Стратегическое управление в россии в общем кратко и понятно

Обновлено: 03.07.2024

Проблемы сырьевой модели экономики в РоссииТема сырьевой модели экономики в России является довольно неоднозначной. Подобного рода модель экономики, сложившаяся в России за последние два десятилетия, не имеет будущего, поскольку является затруднительной. Для разрешения данной проблемы

Суть стратегического менеджмента краткоЧто такое стратегический менеджмент? Как он может быть полезен вашей компании? Как можно быстро и оперативно запустить его в реализацию? Содержание статьи: Суть стратегического менеджментаФункции стратегического менеджментаЦикл стратегического менеджмента Суть

Суть SWOT-анализа кратко: как делать и использовать?Содержание статьи: Что же такое SWOT-анализ предприятия?Как делать SWOT-анализ организацииИнтерпретация результатовРешаемые задачиSWOT-анализ может быть использован для:Примеры Что же такое SWOT-анализ предприятия? Как правило, в литературе SWOT-анализ представляют в виде такой таблицы

Анализ конкурентов и карта стратегических группВ данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга. Содержание статьи: Модель 5-и рыночных сил ПортераНовые конкурентыСубститутыАнализ конкурентовКарта стратегических групп Модель 5-и рыночных сил Портера В 1979

Коммуникации в организации: понятие, виды, барьеры, проблемыСуществует множество различных видов коммуникаций в организации. Но, в первую очередь, говорят про распространение информации по иерархии компании. Содержание статьи: Виды корпоративных коммуникацийМетоды повышения эффективности коммуникацииЭлектронные коммуникацииФормальные и неформальные коммуникацииБорьба

Суть стратегического менеджмента кратко

Что такое стратегический менеджмент? Как он может быть полезен вашей компании? Как можно быстро и оперативно запустить его в реализацию?

Стратегический менеджмент — это серия действий, позволяющая осуществить долгосрочные цели компании в условиях меняющейся ситуации.

Суть стратегического менеджмента

Для того, чтобы понять суть стратегического менеджмента, стоит рассмотреть три ключевых вопроса.
Первый вопрос:

1) В какой ситуации компания находится сегодня, т. е. какими способностями, возможностями, ресурсами она обладает?

2) Куда мы хотим двигаться завтра, т. е. к каким результатам мы хотим прийти через определенный промежуток времени?

Третий, один из самых важных вопросов:

3) Как, каким образом мы сможем достигнуть данных целей?

И, чтобы разобраться в том, что такое стратегический менеджмент, давайте рассмотрим один простой пример.

Всем знакома ситуация с тотальными пробками на дорогах, особенно в огромных мегаполисах. Мы с вами сталкиваемся с тем, что какое-то шоссе оказывается максимально загруженным.

С точки зрения оперативного управления, сразу возникает желание разгрузить это шоссе. Каким образом? Может быть расширить его, а может быть построить параллельный дублер. Но если посмотреть с точки зрения перспективы, то окажется, что это решение не совсем верное. Потому что, задав себе первый вопрос, мы увидим, что в Москве есть уже более 4 млн. автомобилей, и каждый год это число только возрастает на несколько сотен тысяч. И окажется, что для того, чтобы решать эту задачу расширением новых дорог, нам нужно будет постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше выбрать другое решение, лучше поставить цель не расширение дорог, а сокращение их использования.

Так, сейчас во всех мегаполисах вводятся и ограничения на парковки, и платный въезд в центр, и развивается общественный транспорт. В этом и заключается стратегия — посмотреть на компанию с такой точки зрения, чтобы мы увидели перспективы эффективного развития, а не только возможности сиюминутной выгоды и быстрых решений.

Функции стратегического менеджмента

Первая функция, о которой необходимо думать, когда вы внедряете систему стратегического менеджмента — это планирование, это все, что касается определения нашего направления развития. Здесь необходимо подумать и текущей ситуации, и том, какие цели мы перед собой ставим, и том, какую стратегию движения и развития мы будем избирать.

Второй функцией является организация — это уже непосредственная реализация нашего плана. К сожалению, очень много идей загибается на этапе планирования из-за того, что не получается оперативно ввести их в разработку и в реализацию.

Третья функция — мотивация. Это очень важная функция, потому что любые изменения, особенно стратегические, сталкиваются с очень большим зачастую сопротивлением. Например, внедрение новых технологий на предприятии. Мастера, работающие в цехах, изготавливающие те или иные детали, не желают использовать новые способы организации рабочего пространства, новые приемы, методы, инструменты.

Также встречается сопротивление на уровне руководства, которое не хочет рисковать, использовать новые технологии, потому что нет уверенности в том, что это будет работать эффективно в данной ситуации, но и по другим причинам. Для этого в компаниях организуются целые отделы, которые направлены на мотивацию сотрудников, на то, чтобы они прониклись этими идеями, у них появилось желание внедрять новые технологии.

Четвертая функция — это контроль. Если нет четкого поэтапного контроля за внедрением избранной стратегии, то есть большая вероятность того, что стратегия сама по себе может оказаться неэффективной, и мы не сумеем ее оперативно подкорректировать, ведь вокруг меняются рынок и ситуация, и необходимо всегда получать обратную связь, осуществлять регулярный контроль.

И, наконец, функция координации. Все успешные проекты и стратегии реализуются только тогда, когда хорошо налажена координация между подразделениями компании, между конкретными сотрудниками, и когда понятно кто какой блок реализует.

Функция планирования содержит в себе три ключевых ступени: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии.

Существует множество техник и методов, используемых для анализа. Одним из самых интересных и эффективных инструментов является SWOT-анализ. SWOT — это аббревиатура английских слов, которые означают: сильные стороны (преимущества, которыми обладает компания), слабые стороны (недостатки компании, отсутствие каких-либо ресурсов), возможности (факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества для компании), угрозы (факторы, которые потенциально могут ухудшить положение компании).

Чем крупнее организация, тем больше времени стоит посвещать вопросам миссии и целей, т.к. правильно выбранная миссия компании позволяет легко и просто доносить ее ценности.

На основе данного анализа можно ставить цели, уже здесь появляется понимание того, куда стратегически следует двигаться.

Цикл стратегического менеджмента

Таким образом, весь цикл стратегического менеджмента состоит из пяти этапов:
1. Анализ среды (внутренней и внешней);
2. Определение миссии и целей;
3. Выбор стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Только стратегическое видение и развитие компании позволит ей пережить действительно десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть за несколько лет.

Стратегия государства и его развитие определяется политическим руководством (в рамках формальной и неформальной системы власти) и основывается на интересах наиболее приближённых к власти слоёв общества. Именно поэтому вопрос о представительствах тех или иных социальных классов во властных структурах является таким важным.

Стратегия государства как способ выдать желаемое за действительное

Формальная стратегия государства обычно является позитивной и вдохновляющей, но это зависит от сути стоящей перед страной проблем и от реального, а не показного желания решить эти проблемы. В частности, стратегия может представлять собой ширму, которая может скрывать истинные цели правящего в стране класса или группы людей.

Несмотря на провозглашенный политическим руководством курс на модернизацию и, одновременно, высокий уровень ожиданий фундаментальных изменений в целом по стране, реализация стратегических проектов на государственном уровне пробуксовывает. Она проявляется лишь на отдельных локальных направлениях в виде частных улучшений в отдельных областях деятельности или в регионах.

На самом деле эти локальные успехи являются отражением накапливающегося дисбаланса развития, и общий фон при этом объективно ухудшается. На графике вы видите темпы развития различных государств с точки зрения ВВП на душу населения в постоянных ценах. Данная информация ясно показывает разрыв в темпах развития различных стран. Попробуем разобраться, чем такой разрыв обусловлен.

То, что показано не графике является представлением довольно абстрактного показателя валового внутреннего продукта, который не учитывает некоторых важных особенностей развития общества, в частности истощения или наращивания природных ресурсов и изменение человеческого капитала.

Анализ с учётом этих показателей мы проведём позднее, а сейчас проанализируем, в чём выражается такая динамика развития с точки зрения обычной жизни. Выражается эта динамика в виде различных видимых последствий проблем, на первый взгляд, не связанных с качеством управления в стране и недостаточной способностью государства реализовывать долгосрочные проекты и обеспечивать приемлемый уровень таких критических факторов, как качество питания, инфраструктуры, экология и безопасность жизни.

Одним из проявлений деградации управления являются техногенные аварии и катастрофы. В чем причины наблюдаемой неэффективности или, по меньшей мере, несоответствия темпов изменений в стране ожиданиям общества и располагаемым ресурсам?

Попробуем разобраться с этой ситуацией с точки зрения управленческой науки в такой важной части, как формулирование и реализация стратегии.

Техногенные проявления деградации управленческой системы

Если внимательно рассмотреть новостной фон в части техногенных проявлений, то за последние годы мы можем наблюдать довольно большое количество катастрофических событий, которые имеют резонанс, как на государственном, так и на международном уровне. Достаточно часто в различных областях общественной жизни происходят чрезвычайные происшествия.

Они попадают в заголовки новостей и формируют определенный информационный фон развития нашего общества. Примеры можно увидеть в разных областях, начиная от космических и ракетных аварий, взрывов домов из-за утечек газа и заканчивая лесными пожарами, чрезвычайными происшествиями на речном, воздушном транспорте, на мостах и других общественно опасных объектах.

Причины возникновения каждой из таких ситуаций индивидуальны, однако роль в этих происшествиях так называемого человеческого фактора часто не акцентируется, т.к. она напрямую связана с качеством управления.

Какое отношение это имеет к стратегии? Самое прямое. Ведь ни для кого не секрет, что исключение катастроф или неудач в реализации крупных проектов является одним из главных приоритетов государственной политики в любой области деятельности. По сути это декларируемая стратегия.

Однако, для того, чтобы определенные стратегические изменения (например, снижение частоты и тяжести катастроф) или реализация крупных стратегических проектов были успешными, необходимо соблюсти несколько условий. Одним из важнейших таких условий является желание непосредственных исполнителей достигать поставленных целей в отношении безопасности и возлагать на себя ответственность за результат, выраженная не только в материальных, но и в моральных категориях.

Назовем это синхронизацией стратегических целей на государственном и личностном уровнях. Такая синхронизация (а кому-то будет более понятен термин когерентность) является необходимой для успешного развития общества независимо от степени либеральности или тоталитарности той или иной политической системы в стране.

В последние десятилетия мы не наблюдаем усиления такой синхронизации между властью и обществом на различных уровнях. Скорее растёт уровень противостояния, которое принимает особую, бесшумную форму.

Особенности процесса постановки целей и реализации стратегии на государственном уровне

При назначении ответственных за достижение декларированного целевого состояния, цели подвергаются дальнейшей обработке (операционализируются). На основе переработанных декларативных заявлений в некоторых случаях разрабатываются конкретные планы и выделяются необходимые ресурсы. Эффективность выделения ресурсов мы рассматривать не будем, т.к. мы не ОБХСС.

Исполнители разработанных планов всегда действуют исходя из их собственных приоритетов и ресурсных ограничений. Дело в том, что необходимые для реализации целей ресурсы включают гораздо больший список ресурсов, чем просто необходимое финансирование.

Даже при наличии финансирования результат любого проекта может быть ниже ожидаемого из-за того, что не все слабые места и необходимые ресурсы были нужным образом учтены при планировании и заранее предусмотрены.

Предполагается, что исполнители сами разберутся с идентификацией, поиском и использованием этих ресурсов. такой подход к планированию ведёт к фактическому и явному разрыву между стратегией и ресурсными возможностями её исполнения.

В контексте государственного управления такая проблема имеет двоякое проявление: с одной стороны, из-за масштабности и долгосрочности решаемых проблем роль дополняющих ресурсов становится более заметной, но не всегда осознаваемой. А с другой стороны, по этим же причинам (долгосрочности и масштабности) размывается ответственность за результаты.

Всё это не только не способствует повышению качества стратегического управления, но и более того, является признаком его низкой эффективности.

Стратегия государства и роль дополняющих ресурсов в её реализации

Отношение к планированию дополняющих ресурсов является признаком, которые определяет истинный уровень качества стратегического планирования и управления в системе в целом. Это невозможно скрыть за потоком красивых слов и деклараций.

Дело в том, что сферы общественной жизни и хозяйства, качество и безопасность которых сильно связаны с интеллектуальными, организационными и другими ресурсами, слабо коррелирующими с прямым финансированием, являются критическими и проявляют свое истинное состояние через видимые и осознаваемые проблемы безопасности и надежности.

В бизнес сфере недостаток таких ресурсов обычно выражается в проблемах монетизации инновационных (стратегических) проектов. Дело в том, что при отсутствии таких дополняющих ресурсов, ожидаемые финансовые результаты от внедрения инноваций перехватываются владельцами таких ресурсов прямо из рук разработчиков (авторов и изобретателей) инноваций.

Связующим звеном между стратегией и её успешной реализацией является не только и не столько бюджетная политика и объем вложенных в конкретный проект средств. Критическим звеном здесь является сложная, многомерная и взаимосвязанная деятельность по настройке материальных, инфраструктурных, интеллектуальных и трудовых ресурсов на реализацию тех или иных стратегических проектов.

Системной работы, интегрирующей эту многоплановую деятельность на государственном уровне, не видно. Это весьма и весьма странно для страны с развитыми традициями централизованного государственного планирования, каким был СССР. Но это весьма и весьма логично для страны, которая сознательно уходит от влияния государства на экономику. Это большая ошибка.

Участие государства в экономике это не цифры в уставных капиталах ключевых предприятий. Это способность государства управлять процессом реализации государственных стратегий. К сожалению, такого участия мало не только в критически важных областях, такое участие снижается и в других, жизненно важных сферах общественной деятельности.

Скорее можно сказать, что управление стратегическими изменениями ведется в ручном режиме с соответствующими этим методам низкими уровнями эффективности, которые закономерно отражаются и на низких результатах их реализации.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Ответьте на вопросы теста*.
Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
Для подробной расшифровки оставьте email.

Управленческие рутины, как критический аспект реализации государственных стратегий

Необходимо рассмотреть еще один аспект реализации стратегий. Достижения общества и его безопасность зависит не только и не столько от действий людей, принимающих решения, но в еще большей степени от людей, их исполняющих.

Исполнители, как и руководители, существуют в рамках той организационной и общественной действительности, которая сложилась в стране. Каковыми бы не были индивидуальные действия и решения, их трансляция и материализация происходит в заданной структуре управленческих рутин и общественных взаимодействий, которые оказывают значительное влияние на эффективность прилагаемых усилий и на их результаты.

Данное явление имеет непосредственное отношение к реализации стратегии в связи с тем, что является одной из основных проблем, встающих на пути модернизации и стратегических изменений. Некоторые исследователи называют такое явление инерционностью траектории развития, что абсолютно справедливо.

Управление организацией на сегодняшний день - главный инструмент для достижения стабильно высокого уровня деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Менеджмент стал обособленной научной дисциплиной, цель которой - обеспечить согласованность, единую направленность и эффективность коммерческой и производственной деятельности предприятий, извлечь максимальную прибыль.

Стратегический менеджмент (СМ) - это направление управления предприятием. СМ предполагает формирование масштабной цели, и предприятие должно стремиться реализовать ее.

СМ выполняет две основные задачи - поддерживать конкурентоспособность предприятия на рынке и достигать высокой эффективности работы компании на всех этапах ее существования. Кроме того, СМ способен свести к минимуму отрицательные тенденции, которые могут возникнуть в процессе развития предприятия. Детальное планирование дает руководителю возможность оперативно решать проблемы и преодолевать кризисы за счет широкого набора инструментов.

СМ предполагает, что предприятие:

Вырабатывает общую философию, определяет свою миссию.
Разбивает масштабные цели на тактические подзадачи и процессы.
Находит методы и принципы, с помощью которых можно достичь стратегических целей и выполнить задачи.
Внедряет утвержденные идеи на практике.
Отслеживает и проводит оценку эффективности проведенных мероприятий.

Чтобы разработать грамотную стратегию, необходимо провести детальный анализ факторов, влияющих на результат работы предприятия. Помимо этого аналитики должны определить сильные и слабые стороны компании, чтобы выявить потенциал и возможные риски. Реализация разработанной стратегии предполагает согласованную работу всех структурных подразделений компании. В обязательном порядке необходимо отслеживать результаты проделанной работы, оценивать эффективность всех проведенных мероприятий. Только такой подход дает руководителю полный набор информации о деятельности компании и возможность вовремя реагировать на любые отрицательные тенденции.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Стратегическое управление в РФ

В Российской Федерации СМ существует только в области теории. На практике компании пользуются длительное планирование своей деятельности, но в большинстве случаев оно не имеет под собой обоснования с точки зрения науки, которое является ведущим для зарубежных предприятий.

То есть предприятия, функционирующие на территории РФ, не следуют какому-либо ведущему направлению или сфере деятельности. Эксперты связывают подобные процессы со стихийным переходом к рыночным отношениям. Если западные страны внедряли рыночную модель поэтапно, и предприятия имели возможность набраться опыта и практических навыков, в России все происходило с точностью до наоборот.

В РФ управление предприятием строится практически на одной интуиции, таланте и работоспособности руководителя, и от того, насколько успешной он ими пользуется, зависят успехи предприятия на рынке.

В нашей стране бытует мнение, что любой принцип руководства можно внедрить директивно прямыми указаниями. Такое видение деятельности компании губительно для всего бизнеса. Объясняется это просто - все компании за период своего развития переживают чередующиеся периоды роста и упадка, эволюционные этапы, которые необходимо учитывать в рамках длительного развития.

Помимо этого, большинство крупных предприятий на российском рынке были основаны в период нестабильной экономики, а управление ими держится исключительно на харизматичности и предпринимательской жилке руководителей, в то время как современный этап развития рынке требует перехода к планировнию и глубокой проработке всех процессов. Особенно если речь идет о корпорациях национального масштаба.

СМ предполагает построение моделей процессов, которые будут основаны на проведенных анализах, что нередко противоречит навыкам руководителя. Но только такой подход способен сделать предприятие конкуреноспобным в долгосрочной перспективе, вывести его на новый профессиональный уровень, сохранить работоспособность в течение многих лет.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Проблемы СМ в РФ

На современном этапе развития рынка на первом плане оказался человеческий капитал, что объясняет первоначальную задачу СМ - организовать эффективную работу сотрудников. Если не провести работу над долгосрочным планированием, можно столкнуться со следующими проблемами:

На предприятии появятся необходимость задействовать специалистов редких профессий или сотрудников, чья подготовка займет много времени, что усложнит процесс поиска кадров.
Существенно вырастут цены на подготовку специалистов и их обучение профессиональным навыкам.
В кризисных ситуациях обычно первыми страдают сотрудники, так как их либо сокращают, либо уменьшают заработную плату.
Неопределенное будущее может привести либо к раздутому штату, либо к острой нехватке кадров.

С подобными сложностями сталкиваются предприятия, которые не согласовали работу всех отделов и подразделений. Работа с сотрудниками не подразумевает расчеты финансовых инвестиций для вложений в развитие и переподготовку кадров. В этой сфере технологии СМ используются не часто. Все вопросы решаются по мере формирования новых тактических задач.

Переход к рыночным отношениям в РФ стал причиной постепенного внедрения принципов СМ в управление предприятиями, но темпы наращивания потенциала в этой области менеджмента оставляют желать лучшего. Эксперты объясняют такую тенденцию с тем, что переходу к новой форме управления препятствуют пережитки старой системы, отсутствие научной базы, которая необходима для реализации новых принципов управления. Спонтанный принцип развития отношений на рынке привел к дестабилизации положения многих предприятий, что привело к необходимости перейти на тактический оперативный режим управления. Для СМ у компаний просто не осталось ресурсов и времени.

Обычно на написание таких стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого привлекаются внешние консультанты. Однако автору приходилось сталкиваться с ситуациями, когда в компании уже написано две стратегии, но руководство утверждает, что стратегии нет и надо ее обязательно разработать.

Одновременно в России возникает направление, связанное со стандартизацией алгоритма разработки стратегии. Пишутся методики, положения, порядки, инструкции, стандарты, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность разработки стратегии. Как правило, такая последовательность ничем не отличается от типичного долгосрочного планирования. Начинается все с опросов подразделений, затем собранный материал обобщается каким-то одним подразделением (чаще всего финансовым или экономическим), долго (месяцами) согласуется со всеми заинтересованными сторонами и руководством компании; туда добавляют SWOT, PEST или иной анализ и полученный фолиант выносят на утверждение совета директоров. Примерно через год работы у компании появляется подготовленная по инструкции и утвержденная стратегия, выполнять которую в общем-то никто и не собирается. Да и выполнять ее иногда просто опасно, так как внешние для компании условия к этому моменту претерпевают существенные изменения, а интересы руководителей совпадают с целями стратегии только формально. В результате в компании возникает ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. Каждый из замов генерального директора по-своему понимает и интерпретирует стратегию, пытаясь навязать ему свое видение.

· определение долгосрочных целей и задач…

· комплексный план управления…

· внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности…

· методы конкуренции и ведения бизнеса…

· совокупность взаимоувязанных действий…

· попытка определить важнейшие направления деятельности…

· путь создания конкурентных преимуществ…

· искусство быстрых преобразований и т.д.

Вполне вероятно также ожидать уклонения от выполнения принятых решений, затягивания сроков работ, формирования дополнительных вариантов инициатив и программ, идущих вразрез с принятой стратегией, дискредитации ранее принятых и утвержденных решений, проектов и программ.

Но разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний успешно реализуют стратегию;

90 % компаний не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25 % менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85 % команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;

60 % организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

И это у них! Что же говорить о российских компаниях. Но если ставить задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний с высоким уровнем переработки сырья, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.

· В формальной разработке стратегии.

· В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление.

Про формальную разработку стратегии написано выше. Про изменение организации — далее.

Но и стратегическая карта, и система сбалансированных показателей (ССП) — это формализованное краткое и точное представление стратегии, базирующейся на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator), выполнение которых надо обеспечить, чтобы стратегия была реализована и цели, поставленные в ней, достигнуты в установленные сроки.

Далее планирование продолжается. Оно состоит в том, что в составе ССП указываются проекты (программы, мероприятия, называемые в ССП инициативы), которые необходимо выполнить, чтобы достичь ключевых показателей эффективности. Кроме этого, указывается ответственный за каждый показатель и бюджет каждого проекта, программы, мероприятия.

Р. Каплан и Д. Нортон предлагают для реализации стратегии создать небольшой офис управления стратегией с задачей мониторинга ССП, а также выделить отдельной строкой в бюджете компании затраты на стратегические инициативы для того, чтобы они не были сокращены в процессе реализации стратегии или не финансировались бы по остаточному принципу.

На взгляд автора, целесообразно также создать в компании офис управления проектами — стратегическими инициативами и управлять ими в соответствии с лучшей практикой управления проектами (например, применять Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK-2004)).

Комплекс стратегической карты (или стратегических карт по разным направлениям деятельности) и системы сбалансированных показателей включает в себя основные показатели эффективности и ответственных за их выполнение, а также значения этих показателей по годам; инициативы (программы, проекты, мероприятия) компании для достижения ключевых показателей эффективности; бюджет с выделенной строкой затрат на инициативы; офис управления стратегией и офис управления проектами.

Все это составляет систему стратегического управления компанией. Такая система позволяет намного успешнее реализовывать стратегии компании и добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Читайте также: