Виды бюрократических структур кратко

Обновлено: 05.07.2024

Структура бюрократии – это совокупность ее видов, образующих бюрократический аппарат организации общества в любых его сферах.

В современной интерпретации данный термин имеют следующие значения:

  • во-первых, деятельность государственных чиновников в целом;
  • во-вторых, пренебрежительное отношение к существу дела в угоду соблюдению формальных правил и инструкций, волокита и канцелярщина.

Также в структуре бюрократии можно выделить понимание этого термина как социально-профессиональной группы, наделенной специальными знаниями, необходимыми для осуществления управления системой современного общества.

Любого рода политические и социальные организации в рамках современного общества в той или иной мере по своей природе выступает в качестве бюрократических. Бюрократия проявляется в системе государственного и муниципального управления, в организациях и учреждениях различных форм собственности.

Государственная и частная бюрократия как структурные части бюрократической системы

Государственная бюрократия – это концепция государственного управления, основанная на формализованных процедурах и порядке решения проблемных вопросов. В основе государственной бюрократии лежат такие принципы как иерархичность власти, построенная по вертикальному принципу, безличность исполнения обязанностей чиновниками, четкая формализация процедур принятия решений за счет разработки регламентов, инструкций и правил.

Готовые работы на аналогичную тему

Частная бюрократия устанавливается в рамках социальных организаций, не включенных в систему государственного и муниципального управления. Объектом формирования частной бюрократии выступают частные коммерческие структуры, политические партии, общественные институты.

Частную бюрократию в определенной мере рассматривают в качестве противовеса государственной бюрократии, которая в условиях ликвидации частной бюрократии стремилась бы к полной узурпации власти.

Таким образом, государственную и частную бюрократию можно рассматривать как единство противоположностей, с одной стороны, действующих по одним принципам и с одними целями, с другой стороны, выступающих в качестве ограничителей друг для друга.

Типовая структура бюрократии

В структуре бюрократии важнейшее место занимают ее типизация с точки зрения легитимности власти. В связи с этим критериям выделяют два типа бюрократии:

  • во-первых, представительный тип бюрократии, основу которого составляет профессиональные знания и умения;
  • во-вторых, авторитарный тип бюрократии, который применяет различные санкции с целью обеспечения упрочения собственной властной силы.

В развитии данного взгляды на структуру бюрократии следует отметить работу социолога из Америки Чарльза Миллса, который выделял в структуре бюрократии три ее основных вида:

  • во-первых, промышленную бюрократию;
  • во-вторых, политическую бюрократию;
  • в-третьих, военную бюрократию.

Патримониальная бюрократия в структуре бюрократии

Предшественником идеальной модели рациональной бюрократии Макса Вебера является патримониальная бюрократия, происхождение которой относится к периоду Римской империи, когда данным термином обозначали частную императорскую казну.

Патримониальная бюрократия представляет собой традиционный тип организации власти, источником которого выступает первичный патриархализм.

В качестве основного отличительного признака патримониализма можно обозначить наличие специфического аппарата управления, находящегося в распоряжении господствующих сил.

Патримониализм опирается на специальный управленческий аппарат, а также воинские формирования, являющиеся личным орудием власти господина. Такой подход позволяет господину при необходимости игнорировать традиции.

Недостатком данной системы является излишняя опора правителя на военные силы. Обратной стороной этой ситуации выступает возможность для правителя выступить в качестве заложника армии, при выходе последней из-под контроля государя. Это качество определяет неустойчивость патримониальной бюрократии.

В качестве еще одной опоры патримониальной бюрократия выступает управленческий аппарат, изначально формируемый из состава личной прислуги господина. Эта основа также имеет свой недостаток, обусловленный недовольством населения возвышением изначально несвободных людей. Стремление нивелировать этот недостаток приводит господина к необходимости привлечения к процессу управления подданных в политическом смысле. Однако в любом случае назначение на должность в системе государственного аппарата в рамках патримониальной системы выступает в качестве милости со стороны господина.

В рамках патримониальной системы чиновники наделяются теми или иными полномочиями со стороны правителя, но при этом не существует четкого разделения труда между различными чиновниками. Как результат, сфера полномочий имеет нечеткие границы.

Идеальная бюрократия в структуре бюрократии

Идеальная бюрократия представляет собой модель организация государственного управления, характеризующуюся высочайшим уровнем эффективности за счет формального подхода к осуществлению управленческих процедур. В идеальном виде бюрократия стремится к реализации равного отношения по отношению ко всем членам общества за счет обезличивания государственного управления и демократизации общества.

Идеальная бюрократия характеризуется:

  • четкой определенностью должностных обязанностей каждого чиновника,
  • системой правил и инструкций, определяющих порядок действий в любых ситуациях и ответственность за эти действия,
  • требованиями к квалификации чиновников и разделением труда между ними,
  • документированием приказов,
  • предсказуемостью карьеры чиновников.

Получи деньги за свои студенческие работы

Курсовые, рефераты или другие работы

Автор этой статьи Дата последнего обновления статьи: 01.09.2021

Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.


В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация организационных структур управления

Виды организационных
структур

Основные структуры управления

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.

Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.

Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Таблица 3.2

Особенности бюрократической и адаптивной структур

Бюрократическая структура
управления

Адаптивная структура управления

Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях

Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами

Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам

Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями

Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом

Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы

Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются

Поощряется инициативы , творческий подход к делу

Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации

Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство

Составлено по: [37].

Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.

Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38].

1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).

2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).

3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.

Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:

1. Матричная структура является постоянным образованием;

2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами).

Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.

В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.

Бюрократическая организация - вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т.е. скалярно).

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, универсальность, ответственность, иерархичность, точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое де­лопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов.

Рис. 3.9. Виды организационных структур управления

Преимущества бюрократического типа структуры управления:

­ обеспечение слаженной четкой работы больших коллективов людей, работающих на единую цель;

­ мобилизация человеческой энергии и кооперирование людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Недостатки бюрократического типа структуры управления:

­ не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

­ невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

­ функциональная специализация элементов структуры управления приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью, что своим следствием имеет противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, замедление прогресса в организации.

Линейная структура управления – это структура, которая построена на основном принципе – вертикальной иерархии, т. е. соподчиненность звеньев управления сни­зу доверху (рис.3.10).

Рис.3.10. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

­ простота и четкость подчинения;

­ полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

­ оперативность в принятии решений;

­ согласованность действий исполнителей;

­ получение нижестоящими звеньями согласованных распоряже­ний и заданий.

Недостатки линейной структуры управления:

­ большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчинен­ными, вышестоящими и смежными звеньями;

­ высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему ра­ботниками;

­ структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

­ структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоян­но меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональная структура управления – это структура, которая основана на принципе полного распорядитель­ства, заключающегося в том, что выполнение указаний функциональ­ного органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 3.11).

Рис.3.11. Функциональная структура управления

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Преимущества функциональной структуры управления:

­ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций;

­ сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;

­ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

­ ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами;

­ преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться ин­формацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к про­блемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются;

­ руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы;

­ формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы.

Недостатки функциональной структуры управления:

­ нарушение принципа единоначалия при использовании принци­па полноправного распорядительства;

­ длительная процедура принятия решений;

­ трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

­ снижение ответственности исполнителей за работу; поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

­ снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

Линейно-функциональная структура управления – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций (рис. 3.12).

Рис. 3.12. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура – наиболее цен­трализованная из всех форм организационных структур. Одновре­менно она является наиболее простой в по­строении – за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуника­ций. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых должны быть очень высоки. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Линейно-функциональная структура применяет­ся в случаях, когда:

­ производится один вид продукции или четко выделяется основной ее вид при не­значительной доле остальных;

­ подразделения тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производ­ство конечной продукции организации;

­ внешняя среда организации отличается стабильностью (относительно невысокая конкуренция, стабилен спрос на продукцию организации, технологии меняются медленно, макроэкономические и политические условия благоприятны);

­ процесс труда является относительно про­стым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандар­тизации.

Простота и однообразие операционной дея­тельности позволяют использовать линейно-функцио­нальную структуру многим организациям.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

­ четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

­ ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

­ быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

­ стимулирование про­фессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональ­ных задач;

­ низкие административные расходы;

­ работники получают большое моральное удовле­творение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оцен­ки специалистами их профессиональных до­стижений.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

­ критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

­ замедленность реакции на изменения внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;

­ ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации;

­ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства и предпринимательства.

Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоя­нии осуществлять межфункциональную ко­ординацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел (рис. 3.13). Его зада­чи – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Рис. 3.13. Линейно-штабная структура управления

Штабы, т. е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобожда­ет высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепен­ных функций в процессе управления.

Достоинства линейно-штабной структуры:

­ глубокая проработка стратегических вопросов;

­ некоторая разгрузка высших руководителей;

­ возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

­ при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

­ недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

­ тенденции к чрезмерной централизации управления, так как большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководи­тель.

Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности организации при усложнении взаимодействий с внешней средой. Данная структура предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.

­ клиентские (рис. 3.14);

­ продуктовые (рис. 3.15);

­ региональные (рис. 3.16).

Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке. Они возникают тогда, когда у организации появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребнос­ти их настолько специфичны, что организация ре­шает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как прак­тически независимая единица.

Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых работает с определенным видом продукции. Ру­ководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам и т. д.

Рис. 3.14. Дивизиональная (клиентская) структура управления

Организация разбивается на дивизионы (однопродуктовые компании), каждый из которых работает с определенным видом продукции на собственном рынке сырья и сбыта. Это дает возможность сочетать диверсификацию рисков, которые присущи многопрофильным организациям, с эффективностью управления, свойственной узкоспециализированным организациям.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Рис. 3.15. Дивизиональная (продуктовая) структура управления

Рис. 3.16. Дивизиональная (региональная) структура управления

Преимущества дивизиональной структуры:

­ корпоративное руководство освобожда­ется от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии;

­ использование дивизионами преиму­ществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;

­ организационная гибкость (возмож­ность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона);

­ более тесная связь производства с потребителями;

­ опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня.

Недостатки дивизиональной структуры:

­ из-за большого количества уровней управленческой вертикали, возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней уп­равления;

­ затруднено согласование интересов организации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции;

­ плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение каче­ства выполнения функциональных задач;

­ дублирование функций на разных уровнях и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Бюрократический тип ОСУ имеет, как уже отмечалось, много разновидностей. Наиболее простой структурой управления является линейная, которая характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (линейный руководитель). Таким образом, низший уровень управления находится в подчинении только одного руководителя (принцип единоначалия). В такой структуре нет четкого разделения функций менеджмента, и присутствуют только линейные вертикальные связи. Данные структуры управления в чистом виде встречаются редко (в небольших по размерам организациях, использующих несложные технологии). В крупных организациях такие структуры управления применимы, как правило, на низовом уровне. Линейная ОСУ представлена на рис. 7.

Данная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки, представленные в табл. 8.

Особенности линейной организационной структуры управления

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

• сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, или узкая);

• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией, или низкая);

• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения алгоритмизированы, или высокая);

• уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

Факторы, определяющие тип линейной ОСУ

Функциональная ОСУ

В основе построения функциональных организационных структур управления – принцип специализации: каждый орган управления отвечает за решение проблем лишь в определенном направлении деятельности фирмы (производство, сбыт, финансы, кадры и т. п.).

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура правления. Как видно из рис. 8, вместо универсальных менеджеров (см. рис.7), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия, но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 10).

Преимущества и недостатки функциональной ОСУ

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая, работа каждой подсистемы и организации в целом.

К недостаткам такой ОСУ можно отнести:

• невосприимчивость к изменениям;

• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

• медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

• замедление процесса управленческих решений.

Линейно- штабная структура управления

Данный вид ОСУ является развитием линейной структуры управления и призван ликвидировать важнейший ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно- штабная ОСУ включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном, структура соответствует линейной. Данная структура управления построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации (рис.10).

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• недостатки, аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Можно сказать, что данная ОСУ схожа с функциональной и линейно- функциональной структурами, где функциональный персонал приобретает уже не совещательные права, а право руководства и принятия решений.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к организации процесса управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления (от англ. division – подразделение), прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетания скоординированной децентрализации и контроля деятельности с централизованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60–70-е гг. прошлого века.

Данный вид ОСУ строится не по функциональному признаку, а по одному из следующих критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. Продуктовая специализация характерна для организаций с широкой номенклатурой, из которых несколько продуктов являются базовыми. Региональная специализация используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и позволяет учесть особенности местного рынка.

В дивизиональной ОСУ выделяют две группы элементов:

• штаб-квартира, ставящая во главу угла цели выживания и развития всей организации как единого целого, координации и контроля деятельности дивизионов;

• дивизионы (бизнес- единицы) – самостоятельные хозяйственные единицы, имеющие свою структуру управления (линейную, функциональную и др.). Дивизионы принято называть центрами прибыли, центрами инвестиций, центрами реализации.

Как правило, дивизионы самостоятельны в распределении остающейся в их распоряжении прибыли. Однако, дивизионы не в праве производить внешние заимствования финансовых средств, не имеют свободы распоряжения переданными им основными производственными фондами, не имеют права самостоятельного решения кадровых вопросов.

Упрощенный пример дивизиональной ОСУ, построенной по продуктовому принципу, приведен на рис. 11.

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями, обеспечивая при этом единую политику;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• проблема сочетания самостоятельности дивизионов и ответственности за общие для организации конечные результаты;

• большое количество уровней управленческой вертикали;

• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для. иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная и др. структуры со всеми недостатками.

Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.

Читайте также: