Контроль и мотивация в менеджменте кратко
Обновлено: 05.07.2024
Характеристика понятия, структуры и процесса мотивации: содержательные теории мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу; теория мотивации Д. МакКленда; двухфакторная теория Герцберга); понятие контроля и его основные типы (управленческий, ресурсов).
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | лекция |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.05.2014 |
| Размер файла | 2,4 M |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Мотивация и контроль деятельности
в менеджменте
Понятие мотивации
Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.
Рис. 1. Процесс мотивации
Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.
Содержательные теории мотивации
Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.
Иерархия потребностей А. Маслоу
Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал. Что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис. 2.
Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.
Далее приведены 5 уровней иерархии потребностей Маслоу.
Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу
Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
Теория мотивации МакКленда
В своей теории, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид МакКленд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и работу менеджеров всех уровней управления.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.
мотивация маслоу маккленд герцберг
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. Он или она обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.
То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Двухфакторная теория Герцберга
Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделить гигиенические факторы и мотивацию.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов само по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.
Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.
Понятие контроля и его основные типы
Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.
Управленческий контроль, в общем, осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей (рис.2).
Контроль производственных ресурсов включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль за оборудованием (обеспечение необходимыми инструментами, машинами и т.д.) и контроль за качеством (поддержание необходимого уровня качества продукции).
Изменения в окружении, воздействующие на фирму
Рис. 3. Направленность управленческого контроля
Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации.
С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.
Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании.
На рис. 3 финансовое и информационные ресурсы показаны во взаимосвязи с другими видами ресурсов, поскольку они имеют отношение ко всем другим ресурсам.
Когда мы рассматриваем организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы этой системы (рис.4).
Предварительный контроль
Рис. 4. Три типа контроля
Предварительный контроль
Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) - это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.
Текущий контроль
Обратный контроль
Обратный контроль (также называемый контролем после действия) - это такой подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса.
Барьеры и сопротивление контролю
Хотя контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление.
Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно, действующие, менеджеры сосредоточивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существуют ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля.
Когда стандарты контроля точны, определены во времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо. Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю. Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, потому что они боятся потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.
Большинство людей любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным. Например, телемаркетинговая компания может рассматривать контроль, основанный на подсчете количества сделанных за день призывов, деспотическим. Наличие потребителей может изменяться день от дня, так что лучшей мерой может быть количество потребителей за неделю. Также они могут доказать, что число призывов в день является простой, удобной количественной мерой, тогда как время, проведенное для установления хороших отношений с потребителем, является более важным фактором для возможной продажи и для долгосрочных продаж.
Эффективно действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности, деспотичности или слабого положения. Они помнят, что когда результаты значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как в стандарте, так и способе осуществления работы. Эффективно действующие менеджеры всегда проверяют и вновь исследуют стандарты, когда обнаруживается значительное отклонение.
В западной литературе предлагаются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:
Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.
Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.
Сосредоточивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.
Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.
Включайте подчиненных в разработку методов и осуществления контроля.
Помните, что некоторое отклонения от стандартов является нормальным явлением.
Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.
Вопросы для повторения:
1. Что такое мотивация.
2. Охарактеризуйте пять уровней потребностей Маслоу.
3. В чем смысл теории мотивации МакКлеланда.
4. В чем состоит теория двух факторов Герцберга.
5. Как эти теории менеджер должен использовать на практике.
6. В чем заключается задача менеджера, который должен мотивировать рабочих.
7. Что такое контроль в менеджменте.
8. Назовите основные направления управленческого контроля.
9. Назовите и охарактеризуйте типы контроля.
10. Почему люди сопротивляются контролю.
11. Что делают эффективные менеджеры, чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля.
12. Как Вы думаете, какой из трех видов контроля самый необходимый.
Подобные документы
Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, иерархия и категории человеческих потребностей. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума и теория справедливости. Мотивация в постиндустриальном обществе.
реферат [24,8 K], добавлен 12.03.2009
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Социальные потребности. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы мотивации. Теория К. Альдерфера. Мотивация на основании потребности. Потребности самовыражения (самореализации).
реферат [49,6 K], добавлен 23.01.2009
Актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям. Потребности и мотивационное поведение. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
курсовая работа [368,4 K], добавлен 05.02.2011
Сущность мотивации. Мотивация как процесс, ее типы и структура. Содержательные теории мотивации, Теория Маслоу, Мак Клелланда, теория Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий А. Врума, справедливости. Модель Портера-Лоулера.
контрольная работа [33,4 K], добавлен 04.02.2009
Содержательные и процессуальные теории мотивации, их применение. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теории потребностей Д. МакКлелланда, мотивации Ф. Герцберга. Теории ожидания В. Врума, справедливости С. Адамса, усиления мотивации Б. Скиннера.
Вопросы мотивации в менеджменте являются одними из основополагающих, поскольку именно мотивация позволяет эффективно управлять людьми, направляя их деятельность в нужное русло. Применительно к сфере менеджмента и управления, под мотивацией понимается ряд действий руководства, которые побуждают сотрудников к активизации их деятельности ради достижения целей, стоящих перед организацией.
Для того чтобы разобраться в сущности мотивации, необходимо разобраться с терминологией, в частности с такими понятиями как мотив, потребность и стимул.
Мотив – это все то, что побуждает человека к совершению определённых действий.
Мотивы формируются на основе потребностей, а потребности представляют собой нужду человека в чем-либо.
Стимул – внешний побудитель к активизации мотива, основанного на потребности.
Стимулы выступают в качестве внешних рычагов воздействия и стимулируют действие определенных мотивов.
Таким образом, мотивация основана на формировании у работников организации необходимых мотивов труда. Проще говоря это процесс побуждения членов трудовой организации к достижению стоящих перед ней целей.
С точки зрения процессного подхода мотивация представляет собой последовательный процесс стимулирования, состоящий из ряда стадий, в общем виде представленных на рисунке 1.
Рисунок 1. Схема мотивации как процесса. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Готовые работы на аналогичную тему
Сам по себе процесс мотивации весьма сложен и неоднозначен. На сегодняшний день сформировано немало мотивационных теорий, определяющих базовые факторы и мотивы, побуждающие сотрудников к высокоэффективному труду. Единства подходов в этом вопросе не выработано до сих пор.
Так или иначе, основной целью мотивации в менеджменте выступает обеспечение отождествления целей каждого сотрудника с целями компании. В этом случае имеет место быть эффективная система стимулирования, неизменно приводящая к росту производительности и эффективности труда работников. В том случае, если сотрудники заинтересованы и вовлечены в рабочий процесс, они лучше выполняют свои трудовые обязанности.
К числу основных задач мотивации в менеджменте принято относить:
- привлечение персонала в компанию;
- сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности;
- формирование у работников организации понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- стимулирование производительного поведения;
- контроль за издержками на рабочую силу;
- административная эффективность и простота.
Достижение представленных задач обеспечивается посредством использования соответствующих методов и механизмов. Все они условно делятся на две большие группы. Первая включает в себя наказания и поощрения, а вторая основана на психологическом воздействии.
Сама по себе мотивация является одной из пяты основных функций менеджмента. В то же время он состоит из целого ряда элементов, неотъемлемой частью которых выступают планирование и контроль. Рассмотрим их более подробно.
Особенности планирования и контроля мотивации в менеджменте
Под планированием в общем смысле слова понимается процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечивать эффективность функционирования и развития организации в будущем. Вне зависимости от сферы реализации оно предполагает необходимость постановки целей, задач и действий на перспективу.
Планирование мотивации в менеджменте – процесс формирования и разработки системы стимулирования сотрудников организации к высокоэффективному труду, способствующему достижению целей, стоящих перед компанией.
Планирования мотивации в менеджменте включает в себя ряд мероприятия. К их числу относятся:
- выбор и разработка систем оплаты труда;
- определение трудовой мотивации в разрезе различных категорий работников;
- определение форм участия сотрудников (особенно управленцев) в прибылях и капитале;
- использование средств морального и материального поощрения.
В основе планирования мотивации всегда лежит построение соответствующих систем мотивации и стимулирования труда. Их выбор зависит от форм организации труда, функциональный обязанностей персонала и степени зависимости конечных результатов деятельности организации от трудовых усилий ее работников.
Помимо прочего планирование мотивации опирает на ряд мотивационных принципов. Ведущая роль среди них отводится обогащению содержания и созданию комфортных условий труда, созданию возможностей для самореализации сотрудников, их оптимальному включению во все этапы производственного процесса и созданию возможностей для расширения производственной автономии сотрудников.
Завершающим этапом планирования мотивации выступает реализация сформированной мотивационной системы. Сама по себе мотивация требует контроля. Речь в первую очередь идет о необходимости оценки эффективности выбранной системы стимулирования и степени ее соответствия генеральным целям функционирования организации.
Контроль мотивации – это процесс обеспечения достижения организацией целей мотивационного процесса.
Контроль мотивации предполагает формирование стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок. Помимо этого, он предполагает необходимость решения целого ряда задач. К ним относится оценка степени удовлетворённости сотрудников действующей системы мотивации и ее соответствие их актуальным потребностям.
Реализация контроля мотивации по мере необходимости позволяет предпринимать корректирующие действия по предотвращению отклонений от намеченных в мотивационном процессе организацией целей.
Как показывает практика, залогом успешности мотивации в менеджменте выступает соответствие сформированной системы стратегическим и тактическим целям бизнеса. Более того, она должна отвечать как потребностям ратников, так и возможностям организации. Оценка ее соответствия этим положениям обеспечивается в процессе контроля за ее реализацией.
Читайте также: