Управление трудовой адаптацией кратко

Обновлено: 02.07.2024

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы:

первичную – человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
вторичную – опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

Выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

- уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

- сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

- формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;

- правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

- повышение уровня сплоченности коллектива;

- снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

- формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;

2. Процесс управления адаптацией

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Организационный механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) формирование инструментария управления адаптацией;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

Неотработанность организационного механизма управления адаптацией является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, беруший свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по формированию инструментария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К. таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы:

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• рациональное использование возникающих референтных Фупп;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-пси- хологическому (степень соответствия повеления личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении обших задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

3. Этапы адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Первым этапом трудовой адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает:

• церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

• беседу с руководителем;

• ознакомление с социальными льготами и стимулами;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением

процедуры отбора персонала, в процессе которой определялось соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы. Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации. Рациональная степень свободы режима труда, оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности подразделений, гласность результатов труда, участие работников в управлении, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки являются факторами, обеспечивающими успешность адаптации.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации -контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы:

• статус и уровень ответственности;

• разное рабочее окружение;

• личностные особенности сотрудника.

Как правило, выделяют следующие виды адаптационных программ:

• для менеджеров среднего звена,

- для руководителей.
Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Адаптационная программа рабочих.

Адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения опыта и знаний новичка, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника, работающего, как правило, в одном с новичком подразделении.

Представление нового работника производится руководителем того подразделения, где будет работать вновь принятый работник, или сотрудником службы персонала.

Адаптация менеджеров среднего звена.

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Вновь принятому работнику вручаются следующие печатные документы:

- краткое описание структуры предприятия;

- организационная структура предприятия;

- план цехов, подразделений предприятия;

- список служебных телефонов;

- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

- правила внутреннего трудового распорядка;

Представление сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы персонала.

Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям.

Работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей.

Процесс адаптации руководителей начинается с того, что вновь принятому вручаются следующие печатные документы:

- краткое описание структуры предприятия;

- организационная структура предприятия;

- план цехов, подразделений предприятия;

- список служебных телефонов;

- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

- пакет документов (регламенты, положения, приказы), которые необходимы для понимания работы организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

Руководитель вводится в должность генеральным директором или директором по персоналу, который представляет нового сотрудника. Отдел управления персоналом должен помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о его традициях, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

В процессе адаптации работник проходит 4 основные стадии.

В результате адаптации у работника должны быть достигнуты:

• чувство причастности к делам организации;

• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

• развитие навыков выполнения обязанностей;

• высокий уровень мотивации к труду;

• заинтересованность в улучшении дел в организации;

• понимание своей роли в успехе организации. Неэффективные адаптационные программы приводят к дезадаптации работника.

Специалисты сформулировали основные признаки дезадаптации:

• недоумение: неизвестно, что делать и как себя вести;

• уныние: ощущение того, что нет необходимости проявлять себя;

• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

• отсутствие коллективной цели, в результате чего сотрудник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

• отсутствие доверия к себе, которое сотрудник усматривает в действиях начальства;

• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

• отсутствие цели: работник осознает, что организация не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

Успешность адаптации может быть оценена с помощью объективных и субъективных показателей.

К объективным показателям относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам эта процедура должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Технологический процесс адаптации работников состоит из нескольких

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает:

• церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

• беседу с руководителем;

• ознакомление с социальными льготами и стимулами;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением

• статус и уровень ответственности;

• разное рабочее окружение;

• личностные особенности сотрудника.

Как правило, выделяют следующие виды адаптационных программ:

• для менеджеров среднего звена,

Адаптационная программа рабочих.

Адаптация менеджеров среднего звена.

- краткое описание структуры предприятия;

- организационная структура предприятия;

- план цехов, подразделений предприятия;

- список служебных телефонов;

- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

- правила внутреннего трудового распорядка;

Работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей.

- краткое описание структуры предприятия;

- организационная структура предприятия;

- план цехов, подразделений предприятия;

- список служебных телефонов;

- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

- пакет документов (регламенты, положения, приказы), которые необходимы для понимания работы организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

В процессе адаптации работник проходит 4 основные стадии.

В результате адаптации у работника должны быть достигнуты:

• чувство причастности к делам организации;

• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

• развитие навыков выполнения обязанностей;

• высокий уровень мотивации к труду;

• заинтересованность в улучшении дел в организации;

Специалисты сформулировали основные признаки дезадаптации:

• недоумение: неизвестно, что делать и как себя вести;

• уныние: ощущение того, что нет необходимости проявлять себя;

• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

• отсутствие доверия к себе, которое сотрудник усматривает в действиях начальства;

• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

Успешность адаптации может быть оценена с помощью объективных и субъективных показателей.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. У. т.а. п. требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем: а) выделение' соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по У. т.а. п. может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения; в) развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т. п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текучей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Адаптация – эффективный механизм

Виды адаптации

ВАЖНО! Образец положения об адаптации работников предприятия от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы:

первичную – человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
вторичную – опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новичков

недостаток организационных знаний;
неумение ориентироваться в новой обстановке;
скованность перед руководством и коллегами;
отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

Методы адаптации персонала

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

главные – касающиеся производственных процессов;
второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Как спланировать программу адаптации

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать – составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

конкретных особенностей организации;
должности будущего сотрудника;
требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

Трудовая адаптация – это процесс постепенного включения работника в новую для него трудовую ситуацию, приспособление к новой социальной среде. Во время адаптационного процесса он накапливает новые знания, осваивает навыки, учится грамотно выполнять все свои должностные обязанности и привыкает к социальным нормам, принятым в трудовом коллективе.

Вопрос адаптации персонала занимает в кадровой политике современных предприятий достаточно серьезное место. От успешности её прохождения в большой мере зависит эффективность дальнейшей работы человека в данном рабочем коллективе, его стабильность и инициативность.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Приступая к работе на предприятии, человек приобщается к традициям, осваивает новые модели поведения, примеряет социальные роли, увязывает свои личные цели с коллективными.

К моменту поступления на конкретную должность человек уже обладает системой ценностей, у него сложился свой собственный стиль поведения. С учётом этого у него есть свои запросы к организации труда на новом месте. Предприятие, со своей стороны, с учетом своих целей и задач, ставит перед работником свои требования. Работодатель заинтересован, чтобы новичок легко влился в команду и быстрее приступил к решению текущих производственных вопросов.

Период привыкания продолжается в среднем от пары недель до пары месяцев, и зависит от личных качеств работника, рода занятий, микроклимата в коллективе, от конкретной помощи новичку со стороны коллектива. Срок может быть значительно больше – так, по мнению американских экспертов, окончательная адаптация топ-менеджеров может растягиваться даже до полугода.

Службы по управлению персоналом разрабатывают действенные программы помощи. Их задача – упростить и сделать более коротким процесс включения сотрудника в сложную рабочую среду. В разработке адаптационных программ прямое участие принимают линейные руководители.

Виды адаптации

Адаптация персонала имеет сложную структуру. Её делят на производственную и непроизводственную (социальную). Производственная включает:

Организационную адаптацию. Под ней понимают процесс знакомства новичка с организацией, ее структурой, служебной иерархией, правилами внутреннего распорядка, тенденциями развития. Человек узнает проблемы предприятия и его приоритеты, усваивает нормы, по которым предприятие живет и развивается, знакомится с системой материальных вознаграждений. Цель организационной адаптации – принятие работником ценностей и законов компании без ущерба для своих личных ценностей;
Профессиональную адаптацию. Её задача – усвоение работником необходимых узкопрофессиональных знаний и навыков для их эффективного использования в работе. Этот вид предполагает развитие у новичка полезных для работы качеств личности, воспитания стойкого положительного отношения к своему труду;
Психофизиологическую адаптацию. Этот тип предполагает ознакомление человека с санитарно-гигиеническими факторами, влияющими на физическое состояние и расположение духа, приспособление к режиму труда и отдыха, принятому на предприятии, к темпу, ритму нагрузки, поиск путей мобилизации творческих сил, повышения производительности труда;
Социально-психологическую адаптацию. В первые недели после трудоустройства работник знакомится с коллективом, его устоями и традициями, строит систему деловых взаимоотношений с сослуживцами на основе принципов корпоративной этики.

Внепроизводственная адаптация предполагает знакомство с негласными правилами поведения в коллективе, налаживание неформального взаимодействия (общения) с персоналом. Этот вид позволяет разглядеть в сослуживцах не только сотрудников, но и просто людей, с которыми можно дружески общаться, находить единомышленников. Внепроизводственная адаптация также очень важна, поскольку от неё в большой мере зависит психологический комфорт работника.

Основные проблемы новичков

Приход на работу в новую организацию – не простой в психологическом смысле момент для каждого человека. Основные тревоги людей связаны:

С неуверенностью в своих профессиональных знаниях и навыках, с опасением совершать ошибки и промахи из-за недостаточности знаний и опыта;
С риском потерять работу, не справившись с возложенными обязанностями, не уложившись в сроки сдачи проекта и т.д.;
С проблемой интегрирования в новый коллектив, с созданием деловых и дружественных контактов с начальником и коллегами, с опасениями не завоевать авторитет среди сослуживцев.

Работодатель должен обеспечить благоприятные условия, чтобы адаптационный процесс происходил максимально гладко. Если процесс не контролировать, есть большой риск, что новичок затратит слишком много времени на то, чтобы интегрироваться в компанию, или вообще решит, что работа ему не подходит и захочет уволиться. Психологи утверждают, что из всех работников, уволившихся в первые полгода-год после поступления на должность, 80% людей приняли своё решение в первые недели работы, т.е. именно в адаптационный период.

Методы адаптации персонала

Руководители, которые осознают, что основой успешной работы организации является крепкий трудовой коллектив, внедряют действенные адаптационные программы, которые предполагают проведение ряда мероприятий, призванных сформировать у новичков два типа мотивации: внешнюю (экономическую) и внутреннюю (персональную).

Насчет экономической мотивации всё понятно. Работник должен получать финансовое вознаграждение, которое соответствует его профессиональному уровню, количеству и качеству затраченного труда. Премии, бонусы и прочие единоразовые поощрения также очень эффективны – они увеличивают лояльность работников к компании.

Внутренняя (персональная) мотивация – это желание сотрудника расти и развиваться в рамках данной организации. Формированию такой мотивации помогают следующие инструменты:

Инструктаж. Новичок сможет быстрее войти в рабочий процесс, если опытный сотрудник или специально подготовленный инструктор разъяснят и продемонстрируют ему необходимые приёмы работы;
Наставничество. Это традиционный метод профессионального обучения, широко применяемый повсеместно. К новичку прикрепляется грамотный наставник, курирующий его работу. В первые дни наставник может встречаться с новичком ежедневно, постепенно вводя его в курс дела, интересуясь достижениями, помогая справляться со сложностями и нивелируя возможные конфликты;
Обучение на рабочем месте. Метод отличается своей практической направленностью. Работник под руководством опытных коллег вплотную знакомится со своими производственными функциями, постепенно берясь за решение все более сложных задач. Метод идеален для освоения умений для выполнения повседневной работы, но бывает недостаточен для развития потенциала работника, формирования у него нового профессионального опыта. По этой причине часто более эффективными оказываются обучающие мероприятия вне рабочего места;
Обучающие курсы, тренинги и семинары. Эти формы обучения направлены на формирование у сотрудника определенных качеств, навыков, которые позволят ему решать производственные задачи более эффективно. Существует много разных вариантов проведения таких мероприятий – аудиторный тренинг, вебинар и др.;
Коучинг. Коучинг ставит целью не прямое обучение, а максимально полное раскрытие потенциала работника для освоения новых горизонтов в развитии. Коуч учит продвигаться к цели, решать более масштабные задачи;
Корпоративы, отдых на природе и другие внерабочие мероприятия. Они дают возможность познакомиться с коллегами в нерабочей обстановке, что упрощает и ускоряет процесс вхождения в новую социальную среду.

Цели трудовой адаптации

Успешное проведение адаптации приносит выгоды обеим сторонам трудовых отношений – работнику и организации. Компания имеет такие выгоды:

Читайте также: