Отчетность по затратам кратко
Обновлено: 04.07.2024
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ: НАЗНАЧЕНИЕ, ОТЛИЧИЕ ОТ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Управленческая отчетность — это совокупность внутренних отчетов предприятия, формируемых на добровольной основе. Главная цель формирования управленческой отчетности — получить достоверную информацию о состоянии дел организации на конкретную дату, например, для предоставления руководству или собственникам предприятия.
Основное отличие управленческой отчетности от бухгалтерской — в получателе, конечном пользователе. Бухгалтерскую отчетность составляют в обязательном порядке для представления в налоговые органы, для аудиторов. Она нужна, чтобы проанализировать работу предприятия за прошедший отчетный период, проверить правильность отражения фактов хозяйственной деятельности организации.
Добровольная управленческая отчетность требуется руководителю предприятия, его заместителям, другим уполномоченным лицам (управленческий персонал, менеджеры), а также собственникам предприятия для анализа и планирования дальнейшей деятельности в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
Бухгалтерскую отчетность составляют в целом по предприятию, управленческую отчетность при необходимости представляют в разрезе структурных и обособленных подразделений, дочерних компаний и др. Такая детализация позволяет выявить проблемные места.
ЭТО ВАЖНО
Эксперты по составлению управленческой отчетности отмечают, что перегружать отчеты информацией не стоит, иначе документ будет сложно воспринимать.
Обычно управленческие отчеты включают плановые и фактические показатели. Это позволяет проводить план-фактный анализ и рассчитывать относительные коэффициенты, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности.
Периодичность формирования и состав управленческой отчетности зависят исключительно от требований конечных пользователей (например, руководства). Отчеты могут составляться ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и за год.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (ДОХОДАХ И РАСХОДАХ)
Этот отчет стоит в основе управленческого учета. В нем отражают информацию о реальной прибыли/убытке предприятия. Задача любой коммерческой организации — получить положительный финансовый результат (прибыль), поэтому данному отчету уделяют особое внимание.
В управленческом отчете допустимо как сгруппировать некоторые строки отчета, так и дать более детализированную расшифровку (в первую очередь это касается расходов предприятия). Конечные получатели документа могут запросить детализацию по выручке (например, с разбивкой по видам выпускаемой продукции).
Таблица 1. Управленческий отчет о прибылях и убытках за 3 кв. 2021 г.
Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 15.12.
Рис. 15.12. Потоки отчетов в организации
Исходная информация для отчетности — данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.
На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (табл. 15.6), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. 15.7) и т.д.
На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные: о трудозатратах, материалах, других прямых издержках, перерасходе денежных средств.
Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.
Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы — основные показатели, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно такие отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.
Алгоритм процессов контроля за затратами по проекту представлен на рис. 15.13.
Резюме. Стоимость проекта — один из основных управляемых параметров проекта и в то же время один из главных ограничителей.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
Ø оценку стоимости проекта;
Ø Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на его реализацию;
Ø контроль стоимости (затрат) проекта, постоянную оценку фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработку мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, — бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — это документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, и потому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Контрольные вопросы и задания
1. Чем определяется стоимость проекта?
4. Какие виды оценок стоимости проекта Вы знаете? Укажите, на каких стадиях они применяются.
5. Какими ресурсами определяется стоимость проекта?
6. Можете ли Вы назвать этапы оценки затрат проекта?
8. От чего зависит форма представления бюджетов?
9. Какие типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла проекта Вы знаете?
10.Чем различаются традиционный метод контроля и метод освоенного объема?
11. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?
12.В чем состоит цель составления и представления отчетности?
13. Проанализируйте ситуацию.
Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение интранетсети. В качестве заказчика проекта выступил сама фирма, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.
На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т.е. с использованием повременной системы оплаты труда.
Рис. 15.13. Блок-схема контроля затрат по проекту и одобрение
После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу и соответственно получила оплату результатов только по этому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т.е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.
Вопросы для анализа
1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?
2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?
3. Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?
4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?
Литература
1. Ардзинов В.Д. Ценообразование и составление смет в строительстве. СПб.: Питер, 2006.
2. Дорожкин В.Р. Ценообразование и управление стоимостью в строительстве. Воронеж, 2003.
3. Синянский И.А. Проектносметное дело: учебник для студ.сред. проф. образования. М.: Академия, 2005.
4. Управление проектами: справ. пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.
5. Максимов С.М. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости: учебник. СПб: Питер, 2000.
6. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2 т. Т.1. М.: Высшая школа, 1998.
7. Управление инвестиционностроительными проектами: международный подход. Руководство/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Авваллон, 2004.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ОмегаЛ, 2006.
9. Инвестиционностроительный инжиниринг: справ. пособие/ под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, 2007.
Тема 10. Управление работами по проекту. Лек. 13.
Цель, задачи, содержание проекта.
Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ.
Методы управления содержанием работ.
Структура и объемы работ.
Формы контроля производительности труда.
Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 15.12.
Рис. 15.12. Потоки отчетов в организации
Исходная информация для отчетности — данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.
На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (табл. 15.6), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. 15.7) и т.д.
На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные: о трудозатратах, материалах, других прямых издержках, перерасходе денежных средств.
Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.
Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы — основные показатели, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно такие отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.
Алгоритм процессов контроля за затратами по проекту представлен на рис. 15.13.
Резюме. Стоимость проекта — один из основных управляемых параметров проекта и в то же время один из главных ограничителей.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
Ø оценку стоимости проекта;
Ø Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на его реализацию;
Ø контроль стоимости (затрат) проекта, постоянную оценку фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработку мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, — бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — это документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, и потому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Контрольные вопросы и задания
1. Чем определяется стоимость проекта?
4. Какие виды оценок стоимости проекта Вы знаете? Укажите, на каких стадиях они применяются.
5. Какими ресурсами определяется стоимость проекта?
6. Можете ли Вы назвать этапы оценки затрат проекта?
8. От чего зависит форма представления бюджетов?
9. Какие типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла проекта Вы знаете?
10.Чем различаются традиционный метод контроля и метод освоенного объема?
11. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?
12.В чем состоит цель составления и представления отчетности?
13. Проанализируйте ситуацию.
Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение интранетсети. В качестве заказчика проекта выступил сама фирма, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.
На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т.е. с использованием повременной системы оплаты труда.
Рис. 15.13. Блок-схема контроля затрат по проекту и одобрение
После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу и соответственно получила оплату результатов только по этому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т.е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.
Вопросы для анализа
1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?
2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?
3. Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?
4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?
Литература
1. Ардзинов В.Д. Ценообразование и составление смет в строительстве. СПб.: Питер, 2006.
2. Дорожкин В.Р. Ценообразование и управление стоимостью в строительстве. Воронеж, 2003.
3. Синянский И.А. Проектносметное дело: учебник для студ.сред. проф. образования. М.: Академия, 2005.
4. Управление проектами: справ. пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.
5. Максимов С.М. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости: учебник. СПб: Питер, 2000.
6. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2 т. Т.1. М.: Высшая школа, 1998.
7. Управление инвестиционностроительными проектами: международный подход. Руководство/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Авваллон, 2004.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ОмегаЛ, 2006.
9. Инвестиционностроительный инжиниринг: справ. пособие/ под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, 2007.
В этой статье мы разберемся, кто осуществляет управленческий учет на предприятии, как это правильно делать и для чего. Только благодаря использованию этой системы удается анализировать текущее финансовое состояние компании и спрогнозировать будущее, верно распределить ресурсы, оптимизировать затраты. Все это делается с определенными целями — улучшить экономику фирмы, вывести ее на новый уровень и научиться ставить корректные задачи. Это одинаково нужно маленькому бизнесу и огромным корпорациям, ведь с первого взгляда невозможно выявить проблемы развития и устранить параметры, тормозящие увеличение прибыли.
Что это такое
Обязательный управленческий учет на предприятии в системе бухгалтерского и финансового — это форма сбора, фиксации, представления и изучения деятельности организации с целью всесторонне увеличивать эффективность и решать различные сложности предпринимательства.
С его помощью руководство видит реальную картину происходящего, внутреннее и внешнее состояние предприятия и всех объектов, ставит цели и прописывает план мероприятий по его достижению. Поэтому важно, чтобы он был регулярным, а не одноразовым.
Ведение финансового и бухгалтерского учета обязательно в отличие от управленческого. Но желательно этим заниматься несмотря на отсутствие государственного регулирования, ведь это отличный способ увеличить прибыль и решить препятствующие развитию нюансы.
Так как нет госконтроля, то не разработана структура и функции. Все приходится продумывать самостоятельно и сопрягать с другими системами. В разных компаниях они похожи, поэтому можно воспользоваться многолетним опытом и сложившейся практикой. С их помощью можно создавать автоматизированные решения для организации и оптимизации бизнеса.
Ведение задается учетной политикой и специальным сводом правил. Согласно ему сотрудники регулярно фиксируют все хозяйственные операции для создания и будущего анализа отчетности, а затем — для подготовки мероприятий по повышению эффективности.
При правильной реализации формируется системность координат и ценностей. Если она будет формализованной и периодически обновляемой, то пользоваться ею можно годами, а также использовать в качестве основы для принятия стратегических решений.
Задача управленческого учета состоит в том, чтобы выбирать корректны вектор движения для предприятия. Без него все действия будут предприниматься по факту свершившихся событий. Без планово-предупредительных мер компания обречена оставаться позади всех конкурентов.
Что можно рассчитать:
- распределение маржинальной прибыли по видам;
- деление накладных расходов;
- изменения рентабельности по типам выпускаемой продукции;
- точку безубыточности и рычаг.
Формирование основных задач управленческого учета: в чем состоят и что ими не является, способы их реализации
Если ввести и регулярно использовать этот метод изучения состояния фирмы, можно упростить принятие самых разных решений:
- ведение хозяйственной деятельности через бюджетирование;
- контроль и оптимизация всех расходов, так как информация поступает оперативно;
- проверка целевых показателей и анализ причин отклонения от них на основании отчетности.
Все начинается с изучения 3 видов документов:
- бюджет по доходам и расходам;
- отчет по движению денежных средств;
- плановый прогноз.
Они составляются по окончании каждого периода. Важно их правильно составить, а затем разобраться в значениях.
Читайте также: