Управление производительностью труда кратко

Обновлено: 30.06.2024

Представьте, что сотрудники вашей компании показывают высокую производительность, профессионально растут и имеют иммунитет к эмоциональному выгоранию. Идеальная картинка, не так ли?

Управление производительностью и качеством труда в организации — важная задача для любого бизнеса. Performance management нужен, чтобы приблизить нас к той идеальной картинке. В гайде Ahundred мы расскажем, как поэтапно построить процесс, какие инструменты внедрить и как избежать ошибок.

Что такое Performance Management?

На развитие бизнеса влияют десятки факторов, среди которых тенденции рынка, развитие технологий и предпочтения пользователей. Владельцы бизнеса могут корректировать стратегию и тактику каждый квартал, что, конечно же, сказывается на сотрудниках. Среди задач HR-менеджеров и руководителей ключевой является адаптация специалистов к быстро изменяющимся требованиям бизнес-среды.

В помощь приходит система Performance Management — управление эффективностью работы. Она включает в себя процесс регулярного общения между руководителем и сотрудником для того, чтобы убедиться, что и компания, и сотрудник движутся к одним и тем же целям. Performance Management — это набор инструментов, которые помогут поставить цели, обмениваться фидбеком и делать ретроспективу результатов регулярно. Все вместе приводит к прозрачной коммуникации в компании и повышению производительности.

Чего хотят сотрудники?

Для того, чтобы понять, как строится система Performance Management, нужно понимать, чего не хватает специалистам для продуктивной работы:

Прозрачное понимание того, что нужно сделать, чтобы получить повышение или продвинуться по профессиональной лестнице;
Регулярная актуализация целей, их изменение при необходимости;
Регулярный фидбек от руководителя и команды;
Возможность сделать свои предложения, показать видение и получить по ним адекватный фидбек;
Возможность поделиться с руководителем проблемами (как профессиональными, так и личными) и получить от него понимание;
Прозрачная оценка эффективности персонала;
Регулярная ретроспектива успехов и обсуждение планов.

Для каждого из этих запросов Performance Management предлагает инструменты, которые помогут их закрыть и наладить качественные профессиональные отношения и управление эффективностью бизнеса.

Как построить процесс Performance Management?

В процессе Performance management главная роль отведена руководителям. Именно они проводят такие активности, как еженедельный check-in и встречи 1-on-1s, дают фидбек специалистам и получают его непосредственно от них. Эйчары работают больше как посредники, они помогают внедрить процесс, дают необходимые инструменты и обучают. Ahundred объединяет в одной системе и руководителей, и сотрудников — у каждого есть свой профиль, где он/она могут отслеживать личный прогресс и прогресс команды. Ниже мы покажем, как реализовать управление эффективностью деятельности персонала вместе с Ahundred.

1. Поставить цели

Понимание того, что необходимо сделать, чтобы продвинуться по профессиональной лестнице, помогает сотрудникам фокусироваться и заряжает мотивацией. Недавно мы рассказывали, как поставить цели для компании с помощью методологии OKR. Опираясь на эти цели, каждому сотруднику необходимо составить свой road-map или карьерную карту на квартал. Ключевым моментом здесь является общение между руководителем и специалистом. Вместе они оценивают цели компании и думают, как специалист может помочь их достичь.

Для того, чтобы сохранять фокус, составляем на квартал 5 OKR. Каждый состоит из 3 частей:

Objective Амбициозная и немного завышенная цель. Исключаем рутинные задачи и прописываем цели, которые обеспечат сотруднику выход на новый уровень. Пример: Повысить конверсию email-рассылки к концу квартала
Key Results 3-5 ключевых результатов, с помощью которых вы сможете измерить прогресс по цели. Пример: Увеличить количество подписчиков рассылки на 30% Увеличить количество открытий рассылки на 50% Получить 100 откликов на рассылку с вопросами о продукте Получить 50 предзаказов на продукт
Initiative Действия, которые сотрудник будет выполнять для достижения результата. Пример: Запустить рекламу рассылки в медиа Запустить баннер на сайте с лид-магнитом за подписку на рассылку Начать новую полезную для клиентов рубрику в рассылке

Фиксируем OKR в общей системе компании, это могут быть Google-таблицы или специальный софт. Первый вариант подойдет небольшим компаниям до 50 человек. Больше — Google-папок и документов становится слишком много.

Рекомендуем вам Ahundred — программа для контроля работы сотрудников, где можно фиксировать цели сотрудников в удобном формате и получить к ним быстрый доступ.

В системе мы разделили OKR на несколько уровней: компания, отделы, индивидуальные. Специалисты видят перед собой цели и не забывают на них фокусироваться, а также вносят прогресс.

Управление эффективностью труда персонала становится проще, поскольку руководители видят продвижение своей команды и каждого отдельного сотрудника благодаря разноцветным индикаторам. Если он замечает, что прогресса по одной из задач нет, это повод обсудить проблемы, которые возникают и предложить помощь.

А теперь расскажем про инструменты управления командой, которые помогут менеджерам выявлять проблемы и способствовать продвижению специалистов. Опыт показывает, что постановки целей недостаточно для достижения результатов.

Чтобы управление эффективностью сотрудников в системе менеджмента работало, OKR должны быть частью системы, которая включает в себя еженедельные Check-in и встречи 1-on-1.

2. Проводить системные срезы

Системные срезы — это встреча менеджера со всей командой, которая помогает реализовать управление по целям.

Каждый специалист делится своим прогрессом, отвечая на вопросы:

Что сделано за этот период?
Что запланировано на следующий период?
С какими проблемами столкнулись?

Благодаря срезам, менеджеры:

понимают, какими задачами действительно занимаются сотрудники;
могут корректировать приоритеты специалистов и вовремя вносить изменения в OKR;
узнают о трудных моментах в задачах и поддерживают сотрудников;
в круге всей команды поощряют специалистов за достижения и победы.

При этом важно показать, что встречи нужны не для формального сбора информации, а для реальных действий со стороны менеджеров. Ключевой момент — руководители реагируют на потребности сотрудников, прежде чем проблемы выйдут из-под контроля. Это управление эффективностью и результативностью персонала в действии.

Программа управления продуктивностью труда Ahundred напоминает и руководителям, и сотрудникам о необходимости провести срез, благодаря чему вы не забудете о встрече.

3. Проводить встречи 1-on-1s

Не обо всех проблемах можно рассказать на еженедельных митингах, иногда сотрудник может стесняться или предпочитать конфиденциальность. Формат 1-on-1s предназначен для таких случаев, а также для того, чтобы сформировать более доверительную модель отношений. Общение поможет вам лучше подготовиться к трудностям и вовремя принять меры. Кроме того, на таких встречах можно обсуждать не только проблемы, но и потенциальные идеи сотрудника.

Вам необходимо создать такие условия, где люди могут открыто делиться своими мыслями и трудностями без опасения за рабочее место. В течение 1-on-1s менеджеры получают более глубокое понимание работы членов команды и факторов, которые влияют на прогресс. OKR — это один из самых мощных инструментов, который влияет на управление эффективностью работника, но без регулярных встреч и общения, он вряд ли принесет результат.

Вы можете адаптировать формат встречи под свои потребности, но есть список вопросов, которые вам пригодятся:

Как продвигается работа над OKR?
Какие факторы могут повлиять на результат и что можно с ними сделать?
Как продвигается работа над рутинными задачами и как она влияет на цели OKR?
Что является главным в достижении ваших ключевых целей в этом квартале?
Как я могу помочь с одной из ваших задач, чтобы достичь результата к концу квартала/года?

Так как все люди разные (кто-то более открытый, кто-то более закрытый), менеджерам нужно постараться найти свой подход к каждому члену команды. Каждый сотрудник — это отдельная личность и, чтобы выстроить доверительные отношения, нужно приложить усилия. Задавайте уточняющие вопросы, показывайте свою лояльность и поддержку, и со временем специалисты будут чувствовать себя комфортно и будут все больше открываться.

Программа управления производительностью труда Ahundred имеет удобную форму для хранения фидбеков, чтобы вы могли к ним вернуться и провести работу над ошибками.

Как давать фидбек?

Еженедельные митинги и встречи 1-on-1s не обходятся без фидбеков, как в сторону руководителя, так и в сторону сотрудника. Не всегда этот фидбек положительный, поэтому мы хотим дать несколько советов, чтобы обмен обратной связью оказал положительное влияние на управление производительностью труда на предприятии.

Системность — чем чаще мы говорим о важных темах и предлагаем пути улучшения, тем больше мы доверяем друг другу.
Позитивное отношение — важно проговорить с командой, что обратная связь идет от желания помочь. Фидбек способен ускорить профессиональный рост и своевременно прорабатывать нужные скилы.
Конкретика — всегда указывайте на конкретные вещи, которые хотелось бы улучшить.

Как принимать фидбек?

Построив доверительные отношения в команде, будьте готовы получать как положительный, так и негативный фидбек.

Несколько советов, о том, как эффективно работать с обратной связью:

Относитесь к фидбеку, как к возможности узнать больше о своей работе и улучшить навыки.
Не перебивайте и не пытайтесь доказать свою правоту, просто собирайте информацию.
Отбросьте эмоции и выделите из фидбека моменты, которые будут вам полезны, чтобы проработать их.
Поблагодарите человека, который дал вам фидбек за честность и откровенность.

Кратко. Как построить Performance management в компании?

Если вы хотите иметь прозрачную коммуникацию в компании, а также наладить процессы роста сотрудников (как следствие, и бизнеса), вам нужно:

1. Сформировать цели компании и отделов по методологии OKR;

2. Вместе с сотрудниками поставить индивидуальные OKR;

3. Проводить еженедельный мониторинг целей, выявлять проблемные зоны;

4. На встречах 1-on-1s обсуждать вызовы и трудности специалистов;

5. Работать над культурой фидбеков;

6. Проводить ежеквартальные ретроспективы OKR.

Ошибки в построении процесса Performance management

Если привязать OKR к бонусам, специалист не поделится своими наблюдениями из страха потерять деньги и будет дальше делать работу, которая не поможет компании. Такое управление продуктивностью не принесет пользы.

Ожидать, что OKR принесет результаты, но игнорировать анализ и бояться менять цели.
Ожидать от Performance management быстрых результатов, не закладывая времени на обучение и переходный период.
Не работать над вовлеченностью сотрудников в достижении результатов.
Создавать слишком много индивидуальных OKR (5 OKR на квартал сохранят фокус сотрудников).
Привязывать бонусы к достижению OKR

Где хранить данные?

Ahundred — продукт, который закрывает весь цикл Performance management:

планировщик целей;
фиксация целей компании и каждого сотрудника;
карта прогресса и успеха специалиста с визуальным дэшбордом;
запрос и отправка фидбеков;
напоминание о необходимости внести прогресс (как руководителю, так и сотруднику);
хранение фидбеков;
назначение 1-on1s и хранение итогов встречи.

Приглашаем вас опробовать возможности программы в трехмесячной триалке.

Кратко. Как построить Performance management в компании?

Сформировать цели компании и отделов по методологии OKR;
Вместе с сотрудниками поставить индивидуальные OKR;
Проводить еженедельный мониторинг целей, выявлять проблемные зоны;
На встречах 1-on-1s обсуждать вызовы и трудности специалистов;
Работать над культурой фидбеков;
Проводить ежеквартальные ретроспективы OKR.

S.M.A.R.T. (или 'SMART') цели - популярная система, которую используют многие компании и организации для достижения целей

Отправьте заявку, и мы свяжемся с вами, чтобы показать возможности Ahundred.

Начните с бесплатной 30-дневной пробной версии • Кредитная карта не требуется

Недавно в России отметили 10 - летие отечественного рекрутмента. За это время образовался и стабилизировался рынок трудовых ресурсов. В подавляющем большинстве фирм и компаний успешно трудятся штатные директора и менеджеры по управлению персоналом. Они решают различные кадровые проблемы. Это - подбор персонала, его адаптация, компенсационный пакет и его социальная составляющая, корпоративная культура и обучение персонала, а также много других не менее важных проблем.
Рост производительности труда - главный фактор повышения эффективности бизнеса. Один из основателей отечественной экономики труда П.Ф.Петроченко дает такое определение: "Производительность труда- показатель плодотворности целе- сообразной деятельности людей, измеряемой количеством продук- ции, произведенной в единицу рабочего времени".

Тем не менее, главной, базовой цели управления персоналом - РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, уделяется незаслуженно малое внимание. Законы экономики труда любого общества с частной собственностью на средства производства, утверждают, что эффективность применения наемного труда зависит от его производительности. Возникает вопрос, почему сегодня службы персонала, не оценивают эффективность производственной деятельности сотрудников с помощью показателя производительности труда? Почему для этих целей используются другие, более отдаленные от конечного бизнес - продукта, косвенные показатели?

Например, укомплектованность персонала, его текучесть и ротация. А также затратные показатели: положительная динамика увеличения фонда развития и обучения персонала или фонда социального развития, оценка результативности, с помощью сопоставления средней зарплаты с уровнем рынка труда, или улучшение корпоративной культуры, на основе экспертных оценок и прочие.

Работодатели в лице владельцев компаний или их представителей, из высшего TOP - менеджмента должны быть напрямую заинтересованы в снижении удельной величины инвестиций в персонал на единицу конечной бизнес - продукции (то есть зарплатоемкости конечной продукции). Величина предпринимательского дохода также зависит от затрат живого труда на единицу конечной бизнес - продукции (то есть трудоемкости конечной продукции). Почему, нанимая директора по управлению персоналом, руководитель не ставит перед ним конкретную задачу роста производительности труда и снижения зарплатоемкости продукции? Как правило, возникают пожелания начать с более простого, например, привести в порядок кадровое делопроизводство, дать рецепты снижения текучести, подготовить положение о премировании и прочее.

Несложно предположить, что эффективность отечественного бизнеса неизменно возрастет, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий, HR -специалисты, увяжут с ростом производительности труда.

В настоящее время, все чаще и чаще мозговая атака ученых и менеджеров - практиков направлена на реинжиниринг бизнес процессов. Результаты исследований, проведенных в российских компаниях, показали, что затраты времени и ресурсов могли бы быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) без ущерба для качества выполнения задачи.

Опираясь на практический опыт работы по данной проблеме в прежние годы, автор предлагает вниманию читателей методический подход и некоторые концепции организационного порядка. Рассмотрим три основных этапа формирования главных показателей экономики труда: производительность труда, трудоемкость и зарплатоемкость продукции.

1. Первый этап - терминологическая ясность данной группы показателей для взаимопонимания линейных и функциональных менеджеров на всех иерархических уровнях производственных отношений.

2. Второй этап - создание механизма измерения показателя производительности труда, на трех уровнях:

компания в целом

3. Третий этап - формирование комплексной системы управления повышением производительности труда.

Первый этап

Много терминологической, а следовательно и смысловой путаницы и неразберихи можно встретить сегодня в названиях и значениях показателей, имеющих оперативное применение, а также включаемых в стратегические программы управления персоналом. Интенсивность и производительность труда, факторы и условия, резервы и ресурсы роста производительности труда, занятость персонала, величины, имеющие совершенно разный понятийный аппарат и вектора направленности. Производительность труда включает экстенсивную и интенсивную составляющую.
Пример. На производство продукции (услуги) затрачивается рабочее время, то есть экстенсивная величина. Но единица времени очень условный показатель, так как в эту "единицу" может быть затрачено разное количество "жизненной энергии", то есть разная интенсивность. Однако известно, что интенсивность труда может возрастать, увеличивая выработку, а производительность труда, при этом, расти не будет. Если условно допустить, что интенсивность неизменна, то объектом анализа становится трудоемкость продукции. Чем ниже трудоемкость продукции, тем больше продукции можно выработать в единицу времени. Тогда показатель роста производительности труда, выраженный трудоемкостью продукции, может служить универсальным и надежным измерителем эффективности управления персоналом.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ повышения производительности труда - нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ. Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом:

Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности, должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант - выпуск продукции оставить на прежнем уровне, при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты труда, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного (читай ограниченного возможностями рынка) количества продукции.

Третий, совсем не распространенный вариант, можно сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.

Алгоритм решения задач, в каждом из вариантов - нахождение конкретных путей роста производительности труда, за сет снижения трудоемкости работ.

СОЦИАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ - выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

РЕЗЕРВ роста производительности труда - это положительная разница между фактическими и " общественно-необходимыми" затратами труда. В практике " общественно-необходимые" затраты, выражаются технически - обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых РЕСУРСОВ. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Второй этап

Приступая к рассмотрению второго этапа, а именно механизма измерения уровня производительности труда, определимся с методами измерения. Производительность труда измеряется в тех же единицах, что и конечная продукция. В свою очередь, продукция компаний, независимо от видов бизнеса, может измеряться в трех видах:

в натуральных показателях (шт., тоннах, метрах)

в стоимостном (денежном) исчислении

в единицах затраченного труда (нормо - часах, человеко - часах)

Название

Краткое описание метода

Область применения

Наиболее простой и достоверный метод. Его применение обусловлено выпускомоднородной продукции (монопроиз-водством). Дополнительной трудностьюможет являться учет изменений объёмовнезавершенного производства.

Может найти широкое применение на уровне рабочего места и подразделения. На уровне Компании, его применение ограничено.

Разновидность первого метода.Монопроизводство группы однородной продукции (нефтепродукты, металлургия, продукты питания и пр.)

Эффективность применения ограничена видами бизнеса,специализирующимися нареализации продукции одного назначения, но различающейся по каким-либо признакам.

Конечная продукция измеряется в денежном эквиваленте.Наиболее распространенный и доступный метод

Этот метод универсалендля всех видов бизнеса,особенно, если расчетведется в USD.

Объём выработанной продукции измеряется в неизменных нормо-часах.

Метод возможно исполь-зовать только при хорошо отлаженной нормативной базе.

Таким образом, какой бы метод не избрала компания, уровень производительности труда измеряется двумя путями:

Во-первых, с помощью ВЫРАБОТКИ продукции, которая определяется как частное дроби, в числителе которой объем продукции, в знаменателе - среднесписочная численность.

Во-вторых, с помощью ТРУДОЕМКОСТИ продукции, которая рассчитывается как частное дроби, в числителе которой объем фактических трудовых затрат коллектива, в знаменателе - объем продукции за данный период. Этот показатель всегда имел и имеет широкое распространение в развитых странах.

Третий этап

Измерение абсолютного уровня производительности труда, это лишь первый шаг. Более сложная и трудоемкая работа заключается в оценке динамики изменения уровня производительности труда и выявлении факторов и условий, резервов и ресурсов, влияющих на рост показателя. В общем виде, схема формирования в компании "Комплексной системы управления повышением производительности труда" может быть представлена в виде следующей схемы:

Комплексная система управления повышением производительности труда персонала

Количественный анализ тенденций повышения производительности труда, на основе стратегии развития данного бизнеса.

Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда, с учетом факторов и условий, отражающих специфику этапов развития

Определение резервов повышения производительности труда, по факторам роста, с учетом ресурсных возможностей Компании на данный период.

Разработка программы материального стимулирования персонала за конкретные результаты роста производительности труда на рабочем месте, в подразделении, в Компании.

Данная схема позволяет проследить этапы формирования "Комплексной системы" и место управления производительностью труда в общей системе управления эффективностью производства компании. Они соотносятся как "частное и общее". Рост производительности труда надо рассматривать как конкретное средство повышения экономической эффективности компании.

В конечном итоге, любое эффективное управление включает меры, непосредственно ориентированные на сокращение неэффективных затрат рабочего времени и повышение производительности труда.

Предлагаемые этапы следует рассматривать как единый методологический подход к созданию "Комплексной системы" в реальных условиях практического бизнеса.

Рассмотрим подробнее содержание схемы:

1. Количественный анализ тенденций повышения производительности труда

Специалисты в области маркетинга, рекламы, финансов, логистики, управления персоналом и другие, формируют миссию компании на перспективу. Определяют продукты завтрашнего дня, сегменты бизнеса, при этом устанавливают рисковые значения объемов производства, доходов, прибыли, рентабельности и другие факторы конкурентной борьбы.

Опираясь на данные показатели, можно сформировать доктрину роста производительности труда. Доктрина может содержать в себе параметры планируемых для инвестиции в персонал средств:

общее количество рабочих мест

численность постоянных (штатных) работников, с разбивкой на основной, вспомогательный и обслуживающий персонал

численность временных работников (гражданско-правовые договора, лизинг персонала, сезонные работники и пр.)

уровень квалификации специалистов, прежде всего на ключевых рабочих местах

размер и структуру компенсационного пакета, соотношение фондов заработной платы, премирования и социального развития

размер фонда развития и обучения

размеры вложений в инфраструктуру (площадь служебных и производственных площадей, стоимость аренды, энергозатраты, обустройство рабочих мест и пр.).

Владея названными параметрами, HR - менеджер может со всей ответственностью произвести расчет совокупной стоимости владения персоналом, с учетом прогнозируемого уровня производительности труда.

2. Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда

Рассматривая понятие оценки возможностей Компании, следует рассмотреть факторы и условия роста производительности труда:

материально - технические факторы, зависящие от уровня развития и степени использования средств производства

социально - экономические факторы, зависящие от уровня компетенции персонала, организации режимов труда и отдыха на рабочем месте, а также корпоративной культуры Компании

организационные факторы, зависящие от уровня организации производства и труда на рабочем месте, а также эффективности структуры управления компанией.

В практической работе все факторы находятся в тесном взаимодействии. Однако аналитическая и исследовательская работа строится на вычленении каждого фактора в отдельности, то есть определении степени влияния фактора на уровень и динамику производительности труда. Кроме перечисленных факторов, в некоторых случаях, необходимо учитывать объективные условия, в которых эти факторы работают. Например, природно-климатические условия, изменение политической ситуации, форс - мажорные обстоятельства на финансовом рынке и прочее. Знание модели зависимости уровня производительности труда, от того или иного фактора, позволяет не только вскрыть резервы развития, но и привязать их к ресурсной составляющей на конкретный период времени.

3. Определение резервов повышения производительности труда

Резервы роста производительности труда - это реально существующие в компании возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения трудозатрат на единицу продукции, путем совершенствования техники, технологии, организации производства и труда.

Производительная сила труда растет под влиянием технических, организационных и социально - экономических факторов. Фактическая производительность труда всегда отстает от производительной силы труда на величину неиспользованных резервов. Таким образом, между факторами и резервами существует такое же различие, как между возможностью и действительностью.

Совокупный фонд рабочего времени, рассчитывается по следующей формуле:

Фп = Фк - (S НПП + S НПС), где

Фк - совокупный календарный фонд времени;

НПП - не резервообразующие целодневные неявки и потери;

НПС - не резервообразующие внутрисменные неявки и потери;

Фк = Чсп х Д х П, где

Чсп - среднесписочная численность персонала

Д - количество календарных дней в плановом периоде;

П - продолжительность рабочего дня по КЗОТ

Для анализа использования Фк, необходимо определить его потенциальную величину. Некоторые виды неиспользуемого времени не только не могут быть сокращены, но могут быть увеличены. Действующий КЗОТ, настраивает работодателей на дополнительные, по отношению к КЗОТу, трудовые льготы. Их следует объединить в не резервообразующие неявки. В свою очередь, потери рабочего времени, которые могут быть сокращены или полностью устранены, объединяются в группу резервообразующих.

Сложившаяся практика учета рабочего времени, классифицирует потери и неявки по двум группам:

- целосменные невыходы на работу

Не резервообразующие

Резервообразующие

Праздничные и выходные дни

Неявки по болезни и с разрешения администрации

Неявки в связи с выполнением государственных обязанностей

Дополнительные отпуска (учащихся, студентов, по беременности и родам и пр.)

Неявки вследствие нарушений уголовного права

Дополнительные неоплаченные отпуска

- внутрисменные перерывы и потери рабочего времени

Не резервообразующие

Резервообразующие

Сокращенный рабочий день подростков

Перерывы женщинам для кормления детей

Потери, вызванные нарушением трудовой дисциплины

Неполный рабочий день, по согласованию с администрацией

Потери, временные в связи с микротравмами

Неполная рабочая неделя, по согласованию с администрацией

Преждевременное окончание работы, по согласованию с администрацией

Способы учета и анализа рабочего времени этих групп, имеют большой инструментарий. В зависимости от поставленной цели и точности измерения резервов повышения производительности труда, применяются различные значения фонда рабочего времени:

4. Разработка программы материального стимулирования персонала.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования

Экономическая направленность премирования

Показатели

Результат

Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции

Зарплатоемкость конечной продукции

Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции

Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами

Читайте также: