Стили управления в здравоохранении кратко и понятно

Обновлено: 04.07.2024

2. Основные отличия лидерства и руководства (управления).

3. Сравнительная характеристика традиционного и современного лидера.

4. Понятия власть, влияние, авторитет, полномочия.

5. Важнейшие элемен­ты лидерства.

8. Деструктивное лидерство и его устранение.

9. Стили лидерства и их характеристика.

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство - следует рассматривать как два само­стоятельных понятия, хотя иногда они взаимно дополняются и пе­ресекаются (табл. 1).

И то и другое необходимо для функциони­рования организации и достижения, стоящих перед ней целей.

Предполагается, что современные руководители должны в равной степени обладать навыками лидерства и руководителя, иначе постра­дает организация.

Основные отличия лидерства и управления

действует как администратор

выступает как инициатор

поручает подчинённым выполнение работы

ставит цели перед другими

ставит цели перед собой

за основу действия берёт план

основа его действий – видение организации

полагается на систему

полагается на коллектив

при убеждении использует доводы

при убеждении использует эмоции

является энтузиастом своего дела

претворяет решения в жизнь

Какой вывод можно сделать?

Управление – концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно.

Лидерство – концентрирует внимание на том, чтобы люди делами правильное дело.

Лидером может быть любой человек в организации, а не только тот, кто ею управляет.

Формальный лидер (руководитель) – официально назначенный руководи­ тель.

Сравнительная характеристика традиционного и современного лидера

Принимает единолично все значительные реше­ния в организации. Решает все проблемы, встающие перед его командой

Делит ответственность с другими членами команды. Помогает подчиненным решать и производственные, и социальные проблемы

Полностью контролирует рабочий процесс и несет ответственность за результаты работы своей команды

Стимулирует в подчиненных стремление к самоуправлению и хозяйскому отношению к выполняемой ими работе

Сам отвечает на все вопросы

Задает нужные вопросы и обеспечивает связь работни­ков с соответствующими специалистами

Сам разрабатывает правила

Четко формулирует видение будущего своей организации и набор основных ценностей и объединяет людей вокруг этого

Отношение к коллективу

Высоко ценит единоду­шие и согласие в коллек­тиве

Высоко ценит способность и стремление людей иметь и высказывать самые разнооб­разные точки зрения

Отношение к конфликтам

Стремится по возмож­ности их избегать

Относится к конфликтам как к возможности достичь консенсуса в принятии и реализации решений

Отношение к переменам

Как правило, реагирует на те или иные события, но противостоит переменам

Действует активно, сам инициирует перемены и относится к ним как к элементу выживания организации

Приоритеты в работе

На первое место ставит потребности организа­ции, а не работающих в ней людей. Основное внимание уделяет рабочим зада­чам, сугубо техническим навыкам

Стремится разумно сочетать потребности организации и ее персонала.

Основное внимание уделяет рабочему процессу и людям

Использует линейный, аналитический стиль мышления, не рассчитан­ный на долговременную перспективу

Мыслит нелинейно, целостно, глобально, с учетом долговре­менных перспектив

Стремится к накоплению специализированного, прикладного опыта и знаний

Стремится быть специалистом в разных областях

Интересуется только вопросами, входящими в его компетенцию

Интересуется вопросами всей организации, стремится стать надежным партнером для других групп и подразделений организации

Жестко конкурирует с другими

Жесткий конкурент, но налаживает необходимые контакты с конкурентами, потребителями, партнерами

Действует только на территории своего региона

Должен уметь действовать в межрегиональном и между­народном масштабах

Отношение к персоналу

Относится к подчинен­ным как ко взаимозаме­няемому ресурсу органи­зации

Относится к персоналу как к самому ценному ресурсу организации, знает, как сложно найти замену хороше­му работнику

Отношение к риску

Стремится избегать риска

Понятия власть, влияние, авторитет, полномочия

ВЛАСТЬ – это способность оказывать влияние на поведение людей. Человек, обладающий властью, может манипулировать другими и изменять их. Но может и не пользоваться властью. Если сотрудник выполняет служебные обязанности должным образом, у руководителя нет необходимости применять власть для достижения заданного результата.

ВЛИЯНИЕ – способность изменять поведение людей или ход процессов.

Влияние - понятие более широкое, чем власть.

Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике действий, а на личных качествах руководителя, его внешней и внутренней привлекательности, имидже, манере и стиле поведения (речь, жесты, позы). Харизма дает руководителю возможность вести за собой людей.

К проявлениям харизматического стиля руководства относят:

Ø видение перспективы – создание картины желаемого

будущего, которая воодушевляет сотрудников,

Ø вдохновение – мотивирование работников за счет личной

Ø поощрение – психологическая помощь в достижении

АВТОРИТЕТ – влияние, которым пользуется какое-либо лицо, организация в силу определённых ка­честв и заслуг.

Власть и авторитет – что первично? Власть предоставлена должностью, а авторитет нужно завоевать. Каждый делает свой выбор.

Полномочия делают власть законной.

Ø определены в должностной инструкции,

Ø признаются подчиненными,

Ø реализуются по вертикали власти.

Причины, по которым, возможно, средний медицинский персонал пока не нахо­дят признания в медицинской среде как лидеры:

1. сестринским делом занимаются люди, которые больше нуж­даются в том, чтобы ими руководили, т. е. с более низкой самооценкой, чем представители других профессий;

2. при подготовке среднего мед. персонала мало внимания уделяется вопро­сам лидерства;

3. медсестры-лидеры используют авторитарный стиль управ­ления, который не поощряет к лидерству других;

4. в медицинской среде существует стойкое убеждение, что медсестрам платят за то, чтобы они выполняли указания, а не за то, чтобы они думали;

5. подавляющее большинство медсестер — женщины, которые по своей природе пассивны;

6. более низкий по сравнению с врачами социальный и обра­зовательный статус этой категории работников здравоох­ранения.

Важнейшие элемен­ты лидерства

Ø привлечение людей;

Ø завоевание приверженности;

Ø придание людям энергии для решения задач, направленных на достижение общих целей.

Виды лидеров

Лидер – стратег

· нацелен на дальние перспективы на решение глобальных проблем;

· эффективнее действует в случаях, когда организации необходимы перемены, изменение курса развития или освоение новых технологий;

· умеет обрисовать единую линию для всех сотрудников;

· эмоционально вдохновляет и мотивирует подчинённых и коллег, помогая им привыкнуть к новым условиям;

· не очень эффективен при решении текущих задач, проблем, требующих трудолюбие и постепенного подхода.

Лидер – организатор

· активно действует, разрешая те трудности, которые возникают в процессе их выполнения;

· всегда уверен, что большинство возникающих проблем благополучно разрешимы;

· умеет убеждать своих сотрудников, а не навязывает свою точку зрения;

· максимально корректно выражает своё неодобрение по отношению к действию сотрудников, не унижая личности подчинённых.

Люди идут за ним зная, что пустое дело он предлагать не станет.

Лидер – исполнитель четко улавливает в коллективе настроения и поэтому способен мобилизировать людей для выполнения задач;

· такой лидер выделяются, когда уже создана конкретная ситуация;

· работает в рамках решения проблемы, обозначенной лидером творцом, помогая ему, при решении конкретных вопросов.

Во-первых, у руководства и команды есть стойкое ощущение, что без этого сотрудника невозможно обойтись.

Как правило, таких сотрудников руководители больше берегут, отгораживают от рутины, делают им поблажки.

Деструктивное лидерство и его устранение.

Процессом формирования и развития лидерства важно управлять или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности.

Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

· увольнение деструктивного лидера;

· перевод его на другую должность;

· изменение его социальной роли за счет перераспределения функции;

· изоляция лидера, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру;

· ослаблению влияния негативного лидера за счёт перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д.

Второй способ – связан с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации:

· проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Но эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов подчинить свою активность целям организации.

Стили лидерства и их характеристика

Существуют различные стили руководства, наиболее распространённые четыре:

авторитарный, демократический, либеральный, бюрократический

При авторитарном стиле руководства вся власть сосредоточе­на в руках руководителя, который требует дисциплины и идеально­го порядка, берет на себя всю ответственность за принятие реше­ний, а с рядовыми сотрудниками держится отчужденно. Для него важен результат любой ценой.

Недостаток этого стиля . Сотрудники не ощущают поддержки и понимают, что к их мнению не прислушиваются.

Достоинство стиля. Стиль эффективен в чрезвычайной ситуации, когда необходимы быстрые и чёткие распоряжения.

Демократический стиль строится на коллегиальном решении проблем. Руководитель предпочитает активное участие сотруд­ников коллектива в принятии решений, заботится о развитии личной и деловой инициативы подчиненных, контактен, терпелив, тактичен, оптимистичен.

Недостаток стиля. Процесс принятия решения требует большего времени.

Достоинство стиля. Развивает в коллективе дух сотрудничества, творческий подход к делу. Стиль может использоваться при решении проблем, не требующих срочности. Например: привлечение сотрудников к созданию, каких либо проектов.

Либеральный стиль предполагает меньше всего руководства и контроля. Строится на полном доверии руководите­ля к подчиненным. Он допускает полную свободу действий сотруд­ников в пределах их функциональных обязанностей. Не приемлем для руководства в учреждениях здравоохранения.

Бюрократический стиль . Как и при авторитарном стиле, бюрократ не придает значения развитию отношений с персоналом. Не привлекает подчинённых в процесс управления.

Для него важен результат, но способы достижения строго регламентированы. Отсутствует гибкость в руководстве, подчиняется строгому исполнению правил.

Только используя все стили руководства в зависимости от задачи и ситуации можно управлять эффективно.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления — как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:
1) авторитарный;
2) либеральный;
3) демократический;
4) динамичный.

Авторитарный стиль руководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях.

Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель.

Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.

Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Методы управления — это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач.

Различают следующие методы управления здравоохранением:
• организационно-распорядительные;
• экономические;
• социально-психологические;
• общественные или коллективные.

Организационно-распорядительные методы управления позволяют, прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.

В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, позволяющие материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.

Социально-психологические методы управления можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.

Общественные или коллективные методы управления подразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа.

Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на их основании руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.

57. Стили и методы управления в здравоохранении.
С личностью руководителя во многом связан стиль управления как инди-видуальный способ осуществления управленческой дея¬тельности. Стиль управления во многом формируется под влияни¬ем сложившихся отношений между руково-дителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее распространены 4 стиля управления: авторитарный; либеральный; демократический; динамичный.
Авторитарный стиль руководства абсолютизирует власть в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в приня¬тии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной дея¬тельности не следует смешивать с адми-нистративно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководи¬тели такого стиля ориентируются прежде всего на дисциплину и жест¬кий контроль за деятельностью подчиненных, который основан пре¬имущественно на силе власти (власть принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля нередко резок, прямо-линеен, властолюбив, подозрителен, бо¬лезненно реагирует на критику. Иногда под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятель-ность.
Либеральный стиль управления называют анархическим, попу-стительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего кол-лектива. Для него характерны минимальное вмешатель¬ство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья ини-циатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократического стиля характерны децентрализация управ¬ления, кол-легиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях ру¬ководителя с подчиненными отмечаются так-тичность, выдержка, доброжелател ьность.
В современных условиях оптимальным для руководителя при¬знан динамич-ный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективиз¬ма и формализма, опора на коллективное мнение в решении постав¬ленных задач.
Безусловно, представленное разделение руководителей по сти¬лю их управления является условным, так как у одного и того же ру¬ководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, харак¬терные для разных стилей руководства.
10.1. Методы управления
Методы управления — способы и приемы воздействия руково¬дителя орга-низации здравоохранения или его подразделения на кол¬лектив для более эффектив-ного использования имеющихся ресур¬сов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:
• организационно-распорядительные;
• экономические;
• социально-психологические;
• общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволя¬ют преж-де всего компенсировать просчеты в планировании, опера¬тивно реагировать на из-меняющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предпи-саний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаи-модействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
В настоящее время в управлении здравоохранением все боль¬шую распростра-ненность приобретают экономические методы управ¬ления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнози¬рования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, которые позволяют материально заинте-ресовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококва-лифицированной, качественной медицин¬ской помощи.
Социально-психологические методы управления рассматрива¬ют как сово-купность средств воздействия на коллектив, на проис¬ходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психоло-гического климата в коллективе. В связи с этим в задачи руководи¬теля органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и эко-номически эффективно работающих коллективов.
Общественные или коллективные методы управления подразуме¬вают де-мократизацию управления, т.е. расширение участия работ¬ников в выполнении управленческих функций. При этом использу¬ют такие коллективные организацион-ные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих со-вещательных органов включаются заместители глав¬ного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, ко-торые пользуются наи¬большим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что ре-шения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на осно¬вании их руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения
Эти показатели рассчитывают как специалисты органов управ¬ления здравоохранением, отдельных организаций здравоохранения (ведомственная экспертиза), так и спе-циалисты медицинских стра¬ховых организаций (вневедомственная экспертиза). По результатам анализа территориальной программы Новгородской области в 2007 г. эти показатели соответственно составили 0,121; 0,005; 0,082.


Проблемы управления персоналом в любой организации стоят на первых местах по актуальности. В настоящее время здравоохранение в России представлено как государственными, так и частными центрами. Имея различные инструменты финансирования и администрирования, все медицинские организации имеют один общий вектор приложения сил — здоровье человека. Основная работа приходится на медицинский персонал, т. к. на текущее состояние научного прогресса, систем механизирования и автоматизирования, для диагностики и лечения пациентов, без участия человека, не существует. А значит, проблемы управления медицинским персоналом будут определять качество оказания медицинской помощи населению. С учетом вышесказанного, на первое место в структуре управления работой медицинской организации должны быть поставлены вопросы управления персоналом.

Авторы [Балмасов А. А., Свешников А. В.]подчеркивают, что анализ литературных данных и практических наработок показал, что при одинаковых кадровых и материальных возможностях лучших результатов добиваются те коллективы, где руководитель обладает высоким уровнем компетентности, умением предвидеть и оценить обстановку, принимать нестандартные решения и обеспечивать их практическую реализацию. Современный опыт показывает, отмечается в работе, что подготовка руководителя здравоохранения сегодня должна быть направлена, прежде всего, на формирование личности, способной создать новое и многое изменить, на выработку определенных личностных качеств, необходимых для того, чтобы возглавить современное лечебное учреждение

Работа авторов из НИИ общественного здоровья РАМН отмечает, что в последнее время одним из ключевых моментов становятся вопросы психологии управления, работа с личностью, изучением взаимоотношений в коллективе и их отношение к системе администрирования.

Однако, анализируя несколько программ подготовки специалистов в области организации здравоохранения, несмотря на включение в план вопросов управления персоналом, объем подготовки в области психологии недостаточен. Количество отводимых часов несопоставимо с другими элементами программы. В настоящее время подобные вопросы находятся все еще на стадии глубокой разработки, что подтверждено многими исследованиями.

С целью профилактики эмоционального выгорания сотрудники ЛПУ должны получать знания в области аутогенной тренировки, уметь пользоваться метод прогрессивной мышечной релаксации, и в идеальном варианте в числе сотрудников медицинского учреждения необходимо иметь специалиста психолога, чтобы поддерживать у сотрудников нужный уровень физической, психической и профессиональной активности. Также необходимо рассмотреть вопросы организации комнаты психо-эмоциональной релаксации.

Позитивный социально-психологический климат — основное условие увеличения производительности деятельности, удовлетворенности сотрудников работой и коллективом. Социально-психологический климат создается самостоятельно. Однако положительный вектор климата не появляется за счет провозглашения девизов и активного участия руководителей. Он возникает как итог постоянной образовательной работы с членами группы, разработки и внедрения специализированных мероприятий, направленных на регулирование взаимодействия между руководителями и сотрудниками. Создание и улучшение социально-психологического климата — это систематическая задача ежедневной работы любых руководителей. Формирование позитивного климата является не только важным вопросом, но и творческим, требующим образования в области его основ и методов регулирования, умения перспективно оценивать вероятности возникновения тех или иных ситуаций во взаимоотношениях сотрудников. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Управление в любой организационной системе зачастую зависит от индивидуального стиля управления руководителя. При этом стоит отметить, что стиль управления сам по себе не является природной особенностью личности человека. Он базируется на них, но может быть скорректирован под разные ситуации самим управленцем.

Первопроходцем в формировании основных трех стилей управления был К. Левин: в 1938 году он в составе группы исследователей выполнил экспериментальное наблюдение, которое послужило основание для формирования современной концепции администрирования. Суть работы состояла в назначении задачи трем группам подростков, которая заключалась в необходимости лепки из папье-маше масок. Управляли процессом изготовления назначенными руководителями, которые декларировали различные стили управления. Целью исследования было определение корреляции между стилем управленческого поведения и результативностью деятельности.

Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного. В различных публикациях встречаются разные интерпретации их названий: директивный — он же авторитарный, попустительский — либеральный (он же разрешительный, нейтральный).

Понятие стиль рассматривалось с позиции разных направлений и научных подходов. Например, учеными Р. Танненбаум и У. Шмидтом была предложена стилевая модификация, где выделены промежуточные между авторитарным и демократическим стили руководства, названные авторами патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.

Процесс принятия управленческого решения — это сложный психологический процесс, основанный на индивидуальных поведенческих предпочтениях руководителя и его индивидуальных особенностях. Готовность руководителя к принятию решений оказывает влияние на выбор им своей поведенческой стратегии в решении проблемной ситуации. Принятие решения — это всегда ситуация управленческого выбора.

Руководители в медицинском учреждении являются субъектами своей управленческой и клинической деятельности, постоянно находятся в ситуации необходимости принимать продуктивные управленческие решения в ситуациях риска и условиях неопределенности. На стиль принятия управленческого решения субъекта этого процесса существенное влияние оказывают его индивидуальные особенности личности и особенностей профессии медицинского работника.

Таким образом, нет понятия оптимального стиля управления на все случаи жизни. Исходя из многофакторности выбора стиля управления, подбор его оптимального варианта ложится на плечи каждого управленца всех уровней иерархии. Для решения подобной задачи менеджер должен иметь базовое образование в области основ психологии управления. Подобные знания являются залогом успешного выбора стиля управления для текущей ситуации, возможности гибкого подхода и смены стиля при получении маркеров происходящих изменений, работы с персоналом в условиях текущей ситуации. Требует исследования стилевые особенности руководителей на основании их организационного поведения. Выбор наиболее эффективного стиля позволит в будущем сформировать модель эффективного управленца в здравоохранении.

Учитывая все вышеперечисленное, возникает необходимость для проведения исследования в области эффективных методов управления медицинскими кадрами на всех уровнях управления, с использованием возможностей и технологий из области психологии управления персоналом.

Основные термины (генерируются автоматически): медицинское учреждение, стиль управления, медицинский персонал, общественное здоровье, организационное поведение, проблема управления, социально-психологический климат, стиль руководства, управление персоналом, эмоциональное выгорание.

Читайте также: