Цикл принятия управленческих решений кратко

Обновлено: 04.07.2024

Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.

Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые – частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.

Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.

На рисунке 3.2 показано, что некоторые этапы разработки решения могут быть пропущены. Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками – что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты – например, в армии.

Рис. 3.2. Обобщенная схема циклического характера процесса РУР во взаимосвязи этапов, условий и применяемого инструментария

В практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной или частичной неопределенности. Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо надструктурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае – рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е. конфликт состояний (несоответствие существующего и желаемого или необходимого).

Критерии – это количественно выраженные цели, решающее правило определяется выявлением корреляционных зависимостей между показателями организации, альтернативы могут быть определены и ограничены имеющимися ресурсами или состоянием внешней среды.

Каждый этап цикла представляет собой логически обособленную целями этапа процедуру, требующую своего инструментария и технологию его применения. На рисунке 3.2 показано, что необходимый инструментарий может формироваться тремя методами:

? эмпирическим анализом ранее разработанных решений и методов их разработки и разработкой на его основе инструментов и технологии РУР;

? ознакомлением с теоретическими разработками в области РУР и смежных областей исследований применительно к специфике деятельности каждой конкретной организации;

? комбинированным, включающим эмпирический и теоретический анализ, а также синтез инструментария и технологии его применения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

5.1. Сущность управленческих решений

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

5.2. Виды управленческих решений

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

5.4. Методология принятия управленческих решений

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

2.6 Анализ последствий управленческих решений

2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

2. Классификация управленческих решений

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

1.3. Уровни принятия управленческих решений

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

1.5. Классификация управленческих решений

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

3.3. Задача принятия управленческих решений

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Часть III Принятие управленческих решений

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию • Информационный менеджмент • Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:— диагностика проблемы;— определение ограничений и критериев;— определение альтернатив;— оценка альтернатив и выбор

Существует определенный жизненный цикл управленческих решений, который включает разработку, принятие и реализацию в любой области жизни.

Жизненный цикл управленческих решений можно представить в виде нескольких временных этапов, каждый из которых можно характеризовать самостоятельной целью.

Каждая стадия жизненного цикла управленческого решения характеризуется особым содержанием, которое направлено на достижение соответствующей цели. По этой причине жизненный цикл управленческого решения включает совокупность последовательных реализуемых и протекающих по времени стадий, каждая из которых обладает собственной целью и содержанием.

Содержание этапов жизненного цикла

Жизненный цикл управленческих решений включает несколько этапов, которые могут обладать особенности специфики соответствующей области. Общими признаками этапов жизненного цикла управленческих решений являются последовательность этапов, формализованное содержание этапов, которое направлено на достижение определенных целей.

На первом этапе происходит определение цели управленческого решения, далее разрабатывается само решение. На третьей стадии происходит принятие определенного решения, на четвертой стадии оно реализуется. Пятая стадия включает контроль исполнения принятого управленческого решения.

Определение цели управленческого решения

Жизненный цикл управленческих решений включает первоначальную стадию, заключающуюся в определении цели. Для того чтобы определить цель (цели) управленческого решения проводят следующие действия:

Анализируется конкретная ситуация с целью ответа на вопрос – нужно ли ее изменение;
Анализируются параметры, способные полно описать ситуацию;
Выбирается из общего числа параметров, необходимых к изменению;
Формулируются значения, желательные с точки зрения менеджера;
Формулирование по каждому параметру целей его изменения в качестве достижения желаемого значения этого параметра;
Определяется цель управленческого решения, которое будет направлено на изменение параметра;
Проведение проверки (контроля) соответствия действий первого этапа его цели.

Разработка управленческого решения

На второй стадии жизненный цикл управленческих решений представлен разработкой управленческого решения. Цель данного этапа заключается в разработке управленческого решения, которое представляет собой совокупность соответствующих действий, составляющих содержание этой стадии.

На этой стадии подбираются, анализируются и оцениваются способы достижения целей, которые поставлены на первой стадии посредством составления списка необходимых действий. Здесь необходимо составить план мероприятий, определить порядок выполнения намеченных действий с учетом их связи между собой. Здесь же проводят анализ ресурсов (кадровых, материальных, информационных, финансовых и др.) и разработанного варианта управленческого решения.

Принятие и реализация управленческого решения

Жизненный цикл управленческого решения на третьей стадии содержит этап принятия управленческого решения, целью которого является принятие разработанных управленческих решений в форме соответствующих документов (приказов, распоряжений). Этот документ обязателен для исполнения, содержит подробные сведения, включая детализацию самого содержания принятого управленческого решения.

В процессе реализации управленческого решения оно доводится до конкретного внедрения. Здесь осуществляется совокупность действий, которые сконцентрированы на конкретном выполнении требований соответствующих документов.

Конкретизация положений и пунктов приказа имеет отношение к реализации управленческих решений, предполагая соответствующее распределение заданий за конкретными лицами (исполнителями).

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

Какой желаемый результат?
Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
Определите сроки вашего решения?
На что или на кого оно повлияет?

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

авторитарный;
принцип, основанный на совместном участии;
демократический;
принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения , часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому варианту и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы двигаетесь дальше только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск. Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение в зависимости от выбранных оснований может быть классифицировано следующим образом:

по субъекту (кто принимает) – единоличное, групповое (коллегиальное), коллективное;

по объекту (для кого предназначено, исполнитель) – работник, группа (бригада, коллектив цеха, завода), профессиональные или территориальные сообщества (отраслевые, региональные), население государства или многих стран;

по предмету (содержанию) – техническое, технологическое, организационное, экономическое, социальное, политическое и т.д.;

по времени исполнения – прогнозные (многолетние), календарные (год, квартал, месяц), текущие;

по степени важности (значимости) – стратегические, тактические;

по степени обязательности – директивные (обязательные), регламентирующие (инструктивные), рекомендательные (советующие);

по степени формализуемости – формализованные, стандартные, нестандартные, неформализованные;

по форме представления – документированные и недокументированные (устные) и т.д.

Цикл принятия управленческих решений состоит в общем виде из семи этапов: 1) сбор информации, 2) принятие решения, 3) реализация решения, 4) учёт, 5) план- факт контроль, 6) анализ причин, 7) регулирование.

Коммуникация в управлении и процесс принятия управленческих решений.

подготовленных на второй фазе.

Последний шаг в процессе принятия решений – это реализация выбранной альтернативы и обобщение опыта, полученного в процессе решения проблемы. Таким образом, само решение принимается в рамках второй и

• конструирование относительно небольшого множества альтернатив;

• окончательный выбор варианта решения из сформированного множества.