между простой чисткой и "чисткой, совмещенной с проверкой", которая значит гораздо больше, чем простая уборка помещений.

Выводы

Интегрируя 5S в TPM 3 , мы смогли успешно развернуть системы 5S и TPM на ряде предприятий Австралии и Новой Зеландии, встречая поддержку и одобрение персонала этих предприятий вместо обычной пассивности и неприятия. Мы также убедились в том, что можно соблюсти реалистичные сроки освоения системы самостоятельного обслуживания оборудования операторами — 24 месяца (TPM 3 основана на 12-недельных циклах улучшений, которые основаны на последовательной оценке результатов осуществленных мероприятий).

Другое важное достоинство методики TPM 3 состоит в том, что она позволяет создать малые группы с частично перекрывающимися областями деятельности, которые ведут работу, направленную на значительное увеличение объемов выпуска продукции, повышение производительности, улучшение качества, соблюдение условий поставок, безопасности и улучшения морально-психологического климата в компаниях, нацеленных на освоение и совершенствование этой системы.

По материалам сайта Австралийского центра TPM.
Перевод с англ. Р.А. Искандаряна

В России сконцентрировано много промышленных предприятий различных направлений. Одной из проблем этих предприятий является нерациональное использование ресурсов. Это приводит к тому, что себестоимость продукции превышает аналогичную у зарубежных конкурентов.

Для Выживания на рынке необходимо искать резервы по повышению эффективности производства. К сожалению, часть российских предприятий идут по пути сокращения операционных расходов за счет сокращения персонала без оптимизации бизнес-процессов. Это приводит к тому, что на сотрудников ложится дополнительный объем работы без повышения заработной платы, что в долгосрочной, а иногда и в краткосрочной, приводит к ухудшению качества продукции.

Давайте возьмем выход годного 99% (на металлургических предприятиях норматив выхода годного находится в диапазоне от 96% до 100%):

потерянных писем на почте — 20 000 штук в год;
ошибок в рецептах врачей — 200 000 штук в год;
задержанных рейсов в аэропорту — 2 рейса в день.

потерянных писем на почте — 6,8 штук в год;
ошибок в рецептах врачей — 68 штук в год;
задержанных рейсов в аэропорту -1 рейс в год.

В таблице ниже приведен уровень дефектности в зависимости от уровня в сигмах:

Управленческий уровень

Типы потерь в бизнесе:

Перепроизводство. Последствия: преждевременный расход сырья; дополнительные закупки материалов; избыточные запасы, потеря качества.
Излишние запасы. Последствия: необходимость в дополнительных площадях; дополнительная рабочая сила; возможность повреждения и окончания срока годности; необходимость поиска.
Излишняя транспортировка. Последствия: увеличение издержек на перемещение — повышение себестоимости; вероятность повреждения продукции при транспортировке.
Излишние перемещения. Последствия: снижение производительности; повышение вероятности получения травмы.
Простои и ожидание. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
Излишняя обработка. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
Дефекты и их устранение. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
Неиспользование потенциала работников. Последствия: демотивация персонала; снижение производительности.

Рабочее место: ремонтный стол гидравлических уравновешивающих устройств.
Требование: отсутствие инструментов и рабочих жидкостей на полу и рабочем столе.

1. Необходимо осуществить конфигурацию целей бизнеса и стратегии, исходя из текущего и желаемого состояний.

2. Создать структуру, которая займется развитием бережливого производства, а именно:

разработает стратегию внедрения и развития бережливого производства, в том числе методологию и систему обучения персонала;
стандартизует новые компетенции персонала;
разработает и внедрит систему мониторинга и оценки достижения поставленных целей;
разработает мотивационную и информационную составляющую для всего персонала.

Рабочий уровень

Рабочий уровень занимается достижением целей, установленных на управленческом уровне. На данном уровне сосредоточена вся работа по улучшению бизнес-процессов.

Первоочередной задачей рабочего уровня является снижение вариативности процесса. В Политехнических институтах СССР учили: каким бы плохим процесс не был, главное, чтобы он был стабильным! Только после стабилизации процесса можно говорить об его оптимизации.

Перед постановкой цели для рабочего уровня Вы должны убедиться всего в двух вещах:

Х – входы в процесс: параметры настройки персонал, материалы, электричество, вода и так далее;
Y – выход из процесса, его результат;
f – функция, трансформирующая все входы в результат;
ε – ошибка, которую мы себе оставляем: неуверенность в возможности процесса получать необходимый результат (желаемый результат возможно лежит за физическими возможностями оборудования), а также неуверенность в нашей способности адекватно измерить входы Х.

Погрешность может возникнуть из-за нашей ошибки, а также из-за самого процесса.

Проект начинается как некая практическая проблема, которую необходимо описать количественно. После выразить взаимосвязь входов и выходов статистически, на основе чего разработать статистическое решение. Схематически это выглядит так:

5S – система создания качественной и комплексной рабочей среды, применяемой для повышения уровня безопасности работы, производительности труда и качества его результатов. Система получила свое название от первых букв пяти японских слов:

Seiri – сортировка;
Seiton – систематизация;
Seiso – систематическая уборка;
Seiketsu – стандартизация;
Shitsuke – совершенствование (соблюдение).

Total Productive Maintenance (TPM) — это подход к управлению оборудованием на протяжении всего жизненного цикла, направленный на предупреждение отказов в его работе и снижение расходов на его обслуживание. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования.

Целью внедрения TPM является устранение потерь:

Выход из строя оборудования
Высокое время переналадки и юстировки
Холостой ход и мелкие неисправности
Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
Дефектные детали
Потери при вводе в действие оборудования.

DMAIC

DMAIC, как и большинство методологий совершенствования основаны на цикле Деминга — PDCA (аббревиатура от англ. Plan, do, check, act).

В русском языке общепринят аналог аббревиатуры DMAIC — ОИАСК: определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль.

На первом этапе — определение — необходимо определить заказчиков, обоснования проекта, рамки, цели и временные границы проекта.

На этапе измерение определяются основные метрики проекта, надёжность источника данных, актуальное состояние процесса.

Этап анализа заключается в исследовании возможностей процесса, причин проблемы, возможных рисков.

На этапе совершенствование осуществляется модификация процессов и систем, структурная декомпозиция работ.

Последний этап — контроль — предназначен для поддержания изменений процессов, подготовка отчётов и закрытия проекта.

На этом все, если кому-то будет интересно реально изучить каждый из инструментов и методик — предоставлю материал абсолютно бесплатно! Могу также тут сделать цикл обучающих статей от 5S до Lean 6 Sigma.

Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов).
Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.
Планирование
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение
выполнение запланированных работ.
Проверка
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка)
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

5 шагов методики 5S:

Шаг 1 – SEIRI - Сортировка, удаление ненужного.

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.

Шаг 2 – SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.

Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.

Шаг 3 - SEISO – Соблюдение чистоты, систематическая уборка.

Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что всё находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.

Шаг 4 – SEIKETSU - “Стандартизировать” процесс.

Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 – SHITSUKE - Совершенствование порядка и дисциплина.

Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.

5С система – это 5 простых принципов организации рабочего пространства.

Внедрение 5S. Проблемы

Главная мысль, про внедрение 5S Цикл вводных статей о 5С хочу завершить рассказом о проблемах, с которыми вы столкнетесь, начиная внедрение 5S. Сразу изложу главную …

5С Стандартизация

5С Стандартизация В статьях про 3S этапа – Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте. В этой статье мы рассмотрим четвертый шаг- стандартизацию. Что же такое стандартизация? У …

5С Совершенствование

5С Совершенствование, внедряем процедуры Пройдя 4S этапа – Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация Вы заметили, как преобразовалась внутренняя атмосфера. Работать стало удобнее, поход в …

5С содержание в чистоте

Третий этап системы 5С – содержание в чистоте. Итак, мы прошли 2 этапа — Сортировка и Соблюдение порядка. Настало время узнать о третьем этапе, если …

5С соблюдение порядка

Второй этап системы 5С — это соблюдение порядка. В контексте системы 5С, соблюдение порядка — это рациональное расположение предметов. Что значит рационально располагать предметы, спросите …

5С Сортировка

Система 5С Надеюсь вы прочитали, что такое Система 5С, если нет, то прочитайте: Статья: Что такое система 5S Статья: Система 5S Введение Вы уже понимаете …

Что такое система 5s

Что же такое 5S? 5S — это 5 простых принципов организации рабочего пространства. В статье Система 5S Введение, есть расшифровка понятия 5S и краткое описание. …

Система 5S Введение

Предыстория система 5S. Система 5S появилась в середине 50х годов. Система была разработана Хироюки Хирано для нужд производства. Изначально она состояла из четырех пунктов: Сортировка, …

Читайте также: