Рикардо семлер маверик история успеха самой необычной компании в мире кратко

Обновлено: 07.07.2024

Топ-менеджеры, владельцы бизнеса, руководители компаний, кадровые работники.

В книге описывается трансформация компании Семлера и то, каким образом изменения в мышлении сотрудников влияют на преобразования в самой компании. В этой организации не существует дресс-кода, бизнес-планов, режима работы и должностей. Основой компании является полная свобода сотрудников без привязки к корпоративным целям.

Маверик — это независимый человек, индивидуалист, который отличается смелостью, находчивостью и решительностью.

Автору удалось совершить настоящую революцию в менеджменте, когда его сотрудники стали полноправными участниками управленческого процесса. В Semco происходят такие удивительные организационные изменения, что руководители всемирно известных компаний еженедельно навещают эту организацию, чтобы убедиться в существовании такого чуда.

В компании нет определенной структуры, взамен нее существуют особенности организации рабочего процесса. Чем меньше компания, тем больше прибыли она приносит во времена экономического роста и быстрее приходит в норму после кризисов. На крупном предприятии напротив, существует масса ненужных должностей, совещаний и документов, все это приводит к частым конфликтам и отсутствию эффективности в работе.

Чересчур точные и выверенные должностные инструкции служат ограничителем потенциала сотрудников. Они делают слишком однообразную работу и совершенно не замотивированы. В Semco рабочие являются мастерами-универсалами и могут выполнять совершенно любую работу, при этом они сами контролируют процесс и качество готовой продукции, а также занимаются наймом и увольнением сотрудников у себя в ячейках (группах).

В компании также созданы специальные фабричные комитеты, которые управляют предприятием наравне с заботой о рабочих. В их задачи входит:

Активное участие в оптимизации и устранении ненужных должностей.
Подвергание сомнению всевозможных расходов.
Контроль порядка в заводских столовых, определение производственных задач, предложение изменений в ассортименте продукции компании.
Взятие инициативы в сложные периоды по экономии денег за счет снижения уровня заработной платы или увеличения рабочих часов.

Организационная структура традиционной корпорации представляет собой пирамиду, которую Семлер предложил полностью упразднить и превратить ее в три круга и несколько треугольников. Самый маленький круг включает команду топ-менеджеров (советников), средний — до десяти руководителей подразделений (партнеров), большой — остальных сотрудников (компаньонов). Треугольники располагаются вокруг последнего круга, каждый из них включает организатора-координатора, то есть такого человека, который раньше играл руководящую роль в традиционной системе. Всего может быть до двенадцати треугольников в каждом подразделении. Круги позволяют людям перестать заниматься иерархической тиранией, а компаньоны способны зарабатывать больше координаторов. Маленький круг стимулирует принятие решений и действий людей из среднего круга.

Вместо генерального директора во главе компании стоит группа советников, представляющая собой слаженную команду профессионалов и просто хороших людей :

У них имеется 1% акций компании с ежегодными дивидендами.
По вторникам они ответственны за принятие стратегических решений, а также за обсуждение проблем, не решенных на собраниях в понедельник.
Каждые полгода один из советников исполняет обязанности генерального директора.

Компания обладает определенными принципами работы:

Доверием.
Отсутствием дресс-кода.
Порядком на рабочих местах.
Отсутствием правил, они заменены здравым смыслом.
Разрешенными не оплачиваемыми забастовками.
Участием в прибыли. Компания нацелена на выплату четверти корпоративной прибыли рабочим, которую они делят между собой самостоятельно.
Финансовой прозрачностью, когда рабочие имеют доступ ко всем финансовым данным.
Лаконичной документацией.
Гибким графиком работы.
Дизайном рабочего пространства.
Участием в управлении компанией.
Отсутствием злоупотребления властью.
Защитой сотрудников, достигших 50 лет.
Постоянными изменениями и преобразованиями.
Предоставлением денежных ссуд в случае непредвиденных ситуаций.
Доброжелательным и искренним общением.
Полноценным отдыхом для сотрудников.

В Semco существует программа ротации должностей, где для сохранения мотивации ежегодно от 20 до 25% менеджеров переходят с одной должности на другую. Для этого люди должны ставить перед собой новые задачи, не брать в расчет дипломы или резюме , повышать квалификацию.

Семлер выделяет четыре основных программы:

Чему учит книга

— Эта необычная компания практикует новый гуманный способ управления без многоуровневой бюрократической структуры, излишних документов, правил и процедур.

— Чтобы замотивировать сотрудников и обеспечить демократическое управление, Semco выдвинула ряд кадровых программ, которые не допускают текучку кадров.

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

Мистер Семлер совершил настоящую революцию в менеджменте: упразднил многоступенчатую иерархическую модель, сделав работников соучастниками процесса управления, позволив им приходить на работу и уходить с нее в удобное для них время, самим решать, какая у них будет зарплата, как будет выглядеть рабочее место и кого принимать на работу. В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет право голоса.

В Semco нет отдельных столовых и парковок для руководства, а у топ-менеджеров нет личных помощников и секретарей, они сами принимают посетителей, делают копии документов, отправляют факсы, печатают письма, набирают телефонные номера и варят кофе. И самое главное: в компании не принято имитировать бурную деятельность. Если человек хочет отвлечься, он может почитать газету, пообщаться с коллегами, не заботясь о том, что подумают окружающие. Сам мистер Семлер часто работает дома и не возражает, если другие менеджеры поступают так же. Он любит путешествовать, и во время длительных отпусков никогда не оставляет номер своего телефона, потому что сумел организовать работу компании так, что она не зависит от конкретного человека. Кроме того, он полностью доверяет своим работникам.

Сложно сказать, применим ли опыт Semco в других странах и компаниях, но он, несомненно, заслуживает внимания владельцев и руководителей бизнеса, которые ощущают потребность в переменах.

1. Структура Semco

Мистер Семлер утверждает, что у его компании нет никакой структуры, есть лишь определенные особенности организации работы.

Принято считать, что чем крупнее компания, тем лучше. Компания Semco опытным путем обнаружила, что во времена устойчивого экономического роста небольшие заводы приносят больше прибыли, чем крупные, а после трудных времен и кризиса они быстрее приходят в норму.

Конец ознакомительного фрагмента.

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Действия Рикардо Семлера по спасению семейной компании оказались революционным событием в менеджменте. Бизнесмен приобщил сотрудников к управлению предприятием, упразднив многоступенчатую иерархию. Работники получили возможность приходить и уходить с работы в удобное время, определять размер своей зарплаты и внешний вид рабочего места, а также состав коллектива.

Естественное ведение бизнеса

Когда Рикардо Семлер получил SEMCO от своего отца, это была компания с традиционным пирамидальным устройством и инструкциями на все случаи жизни. Приступив к руководству предприятием, новый директор отменил все инструкции, взял принципы личной свободы и конкуренции из капиталистической модели, из теории социализма – подавление жадности, информирование и деление власти. Из японской культуры в компанию внедрил ценность гибкости, но семейственности и преклонения перед старшим поколением Семлер решил избегать.

В SEMCO не принято использовать иерархию, где есть начальник и подчиненный, все сотрудники компании – партнеры и координаторы.

Мы пришли работать в компанию, отживающую свой век, и сделали ее процветающей, отказавшись растрачивать самые ценные ресурсы – наших людей. SEMCO выросла в шесть раз, несмотря на экономический спад, инфляцию и хаотичную государственную экономическую политику. Производительность увеличилась почти в семь, а прибыль – в пять раз. Бывали годы, когда от нас не уходил ни один человек. Мы имеем резерв из более чем 2 000 заявлений о приеме на работу, сотни из них от людей, которые говорят, что согласны на любую должность, только чтобы их взяли в Semco. Наше последнее объявление в газете о вакансии в первую же неделю дало более 1 400 откликов. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, – это SEMCO.

Годен для службы

Отец Семлера считал, что лучшее лекарство для Рикардо – армейская служба, видимо, рассчитывая, что военные приучат сына к дисциплине, в том числе, раннему подъему. Однажды Рикардо попал в призывной пункт на медосмотр. Через две недели после прохождения первой медкомиссии Семлер оказался в другой военной части, чтобы сделать полное медицинское обследование. Потом состоялся письменный экзамен, который Рикардо намеренно написал плохо, встав в 4 утра, что было уже не сложно,

Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее

Объем: 400 стр. 22 иллюстрации
Жанр:б иографии и мемуары, и стории успеха, к орпоративная культура, м енеджмент и кадры
Теги:б иографии бизнесменов, и нновационный менеджмент, и стория бизнеса, э ффективное руководствоРедактировать

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 600 ₽ и две книги из персональной подборки.Узнать больше

Без секретарей. Без дресс-кода. Без должностей. Без бизнес-планов. Без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе зарплату.

Смогли бы вы управлять такой компанией?

Именно так управляет бразильской корпорацией Semco Рикардо Семлер, превративший разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он построил модель бизнеса, пережившую экономические спады, отраслевые забастовки, гиперинфляцию и многое другое. За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Как же Семлер решился перевернуть компанию с ног на голову, упразднив девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические порядки для своих сотрудников?

Автор рассказывает об удивительной трансформации своей компании и переменах в мышлении ее сотрудников, о том, как цепная реакция преобразований превратила стареющее и умирающее предприятие в одну из самых динамичных и инновационных компаний мира. Это история компании, бросившей вызов традиционным способам управления и продемонстрировавшей всему миру, как можно добиться успеха в жестких условиях современного бизнеса, поставив свободу сотрудников выше корпоративных целей.

Менеджеры чувствуют давление со стороны своего босса, пытаются выполнять свои обязанности лучше и быстрее своих коллег, создавать себе имидж и строить карьеру. Поэтому сердечный приступ от постоянных переработок приведет вас к настоящей славе, но еще лучше рухнуть прямо в офисе, потому что, как сказали бы кальвинисты, это знак, что вы входите в число избранных.

Мне нравилось повторять им, что черепаха живет сотни лет, потому что хорошо защищена панцирем, но она может идти вперед, только когда высунет голову.

Вряд ли в наше время существует что-то более средневековое, чем дресс-код. Офисные сотрудники обязаны разгуливать в костюмах и галстуках или в платьях, но никто уже не помнит почему. Это существует, потому что. в общем, это просто существует.

Сама природа человека требует признания. Без этого люди теряют чувство целеустремленности и становятся неудовлетворенными, беспокойными и неспособными к активной деятельности. Сталин знал это. Заключенных в Гулаге заставляли рыть громадные ямы в снегу, а затем закапывать их. Это помогало сломить их дух.

С этой книгой читают

Отзывы 13

Вы когда-нибудь читали фантастический роман про бизнес? Эта книга как будто из будущего. Время подобных историй еще только начинается. Но я уверен, что принципами управления, описанными в этой книге когда-нибудь будут руководствоваться все компании мира. Без преувеличения, это одна из самых потрясающих книг по бизнесу, которые мне доводилось читать. Удивительная книга об удивительном человеке, построившем удивительную компанию. Невероятная история, которую должен прочитать каждый владелец бизнеса и весь управленческий состав! Многие идеи я выписывал, чтобы перечитывать, учиться и внедрять.

Потрясающий человек и потрясающая компания

Об человеке, построившем компания Семко, узнала случайно – и была поражена тем, каких результатов они добиваются, благодаря уникальному подходу работы с персоналом, корпоративной культурой и особенным приемам в бизнесе. Всем, у кого есть бизнес или подчиненные – рекомендую.

И вот книга Маверик в подробностях рассказывает как историю компании до автора, так и то, что и когда он и его сотрудники меняли, чтобы достичь своего успеха. Жизненно, понятно, интересно, воодушевляюще! Всем рекомендую!

"Книга Маверик написана руководителем оранизации Semco Рикардо Семлером, унаследовавщим семейный бизнес от отца. Отец Рикардо упралял компанией в стандартном автократическом формате, а его сын смог внедрить демократию и построить модель бизнеса, которая смогла быть эффективной, пережить трудные времена и приносить прибыль, при этом работники были счастливы. В книге много дельных советов для крупных организаций. Основные мысли и цитаты которые меня зацепили:

– Ошибки – это нормально, если человек не делает ошибок, значит он не берет на себя достаточных рисков.

– ПРОЗРАЧНОСТЬ. Мы действительно публикуем всю корпоративную информацию – уровень заработной платы, стратегии ведения бизнеса, производственную статистику, нормы прибыли и др. Мы также организовали курсы, где обучаем рабочих читать финансовые документы, такие как бухгалтерские балансы и отчеты о прибыли и убытках. Сотрудники имеют полное право узнавать у менеджеров о любом аспекте нашего бизнеса и свободно разговаривать с представителями СМИ.

– РАЗМЕР. Крупные централизованные организации, как водоемы со стоячей водой, создают благоприятные условия для возникновения отчужденности между людьми. Мы полагаем, что люди полностью раскрываются, только когда знают почти всех вокруг них, что возможно, если в компании работает не больше 150 человек. Когда наши подразделения разрастаются, мы делим их на части. – РИСКОВАЯ ЗАРПЛАТА. Около трети всех сотрудников Semco имеют возможность пойти на сокращение оплаты на 25 % как максимум, а потом получить дополнительную плату, увеличив свое вознаграждение на 50 % по сравнению с обычным, если у компании был удачный год. С другой стороны, если дела в Semco идут не очень хорошо, они остаются с 75 % от своей зарплаты. Эта программа вознаграждает работников, согласившихся взять на себя такой риск, и позволяет нашим затратам на оплату труда изменяться пропорционально прибыли и убыткам.

Читайте также: