Бригадная структура это кратко

Обновлено: 30.06.2024

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Органические, или адаптивные, структуры управления стали развиваться, когда, с одной стороны, развитие международного рынка резко обострило конкуренцию среди предприятий и потребовало от них высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а, с другой стороны, очевидной стала неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главное свойство структур органического типа – это их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменениям внешних условий. Разновидностями структур данного типа являются проектные, матричные, бригадные формы структуры.

Бригадная структура управления

Основой данной структуры - организация работ по рабочим группам - бригадам. Основные принципы этой организации управления:

автономность работы рабочих групп (бригад);
самостоятельность принятия решений рабочими группами и горизонтальная координация деятельности;
отказ от жестких управленческих связей бюрократического типа в пользу гибких связей;
привлечение для решения задач сотрудников различных подразделений.

В организации, построенной на базе этих принципов, могут сохраняться функциональные подразделения (рис. 1), так и отсутствовать (рис. 2). На рис. 1. – кросс- функциональной форме работник находится под двойным подчинением — административным (руководителю подразделения, в котором он работает) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую он входит). На рис.2 функциональные подразделения отсутствуют как таковые; эту организацию называют бригадной.

Готовые работы на аналогичную тему

Рис. 2. Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп

Преимуществами бригадной (кросс-функциональной) структуры управления являются следующие:

сокращение аппарата управления, рост эффективности управления;
гибкость использования кадров и их знаний;
возможность использования эффективных методов управления и планирования;
работа в группе создает условия для самосовершенствования;
снижается потребность в работниках широкого профиля.

Недостатками бригадной (кросс-функциональной) структуры являются:

сложность взаимодействия;
затрудненная координация работ отдельных рабочих групп;
высокая ответственность и квалификация персонала;
завышенные требования к коммуникациям.

Итак, эта форма организационной структуры эффективна для организаций с высокой квалификацией специалистов при их хорошем техническом оснащении.

Проектная структура управления

Основной принцип построения проектной структуры – это концепция проекта, или любого целенаправленного изменения в системе. Деятельность фирмы рассматривается как совокупность реализуемых проектов, для каждого из которых зафиксировано начало и окончание. Под каждый из проектов выделяются ресурсы, распоряжается которыми руководитель проекта. Каждый из проектов имеет свою структуру, и управление проектом заключается в определении его целей, формировании структуры, планировании и организации работ, координации действий исполнителей. Когда проект выполнен, его структура распадается, компоненты ее, включая сотрудников, переходят в другой проект или же увольняются. Преимуществами структуры управления по проектам является ее высокая гибкость, а также сокращение численности управленческих кадров по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатками структуры управления по проектам являются:

высокие требования к квалификации, деловым и личным качествам руководителей проекта, которые должны не только управлять стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать в сети проектов фирмы место проекта;
дробление между проектами ресурсов;
сложность взаимодействия значительного количества проектов в компании;
усложнение процесса организационного развития как единого целого.

Матричные (программно-целевые) структуры управления

Данная структура – это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю службы, которая предоставляет персонал и помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделяется необходимыми полномочиями для осуществления управления. При этой организации руководитель проекта может взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и прочими работниками функциональных отделов, подчиняющихся ему временно и по ограниченному перечню вопросов. При этом должно сохраняться подчинение их непосредственным руководителям подразделений. Для деятельности, имеющей явно обозначенное начало и окончание, формируют проект для постоянной деятельности — целевые программы.

Преимуществами матричной структуры являются следующие:

ориентация на программные или проектные цели и спрос;
эффективность текущего управления, перспектива снижения расходов и повышения результативности использования ресурсов;
каждая работа оформляется организационно, назначается “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения вопросов, касаемо проекта или целевой программы;
относительно автономные проектные группы или программные комитеты способствуют развитию у персонала навыков принятия решений, управленческой культуры;
повышение контроля за задачами проекта или целевой программы;
более эффективное и гибкое использование персонала организации, их знаний и компетентности;
сокращается время реагирования на нужды проекта или программы, поскольку созданы горизонтальные коммуникации и центр принятия решений.

Недостатками матричных структур являются такие, как:

трудности в установлении четкой ответственности за работу по заданию подразделений и по заданию проектов или программ (как следствие двойного подчинения);
необходимость постоянно контролировать соотношение ресурсов, которые выделяются подразделениям, программам или проектам;
высочайшие требования к квалификации, деловым и личным качествам персонала, работающего в группах, необходимость обучения их;
частые конфликты между руководителями подразделений и проектов или программ;
нарушение стандартов и правил, принятых в функциональных подразделениях, из-за того, сотрудники, участвующие в проекте или программе, оторваны от своих подразделений.

Итак, внедрение матричной структуры может дать хороший эффект в организации с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации персонала, в ином случае возможна дезорганизация управления.

Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 14.15).

Рис. 14.15. Бригадная структура управления

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы:

° автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

° самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

° замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

° число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды привело к появлению ряда управленческих инноваций[123]:

гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных единиц, которые быстро реагируют на колебания потребительского спроса и изменения в технологии;

° организационная структура строится вокруг процесса, а не задачи;

° измерение результатов по удовлетворенности покупателя;

° вознаграждение, основанное на результатах работы команды;

° максимизация контактов с поставщиками и покупателями;

° информирование, обучение и переподготовка сотрудников на всех уровнях;

сетевая структура – предполагает устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми организациями. Сети возникают тогда, когда для координации деятельности фирм уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает необходимой гибкости системы. Кроме того, в отличие от корпорации, число фирм-участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сетевая структура отличается особой гибкостью: сеть может изменять не только выпуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную структуру – добавлять новые или исключать ненужные фирмы.

Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проектах и производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный директорат и другие формы.

Сетевая кооперация позволяет организациям разделять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.

Типы сетей (М. Кастельс)[124]:

• сети поставщиков–основаны на субподрядах, соглашениях по первоначальному производству оборудования и первоначальному проектированию между основной компанией и ее поставщиками;

• сети производителей –возникают в результате соглашений по совместному производству между конкурирующими производителями с целью расширения своих продуктовых портфелей и географии поставок;

• потребительские сети – предполагают форвардные связи производственных компаний с дистрибьюторами, посредниками и конечными пользователями на экспортных или внутренних рынках;

• коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего числа фирм на стандарты продукции компании – инициатора создания коалиции;

• сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производственных технологий, обмен научными знаниями и результатами НИОКР.

Вопросы для самопроверки

2. Охарактеризуйте признаки и основные правила формирования рациональных организационных структур.

3. Охарактеризуйте типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур.

4. Охарактеризуйте основные требования и ключевые понятия организационных структур управления.

5. Охарактеризуйте основные признаки классификации организационных структур управления.

6. Охарактеризуйтебюрократический тип организационных структур управления.

7. Охарактеризуйтеорганический тип организационных структур управления.

8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки линейных и функциональных структур управления.

9. Охарактеризуйте преимущества и недостатки матричных структур управления.

Список литературы

1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М., 2000.

2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. – М., 2003.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М., 1997.

4. Быкова, А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М., 2003.

5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. – М., 2000.

6. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002.

7. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003.

8. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – СПб., 2004.

9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2005.

10. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.

11. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003.

12. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003.

13. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 1999.

14. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб., 2002.

15. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004.

16. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб., 2003.

17. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003.

18. Рогожин, С. В. Теория организации: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – СПб., 2002.

20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 1999.

21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – 2-е изд. – М., 2003.

22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.

В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства – формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты производственно-хозяйственной деятельности.

автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
представление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе привлечения сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;
замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает потребность в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и суммарной прибыли. В системе оплаты труда предусматривается тесная взаимосвязь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и достигнутыми общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в той или иной форме. Это становится возможным в результате включения в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Читайте также: