Создание системы контроллинга на предприятии кратко

Обновлено: 02.07.2024

Эффективная система контроллинга на предприятии поможет свести к минимуму потери ресурсов, проанализировать текущие и будущие планы, выявить возможные ошибки и, как следствие, достичь эффективной работы организации в текущий момент и в ближайшем будущем. Система затрагивает финансовые, кадровые и технологические процессы и помогает найти способы их усовершенствования.

За счёт эффективного управления контроллинг поможет достичь определённых целей. Для предприятия это как правило — усовершенствование продукции и достижение конкурентоспособности должного уровня. Можно выделить четыре основные задачи контроллинга и ряд подзадач (Таблица 1).

Таблица 1. Основные задачи контроллинга.

Задачи контроллинга

1. Разработка методологии планирования и его организация.

обеспечение создания нормативной базы, которая поможет делать прогнозы развития компании;
оказание консультативной помощи лицам, разрабатывающим стратегические планы;
выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

разработка структуры передачи и получения информации;
создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

4. Организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Система контроллинга предполагает и определённую отчётность. Определяя последствия тех или иных управленческих решений, она в основном ориентирована на будущие процессы, что позволяет уберечь руководство от необдуманных решений, а компанию от перерасходов.

Для чего нужна диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия, и как её провести?

Обнаружить слабые места, выявить опасности и возможности поможет диагностика финансово-хозяйственного состояния компании. Она даст возможность:

оценить результаты коммерческой деятельности;
выявить неиспользованные резервы;
проконтролировать производство, выполнение планов и бюджетов;
оценить перспективы выполнения плана.

Для диагностики можно использовать оперативные и стратегические методы (Таблица 2).

Таблица 2. Отличительные черты оперативного и стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Внутренняя среда. Внешняя среда.

Рентабельность; Экономическая эффективность.

Тактический и оперативный.

Создание условий для выживания;
Проведение антикризисных мероприятий;
Поддержание успешного потенциала.

Обеспечение ликвидности и прибыльности.

Определение количественных и качественных целей;
Ответственность за планирование;
Проработка системы альтернативных стратегий;
Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
Определение слабых мест организации и управление ими;
Анализ экономической эффективности.

Методическая помощь при разработке бюджета;
Поиск слабых мест для осуществления тактического управления;
Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями;
Сравнение плановых и фактических показателей;
Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов;
Мотивация.

Оба вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Их взаимосвязь можно представить в виде изречений:

Задача оперативного контроллинга – не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения задач.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – сформировать четкую систему планирования, которая позволит надежно управлять компанией и увеличить прибыль.

Пять требований к службе контроллинга на предприятии

Эффективная служба контроллинга должна соответствовать следующим требованиям:

Иметь возможность получать из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения всю необходимую информацию.
Обладать полномочиями и возможностями привлекать другие экономические службы для сбора дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Иметь возможность на постоянной основе внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.
Быстро доводить информацию до сведения руководства предприятия.
Работать независимо от любых экономических служб и входить в состав финансово-экономических служб предприятия входит наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделом.

Кто должен входить в службу контроллинга?

Служба контроллинга на предприятии должна оперативно собирать информацию и детально её анализировать по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Эту информацию должны регулярно получать директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять меры и скорректировать работу всего предприятия.

Рационально включить в состав службы контроллинга четверых специалистов (Таблица 3).

Таблица 3. Состав службы контроллинга на предприятии.

Начальник службы контроллинга

Несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед непосредственным начальником. Должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия.

Основное требование к такому специалисту — теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии. Контроллер-куратор может выполнять порядка восьми функций:

разрабатывать формы сбора аналитической информации по цехам предприятия;
собирать аналитическую (плановую и фактическую) информацию от цехов (центров ответственности);
обрабатывать и анализировать полученные данные, разрабатывать нормативы затрат по цехам и поддерживать их актуальность;
рассчитывать аналитические показатели работы цехов и предприятия в целом;
прогнозировать выручку, затраты и прибыль с помощью методики контроллинга;
анализировать отклонения фактических данных от плановых, выявлять причины отклонения и устанавливать виновных;
составлять аналитические отчеты для финансового директора;
проводить экспертизу управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

Контроллер-специалист по информационным системам

Отвечает за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где учитываются потребности службы контроллинга. В обязанности входит:

оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
разработка форм для автоматизированного сбора информации;
оптимизация документооборота на предприятии;
координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

Контроллер-специалист по управленческому учету

На плечи данного специалиста ложатся:

разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
экономическая экспертиза управленческих решений.

Каждому специалисту следует прописать должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия. Внедрение службы стоит разделить на этапы, начав с подготовительной стадии (изучения состояния предприятия), затем непосредственно внедрение, и при необходимости провести этап автоматизации.

Понятия и определения

Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Цели и задачи

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель – это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

разработка методологии планирования и его организация;
учет, включающий сбор информации и ее обработку;
контроль;
организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

разработка структуры передачи и получения информации;
создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе контроллинга финансов, персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию текущего контроля за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Методы

Для выполнения всех поставленных задач при управлении организацией контроллинг предусматривает применение следующих общенаучных методов:

анализ;
дедукция;
индукция;
конкретизация;
абстрагирование;
синтез;
аналогия;
моделирование.

После того как были рассмотрены цели, задачи и методы данного направления деятельности, крайне важно остановиться и на его функциях.

Функции

Система контроллинга на предприятии включает в себя такие основные функции, как:

информационная;
учетно-контрольная;
аналитическая;
функция планирования.

А также условно можно выделить три функции, которые будут являться совокупностью вышеперечисленных – сервисную, комментирующую и управленческую.

Причины возникновения контроллинга

На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом – руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:

всемирный экономический кризис;
усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
усложнение форм финансирования.

Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:

интернационализации и дифференциации компаний;
сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
усложнение системы управления предприятием; осложнение внешней среды;
усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.

Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.

Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача – обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.

Концепции

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая – проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Инструменты

Инструменты контроллинга – это некоторый набор действий, который позволяет выполнять определенные функции и задачи. Данный инструментарий можно классифицировать по таким критериям:

период действия (стратегический или оперативный);
область применения (зависит от поставленных задач).

Для того чтобы четко понять, какие основные инструменты используются в контроллинге и при каких обстоятельствах их лучше всего применять, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Анализ точки безубыточности ABC-анализ

Анализ слабых мест фирмы

Анализ инвестиционных проектов Анализ скидок

Анализ сбыта и структуры потребления

Оценка рентабельности запуска производства сырья для изготовления собственной продукции

Оценка кривой обучаемости

Оценка потенциала фирмы SWOT-анализ

Оценка качества обслуживания График Гантта

Расчет уровня запасов Планирование работы мощностей Ценообразование

Анализ барьеров входа

Анализ соответствия показателей (плановых и фактических)

К вопросу выбора инструментария в контроллинге необходимо подходить крайне осторожно. К примеру, организации, которая ведет свою деятельность в условиях рынка олигополии или монополии, абсолютно нет смысла использовать анализ конкурентов.

Вышеперечисленные инструменты в контроллинге финансов позволяют значительно упростить процедуру экономического развития и составления плановой и отчетной документации.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

определение количественных и качественных целей;
ответственность за планирование;
проработка системы альтернативных стратегий;
определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
определение слабых мест организации и управление ими;
формирование системы показателей;
управление отклонением и их показателями;
управление мотивацией в учреждении;
управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя среда Внешняя среда	Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления	Стратегический (долгосрочный)	Тактический и оперативный
Цели	Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала	Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи	Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности	Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Данные два вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Самой главной задачей стратегического контроллинга является обеспечение длительного существования конкретного предприятия, а оперативного – текущее планирование и реализация определенных планов для получения прибыли.

Взаимосвязь этих двух видов можно представить в виде таких изречений:

“делать правильное дело” – это стратегический контроллинг;
“делать дело правильно” – это оперативный.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативный контроллинг является составной частью реализации стратегического.

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:

начальник службы;
контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
специалист по управленческому учету;
специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

Заключение

В целом контроллинг отображает в себе огромнейший спектр научных экономических и управленческих дисциплин — менеджмент, стратегическое планирование, кибернетика, экономическая теория и так далее. Благодаря этому профессиональный менеджер или команда из нескольких специалистов, на которых возложена функция контроллинга, способны решать производственно-экономические и кадровые вопросы, учитывая многоплановость и широкий спектр проблематики данной деятельности. Именно поэтому наличие налаженной системы контроллинга на предприятии позволяет решать, а зачастую и предвидеть проблемы, что, в свою очередь, приводит к своевременному реагированию и минимизации различных издержек и серьезных финансовых потерь.

Мечта каждого бизнесмена — пульт с кнопкой, нажав на которую, можно устранить проблему и приблизить компанию к намеченной цели. С помощью системы контроллинга и современного подхода к управленческому учету такая казавшаяся несбыточной мечта становится реальностью. Рассмотрим организацию контроллинга в общей модели предприятия и изучим технологию контроллинга — это не сложно, она включает пять шагов.

Контроллинг — это не только контроль

Для эффективного управления любому бизнесу — малому и большому, частному и с государственным участием — необходим инструмент, который позволит не только своевременно и быстро реагировать на негативные изменения, но и эффективно использовать появляющиеся позитивные возможности для роста. И чтобы поддержать управление и регулировать процессы, направленные на достижение целей предприятия, внедряют и активно применяют систему контроллинга.

Система контроллинга — информационная база системы управления предприятием. Грамотно организованная система контроллинга повышает качество принимаемых управленческих решений, а значит, помогает сделать бизнес более эффективным, способствует его развитию.

Одни эксперты сужают понятие контроллинга до внутреннего контроля, другие признают за контроллингом чисто учетные функции, ориентированные на бухгалтерский учет, третьи возлагают на контроллинг задачу обеспечения менеджмента компании информацией, необходимой для принятия управленческих решений в каждой из проекций производственно-хозяйственной деятельности, и т. д. Есть и другие трактовки.

Все мнения справедливы. Но все же функции контроллинга более широкие. И это не только учет и контроль. Для принятия верных управленческих решений менеджмент нуждается в подготовленной информации, от качества которой зависит направление принятия того или иного решения.

Собрать сведения и систематизировать полученную информацию можно с помощью системы внутреннего учета, которая позволяет отслеживать (мониторить) контрольные показатели.

Основная задача контроллинга — обеспечить менеджмент компании полной и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений.

Функции контроллинга:

• координация экономических задач предприятия;

• управленческий контроль и управленческий анализ;

• представление релевантной информации руководству для принятия управленческих решений.

Контрольные службы могут выделяться в отдельные подразделения или их роль могут исполнять специально выделенные сотрудники. В российской практике подобные службы называют контроллинговыми, но чаще — контрольно-аналитическими.

Виды контроллинга

В соответствии с основными целями менеджмента контроллинг как его составляющий элемент подразделяется на стратегический и оперативный.

Основное различие между видами контроллинга заключается в том, что стратегический глобален и ориентирован на будущее, нацелен на потенциал развития. Роль оперативного контроллинга более понятна: он сопровождает оперативные планы — более реальные и близкие. В его фокусе — конкретный результат.

Стратегический и оперативный контроллинг отличаются по охватываемому временному горизонту. Оперативный контроллинг решает свои задачи на краткосрочном отрезке времени — до года. Стратегический контроллинг к временным рамкам не привязан. Но, как правило, ориентирован на средне- и долгосрочные перспективы.

Стратегический контроллинг

Итак, стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Его задача — обеспечить продолжительное успешное функционирование компании и сохранить бизнес, если наступят трудные кризисные времена.

Стратегический контроллинг позволяет отслеживать долгосрочные цели развития компании и концентрировать внимание на достижении долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Объектами контроля, следовательно, контролируемыми величинами для него могут быть такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны предприятия, потенциалы успеха, место, занимаемое на рынке, перспективы развития и рубежи, предположения и сценарии, уникальные шансы и возможные риски бизнеса.

Стратегический контроллинг призван помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Для этого применяются специфические инструменты, среди которых различные направления анализа (рис. 1).

Инструменты стратегического контроллинга применяются крупными компаниями, которые стремятся обогнать конкурентов и закрепиться на рынке всерьез и надолго. Отдельные элементы стратегического контроллинга использует и малый бизнес.

Оперативный контроллинг

Основная задача оперативного контроллинга — методическая, информационная и инструментальная поддержка менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Его задачи — это в основном оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов по требованию.

Набор методов и инструментов оперативного контроллера отличается от стратегического. Самые известные из них представлены на рис. 2.

Многие владельцы бизнеса, даже если у них и не внедрена система контроллинга, применяют эти методы на практике на интуитивном уровне: в процессе предпринимательской деятельности им постоянно приходится разбираться с ценами на сырье и материалы, со скидками для клиентов, с имеющимися и потенциальными заказчиками и поставщиками, с доходностью вложения инвестиций, расставлять акценты и приоритеты и т. д.

Т. Н. Зозуля,
налоговый консультант-практик

Автор: Ксения Новосёлова , SBS Consulting

Для руководства организации крайне важно осуществлять своевременный и эффективный контроль ее деятельности, в особенности этот вопрос актуален для крупных компаний, характеризующихся территориальной разрозненностью филиалов и большим количеством направлений деятельности. В связи с этим крупные организации выстраивают систему контроллинга. Вопреки стереотипам о том, что главная задача контроллинга – это визуализация информации понятным и удобным для руководителя образом, важнейшим этапом построения системы контроллинга является организация сбора, систематизации, хранения и анализа данных. Кроме того, для эффективной работы системы контроллинга необходимо учитывать ряд других аспектов, о которых будет рассказано ниже.

1. Организация контроллинга на предприятиях

Контроллинг является средством управления компанией, построенным на принципе обратных связей. Процесс управления на основе обратной связи выглядит следующим образом: менеджмент предприятия (субъект управления) осуществляет планирование деятельности компании с помощью показателей контроллинга (объектов управления) путем ведения учета по этим показателям. Инструментом управления в данном случае является план-факт анализ показателей, на основе которого менеджмент принимает управленческие решения по регулированию показателей для достижения плановых значений либо по корректировке плановых значений (Рисунок 1).

Рисунок 1. Процесс управления на основе обратной связи

В качестве объектов контроллинга могут быть выбраны показатели, для которых применяются специфические процедуры учета, анализа и контроля. В связи с этим одна из важнейших ролей контроллинга заключается в управлении различными экономическими объектами (показателями контроллинга: производственными, финансовыми, показателями коммерческой деятельности и др.). Также для контроллинга характерны следующие функции:

Целеполагание и планирование предполагает выбор объектов управления (показателей), разработку алгоритмов их расчета и утверждение целевых значений.
Координация направлена на согласование перечня учетных данных, необходимых для расчета показателей, и разработку методов учета план-факта.
Аналитика предполагает выявление отклонений фактических значений от плановых и причин этих отклонений.
Контроль подразумевает формирование сводной отчетности по показателям, предложение управленческих решений и контроль их исполнения.

При формировании контролирующего органа организации необходимо решить 2 вопроса.

Создавать единую службу контроллинга для всего холдинга или отдельные службы контроллинга на уровне каждого дочернего общества?
Формировать контроллинг отдельно по каждому направлению деятельности компании или централизованную службу контроллинга, агрегирующую информацию по всем направлениям?

Рассмотрим первый вопрос (Рисунок 2). В случае осуществления контроллинга на уровне дочерних обществ в каждом дочернем обществе создается своя служба контроллинга, собирающая информацию с центров прибыли предприятия, после чего службами контроллинга дочерних обществ предлагаются управленческие решения по проблемам на уровне общества и передаются в правление холдинга для утверждения. В противоположном случае – когда служба контроллинга действует на уровне холдинга – дочерние общества передают в службу данные о результатах своей деятельности, служба контроллинга их обрабатывает и выносит предложения по решению управленческих проблем холдинга в целом на правление холдинга.

Рисунок 2. Сравнение контроллинга на уровне дочерних обществ и на уровне холдинга

Основным преимуществом первого варианта организации контроллинга является сохранение текущей организационной структуры и расходов на оплату труда. При этом привлекательность этого варианта снижается из-за риска недостаточной квалификации контроллеров и отсутствия единого хранилища данных. Эти риски нивелируются в случае выбора второго варианта, однако он требует изменений организационной структуры. Таким образом, выделение службы контроллинга в отдельный орган на уровне холдинга представляется более эффективным с точки зрения осуществления контроля, чем контроллинг на уровне дочерних обществ.

Что касается второго вопроса – выбора между функциональным и централизованным контроллингом – здесь второй вариант также выглядит более предпочтительным, поскольку ответственность за результат ложится на один орган, формируемый из компетентных специалистов, отвечающих за сбор и анализ информации по показателям (Рисунок 3), а управленческие решения, принимаемые на основе рекомендаций службы контроллинга, направлены на достижение стратегических целей холдинга в целом, а не по отдельным направлениям деятельности.

Рисунок 3. Сравнение функционального и централизованного контроллинга

2. Автоматизация контроллинга

Как было сказано выше, централизованный контроллинг на уровне холдинга предполагает создание большого единого хранилища данных. Для этого как правило используются информационно-аналитические системы (ИС), которые выполняют 2 ключевые функции:

Оперативный доступ к данным – целенаправленный отбор информации из внешних и внутренних источников по производственным, финансово-экономическим и другим вопросам.
Визуализация – представление данных в удобном для менеджеров виде для создания объективной основы управленческих решений.

Функционал информационно-аналитических систем, используемых в контроллинге, должен включать следующие модули:

XML-адаптеры для сбора и преобразования данных из разных информационных систем.
База показателей для накопления исторических значений показателей контроллинга.
Блок анализа эффективности деятельности компании.
Отчеты, создаваемые по запросам пользователей в заданных разрезах.

Ниже приведена характеристика наиболее распространенных информационных систем, функционал которых позволяет как систематизировать большие объемы информации, так и создавать удобную для анализа визуализацию, в разрезе подсистем и решаемых ими задач (Таблица 1).

Таблица 1. Характеристика информационно-аналитических систем

ИС

Продуктовые решения/ подсистемы

Задачи, решаемые с помощью продуктов/ подсистем

Основные группы пользователей ИС

Мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия

Оперативная оценка ключевых показателей деятельности
Своевременное выявление отклонений от плана
Обеспечение единого подхода к оценке финансовых результатов и анализу принимаемых решений

бухгалтерского учета
управления затратами
расчета себестоимости
контроля достижения целевых значений ключевых показателей деятельности

Минимизация зависимости качества планирования от точности нормативных данных
Разделение ответственности

Обеспечение эффективного анализа деятельности предприятия
Учет финансовых результатов в разрезе направлений деятельности предприятия

Oracle Hyperion Planning – подсистема финансового планирования

Хранение вариантов бюджетов, прогнозов и фактов в единой базе
Вариантное, сценарное планирование
Сбор данных из автоматизированных и неавтоматизированных источников
Анализ план-факта

Управляющие компании
Холдинговые структуры
Территориально разрозненные компании с единым казначейским центром
Компании, нуждающиеся в оперативном централизованном контроле исполнения бюджета

WEB-приложение – подсистема контроля платежей

СУБД Oracle, Oracle BI Suite, Enterprise Edition – подсистема консолидации информации и отчетности

Формирование единого надежного источника актуальной информации
Обеспечение контроля качества данных из разных источников
Формирование информационных панелей руководителя

Управление логистикой
Бухгалтерский учет
Управление персоналом

Большие компании с разрозненной системой бухгалтерского учета и управления материальными потоками
Территориально разрозненные структуры
Организации с неэффективной системой управления персоналом

Бизнес-процессы предприятия
Аналитика и стратегическое управление
Интеграция с другими системами в процессах управления предприятием
Полное сопровождение оперативных процессов

Многомерный анализ результатов деятельности и прогнозирование
Создание и публикация интерактивных отчетов

QlikView, Qlik Sense – управляемые аналитические приложения

Визуализация данных о деятельности компании в виде удобных диаграмм и таблиц
Интегрирование в существующие информационные системы компании
Сбор данных из автоматизированных и неавтоматизированных источников
Анализ план-факта
Создание и выгрузка аналитических отчетов по запросу пользователя
Доступ к информации по показателям с мобильных устройств

Компании, руководство которых заинтересовано в регулярном получении актуальной информации о деятельности по разным направлениям
Компании, не имеющие единого хранилища данных по дивизионам
Организации, не имеющие унифицированного подхода к анализу эффективности для принятия управленческих решений

Qlik NPrinting – создание подробных отчетов на основе аналитики QlikView и Qlik Sense

Формирование регулярных отчетов с помощью простых инструментов в широко используемых форматах (MS Office)
Одновременное распространение отчетов нескольким заинтересованным пользователям

Основные проблемы, для решения которых используются информационно-аналитические системы, можно разделить на 2 категории: проблемы неэффективной организации учета и проблемы контроля для руководства. Основные результаты использования ИС в контроллинге также можно разделить на 2 группы: повышение операционной эффективности и возможность проведения стратегического анализа (Таблица 2).

Таблица 2. Результаты анализа использования информационно-аналитических систем в контроллинге

Основные проблемы

Основные результаты, достигаемые благодаря осуществлению контроллинга с помощью ИС

Неэффективная организация учета

Неоднородный ИТ-ландшафт в филиалах
Сочетание ручного ввода с автоматической загрузкой данных
Разрозненная система учета между дивизионами
Высокие временные и трудовые затраты на сбор и проверку данных

Снижение временных и денежных затрат
Снижение трудоемкости и рост производительности труда
Увеличение выручки
Снижение риска ошибки ручного ввода

Проблемы контроля для руководства

Отсутствие возможности оперативного анализа данных о деятельности компании и выявления причин отклонений фактических значений от плановых
Проблемы корректировки плана и определения действий, необходимых для устранения отклонений

Возможность осуществления оперативного контроля
Сравнение эффективности дочерних организаций с целью определения ориентиров развития
Выявление причин отклонений факта от плана и принятие мер для повышения эффективности

Анализ информационных систем показывает, что они могут предоставлять разные возможности для контроллинга, однако все их объединяет то, что они используются территориально разрозненными организациями, холдинговыми структурами, компаниями, не имеющими единого хранилища данных по основным показателям деятельности. Информационные системы используются компаниями для повышения эффективности бизнеса за счет оперативного доступа к консолидированной информации о деятельности предприятия. Выбор информационной системы зависит от конкретной цели компании в контроллинге и функциональных возможностей системы.

3. Алгоритм создания эффективной системы контроллинга

Как было указано выше, основными элементами системы контроллинга, обеспечивающими ее эффективное функционирование, являются:

Система показателей, отвечающих стратегическим целям компании.
Централизованная служба контроллинга на уровне холдинга.
Использование информационно-аналитической системы, обеспечивающей оперативный доступ к данным и визуализацию информации в удобном для пользователя формате.

Учитывая эти аспекты, в процессе создания системы контроллинга необходимо реализовать следующую последовательность шагов (Рисунок 4):

Определить цели контроллинга (стратегический контроллинг, направленный на обеспечение длительного функционирования компании или оперативный контроллинг, ориентированный на достижение локальных результатов) и сформировать централизованную службу контроллинга на уровне холдинга.
Сформировать систему показателей, соответствующих целям контроллинга, количественно измеримых и имеющих однозначное толкование.
Выбрать информационную систему исходя из целей контроллинга и возможностей систем и создать единую базу данных, объединяющую совокупность информационных объектов и консолидирующую их на основе общесистемных справочников.
Организовать сбор и загрузку данных из автоматизированных источников и/или форм ручного ввода.
Выбрать методы интеллектуального анализа данных (временной, структурный, факторный анализ и др.).
Создать информационную панель руководителя, обеспечивающую удобную и понятную визуализацию информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Этапы создания эффективной системы контроллинга

Таким образом, создание в холдинге централизованного органа для достижения целей стратегического или оперативного контроллинга на основе системы показателей и с использованием информационно-аналитической системы должно способствовать принятию управленческих решений, соответствующих стратегическим ориентирам холдинга.

[1] Помимо перечисленных подсистем в 1С существуют возможности по бюджетированию, регламентированному учету, управлению персоналу и расчету заработной платы, управлению затратами и расчету себестоимости, организации ремонтов, управлению продажами и др.

Читайте также:

Создание системы контроллинга на предприятии кратко

Для чего нужна диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия, и как её провести?

Пять требований к службе контроллинга на предприятии

Кто должен входить в службу контроллинга?

Рекомендуем

Понятия и определения

Цели и задачи

Методы

Функции

Причины возникновения контроллинга

Концепции

Инструменты

Стратегический и оперативный контроллинг

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Внедрение и организация работы службы

Заключение

Контроллинг — это не только контроль

Виды контроллинга

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

1. Организация контроллинга на предприятиях

2. Автоматизация контроллинга

3. Алгоритм создания эффективной системы контроллинга