Проведение аудита человеческих ресурсов кратко
Обновлено: 02.07.2024
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате стала наблюдаться тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом.
За последние 10 - 12 лет они прошли путь от "отдела кадров" до "департаментов управления персоналом". Тем не менее вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений остаются весьма актуальными для руководства компаний.
В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известен аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации субъекты (налоговые инспекции, аудиторские фирмы), но информация, получаемая в ходе аудита, представляет большой интерес и для руководителей организации, ее собственников, акционеров.
С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целями аудита становится поиск внутренних резервов роста прибыльности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.
Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации и зависят от его целей, от того, что хотелось бы знать субъектам аудита для принятия оптимальных управленческих решений.
В связи с большим разнообразием вопросов, определяющих деятельность персонала в организации, аудит в социально-трудовой сфере, как правило, осуществляется в четырех основных направлениях: экономическом, организационном, техническом (в т.ч. технологическом) и правовом (нормативном).
Таким образом, аудит представляет собой современный инструмент оценки результативности явлений и процессов в социально-экономической среде организации. Нас интересует аудит организации работы по управлению персоналом, но поскольку основным структурным подразделением, отвечающим за эту деятельность, является служба управления персоналом, именно она стала объектом исследования.
Итак, служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства фирмой, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что с одной стороны она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.
Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:
1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный,
традиционный)
Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития
службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а
также определяет отношение руководства к деятельности по
управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет
судить об общем уровне развития системы управления персоналом.
Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в
организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю
директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное
число функций управления персоналом, связанных с приемом и
увольнением работников, их учетом, а также предоставлением
информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о
невысоком уровне развития данной подсистемы управления
организацией и существенных резервах роста ее эффективности и
развития.
2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы,
под которой понимается выполнение функций общего управленческого
характера (планирования, организации, координации и контроля
работы по управлению персоналом)
От того, как организовано выполнение данных функций, зависит
результат управленческой деятельности. Например, часто
руководство компании стремится контролировать работу по
управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в
выборе критериев оценки, норм и стандартов управления
персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии
концепции и стратегии управления персоналом.
3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень
ее централизации
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление
функций управления персоналом за различными подразделениями
(отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром
подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не
входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или
дублированию функций управления персоналом, разобщенности и
бессистемности действий, а также дополнительным затратам.
4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе
управления персоналом
Таким образом, целью аудита службы управления персоналом является определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре:
1. Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).
2. Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).
3. Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).
4. Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).
Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом, и их целевые приоритеты, обеспечение функционирования системы управления персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов:
- обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;
- стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;
- готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;
- постоянство работы в области управления персоналом;
- стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.
Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев диагностики деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.
I. Первое направление аудита кадровой службы представляет собой оценку типа на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников, и др. Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:
1. Уровень централизации управления персоналом:
- Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.
- Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.
2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.
3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.
4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
а) Степень участия в достижении целей организации:
- качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);
- величина вклада в полученные результаты работы организации за период.
б) Качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота).
в) Эффективность использования кадрового бюджета.
г) Мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.
Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
- количество обращений в службу работников;
- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.
5. Статус и место службы в организационной структуре:
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
- объем фактической власти и полномочий;
- соответствие роли службы УП уровню развития организации.
II. В силу того, что второе направление аудита службы управления представляет собой оценку уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом, то сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по этим функциям:
1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.
2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
- трудоемкость реализации функций управления персоналом;
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.
3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.
4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.
III. Третье направление аудита службы управления персоналом заключается в оценке уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.
Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития, это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;
- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;
- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;
- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;
- наличие планов развития службы управления персоналом и др.
IV. В рамках четвертого направления аудита службы управления персоналом целесообразно установить уровень профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы. Для чего возможно использование следующих критериев и показателей:
1) образовательный уровень специалистов службы:
- соответствие профиля образования выполняемой работе;
- соответствие уровня образования выполняемой работе;
2) стаж работы в организации;
3) возрастная структура работников службы;
4) наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.;
5) частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний;
Спросите любого эксперта, консультанта, специалиста или руководителя службы персонала: "Что такое Кадровый Аудит". и вы услышите множество мнений по данному вопросу. Вы столкнетесь как с узким толкованием (например, что это это аудит кадрового документооборота), функциональным толкованием (например, что это аудит человеческих ресурсов, а по простому оценка персонала по тем или иным компетенциями, критериям и т.п.), так и системным понимаем, которого придерживаемся и мы. Об этом и будет наша статья.
Кадровый аудит (КА) – это комплексная оценка человеческих ресурсов (ЧР) и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Предметом КА являются все составляющие системы управления человеческими ресурсами (см.рис.)
Под управлением человеческими ресурсами (УЧР) понимается специализированное направление деятельности в системе управления компанией, в рамках которой персонал рассматривается как стратегический ресурс компании, который необходимо формировать, развивать и сохранять для достижения стратегических целей компании.
Кадровый аудит целесообразно проводить, если необходимо:
Из чего состоит кадровый аудит:
1. Анализ системы управления человеческими ресурсами (система УЧР)
Цель: оценка системы УЧР на предмет соответствия бизнес-стратегии и потребностям организации.
- аудит целей системы УЧР – выявление требуемых характеристик/параметров человеческих ресурсов, оценка их соответствия целям бизнеса.
- стратегии УЧР – оценка выбранной стратегии (в случае ее наличия и единого понимания), ее согласования со стратегией компании, условиями внешней и внутренней среды, а также наличие плана реализации и анализ затрат.
- политики УЧР - выявление принципов (принятых ограничений) работы с ЧР и оценка их соответствия стратегии УЧР и потребностям компании.
- функции/технологии/процедуры УЧР – выявление действий и способов, осуществляемых для преобразования ЧР в соответствии с поставленными целями, стратегией и политикой УЧР, их регламентированность. Выявление конкретных алгоритмов (операций), осуществляемых для реализации функций и выполнения технологий УЧР, оценка их соответствия. Также определяются стандарты выполнения и показатели эффективности.
- субъекты УЧР – определение подразделений/должностей, которые занимаются реализацией процессов системы УЧР
2. Анализ наличествующих человеческих ресурсов
Цель: оценка соответствия структуры, количества и качества ЧР потребностям развития организации, выявление количественных показателей оценки ЧР
- анализ структуры персонала – выявление категорий, групп человеческих ресурсов и определение соотношений между ними (в том числе оценка норм управляемости и численности): абсолютные и относительные показатели
- анализ квалификационной структуры по выявленным категориям и группам – выявление профессиональной, образовательной структуры персонала и уровня знаний сотрудников
- анализ уровня удовлетворенности/мотивированности персонала – определение уровня удовлетворения сотрудников организацией и условиями работ, системой управления, оценкой их заслуг и уровнем вознаграждения.
- анализ затрат на персонал, трудовых показателей и показателей производительности с целью сравнительного анализа по отрасли и внутри компании, а также определение внутрифирменных норм и оценки влияния всех этих показателей на эффективность работы компании
- проведение оценки персонала – на предмет знания функций, порядка выполнения процедур, соблюдения норм и правил, выполнение стандартов, а также соответствия квалификации и навыков сложности выполняемых работ, оценка потенциала развития.
3. Анализ распределения функций системы УЧР, ответственности за достижение целей и соблюдения стандартов системы УЧР
Цель: анализ распределения функций и процедур УЧР между линейными службами и службой УЧР
- анализ организационной структуры службы УЧР
- определение и анализ функций/процедур службы УЧР
- выявление и анализ функций/процедур УЧР, которые реализуют линейные подразделения
- анализ технологий и оценка эффективности реализации (в том числе затрат) функций и процедур УЧР
- оценка эффективности работы службы УЧР и квалификации сотрудников службы
Главным критерием оценки эффективности внедрения совершенствований в работу персонала и улучшения системы управления у компании является улучшение качества работы и повышение производительности труда сотрудников, с целью повышения отдачи от вложенных средств (прибыли).
Анализ системы УЧР целесообразно рассматривать на 3-х уровнях :
1. корпоративные стандарты работы с персоналом;
2. отраслевые стандарты работы с персоналом;
3. межотраслевые стандарты работы с персоналом;
Улучшение системы УЧР возможно посредством:
1. изучения практики УЧР в подразделениях компании (разных бизнес-подразделениях) с целью выявления наиболее эффективных подходов в работе с персоналом и распространения лучшего опыта ( внедрение корпоративных стандартов )
2. сравнительного анализа практики работы с персоналом с конкурентами ( сравнение с отраслевыми стандартами )
Изучение практики работы с персоналом в конкурирующих компаниях необходимо для анализа конкурентоспособности компании на рынке труда (конкуренты могут предлагать более привлекательные условия работы, иметь более высокие стандарты работы с персоналом и тем самым привлекать более лучшие ресурсы, а также ограничивать возможность компании-клиента в части привлечения и удержания необходимого ему персонала).
Анализ российской практики показал, что пока в отраслях нет единых стандартов работы с персоналом. Для выяснения практики работы с персоналом необходимо проводить дополнительное исследование. В первую очередь, необходимо изучить условия работы, которые предлагают конкуренты потенциальным сотрудникам (например, посредством Salary Survey)
3. анализа и сравнения с лучшими мировыми/межотраслевыми стандартами работы с персоналом и организации системы УЧР для повышения эффективности управления в целом ( сравнение с межотраслевыми стандартами и устоявшимися практиками УЧР )
Среди методов проведения КА можно выделить:
Составляющие КА
анализ системы управления человеческими ресурсами
аудит целей системы УЧР
§ интервьюирование и/или опрос первых лиц компании, директоров и ключевых сотрудников
аудит стратегии УЧР
§ интервьюирование и/или опрос первых лиц компании, руководителя кадровой службы и директоров подразделений
§ анализ документов по стратегии УЧР и компании, а также плана работы с персоналом на текущий период
§ анализ бюджета расходов на персонал и реализацию функций УЧР
аудит политики УЧР
§ интервьюирование и/или опрос первых лиц компании, руководителя кадровой службы и директоров подразделений
§ анализ документов по кадровой политики компании
аудит функций / технологий / процедур УЧР
§ интервьюирование и/или опрос руководителя и специалистов кадровой службы, а также руководителей линейных служб
§ анализ Положений о компании и подразделениях
§ анализ системы ДОУ (документационного обеспечения управления)
§ анализ регламентов, описывающих функции УЧР (о найме, оценке/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.)
§ анализ инструкций, технологических карт, бланков, описывающих процесс реализации функций
§ моделирование системы УЧР
§ анализ показателей, характеризующих эффективность выполнение функций и процедур
анализ человеческих ресурсов
анализ структуры персонала / квалификационной структуры
§ интервью с руководителем и специалистами кадровой службы
§ анализ кадровой статистики компании
§ анализ структуры персонала
§ анализ регламентов, описывающих работу с персоналом (о найме, адаптации, оценке/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.): положения, инструкции, технологические карты
§ анализ документов и материалов предыдущих оценок персонала
анализ уровня удовлетворенности / мотивированности персонала
§ опрос (возможно выборочный для уменьшения затрат на проведение)
§ анализ показателей дисциплины
§ анализ текучести и ее причин
§ анализ документов и материалов предыдущих оценок персонала
§ сравнительный анализ показателей по подразделениям
анализ затрат на персонал, трудовых показателей и показателей производительности
§ анализ показателей трудовых норм
§ анализ показателей производительности
§ анализ статей затрат и определение экономической эффективности
§ сравнительный анализ показателей по подразделениям
§ метод экспертной оценки
§ метод оценки на 360 0
§ оценка путем моделирования рабочих ситуаций
анализ распределения функции системы УЧР, ответственности за достижение целей и соблюдения стандартов системы УЧР
анализ организационной структуры/функций и процедур кадровой службы
§ интервью с руководителем кадровой службы и ключевыми специалистами
§ проведение опроса (по функциям)
§ анализ регламентов, описывающих деятельность службы УЧР
§ анализ регламентов, описывающих работу с персоналом (о найме, адаптации, оценки/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.): положения, инструкции, тех.карты
выявление функций и процедур УЧР, которые реализуют линейные подразделения
§ интервью с руководителями подразделений
§ анализ регламентов, описывающих работу с персоналом (о найме, адаптации, оценке/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.): положения, инструкции, технологические карты
оценка эффективности реализации функций и процедур УЧР и эффективности работы службы УЧР
§ оценка показателей, характеризующих выполнение процедур и их сравнение по подразделениям
§ оценка стоимости выполнения функций и их сравнение по подразделениям
§ оценка показателей, характеризующих эффективность работы службы УЧР
Оценить затраты на проведение каждого блока можно после определения/оценки наличия и доступности необходимой информации, а также требуемой глубины и точности кадрового аудита. Предварительно ее можно будет определить после установочных встреч с руководителями компании и подразделений, которые помогут определить количество, объем документации регламентирующей работу с персоналом документации, глубину требуемого анализа и необходимые методы кадрового аудита.
Возможно проведение кадрового аудита по двум разным схемам:
1. полный аудит системы УЧР
2. пре-аудит системы УЧР
1. Полный аудит системы УЧР
Аудит системы УЧР необходимо проводить по 3-м уровням: внутрифирменные, отраслевые, межотраслевые/мировые стандарты с целью оценки возможностей применения компанией практик работы с персоналом, используемых лучшими подразделениями внутри компании, лучшими компаниями в отрасли, а также тех практик, которые являются наиболее эффективными инструментами УЧР в мировой практике.
В данном случае общая логика работ будет следующей:
- анализ существующей информации о системе УЧР, персонале и субъектах (подразделениях), которые реализуют функции системы. Проходит в форме установочных встреч с руководителями, которые ответственны за формирование и реализацию системы УЧР
- определение источников и методов сбора необходимой недостающей информации
- проведение анализа полученной информации по составляющим и уровням кадрового аудита
- подготовка отчета о результатах кадрового аудита, который будет содержать в себе полное описание системы УЧР, ее соответствие бизнесу/стратегии компании, соответствие человеческих ресурсов потребностям компании, степень реализации необходимых функций и оценка эффективности системы УЧР. В заключительной части будут выводы и рекомендации по улучшению и преобразованию системы УЧР, с выделением приоритетности предлагаемых мероприятий.
В данном случае, экономия средств компании может быть достигнута за счет ограничения числа исследуемых подразделений, выделения наиболее приоритетных для исследования, с точки зрения руководства компании направлений работы с персоналом, а также за счет использования по возможности опосредованных методов сбора информации (опроса, анкетирования, анализ документов).
После оценки, выбора источников информации и методов проведения кадрового аудита подготавливается подробная программа планируемых действий (что? для чего? когда? длительность? альтернативные способы? стоимость?), после чего начинается проведение кадрового аудита.
После каждого отдельного этапа реализации программы кадрового аудита и оценки полученной информации, принимается решение о достаточности полученной информации для принятия необходимых управленческих решений и, соответственно, о целесообразности дальнейшего проведения программы кадрового аудита.
2. Пре-аудит системы УЧР
В данном случае общая логика работ будет следующей:
- анализ кадровой статистики
- экспресс-анализ существующей кадровой документации
- сбор информации о практике работы с персоналом в подразделении
- анализ полученной информации
- подготовка отчета о выявленной зависимости/закономерности между эффективностью работы подразделения и качеством человеческих ресурсов/практики работы с персоналом
- анализ системы работы с персоналом в выбранных подразделениях (в случае выявления четкой закономерности между качеством ЧР/практики работы с персоналом и эффективностью работы подразделения в целом) и определение отличий в технологиях работы с персоналом между подразделениями
- в случае необходимости, проведение оценки работы (результативности и производительности) сотрудников, а также оценка квалификации и качества выполнения ими необходимых функций.
- подготовка отчета о лучших практиках работы с персоналом, выявленных в лучших подразделениях; выводы и рекомендации относительно их внедрения в работу других подразделений компании, а также способах последующего улучшения реализации данных практик работы с персоналом
в случае необходимости, подготовка отчета о проблемных областях в работе с персоналом, возможных способах их решений, определение приоритетных направлений кадровой и организационной работы и необходимости более глубокого анализа системы УЧР
1. Социальный аудит: учебник / под ред. А.А. Шулуса, Ю.Н. Попова. – М. : Издательский дом “АТИСО”, 2008. – 524 с.
2. Одегов Ю.Г. Аудит и контролинг персонала : учеб. пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М. : Экзамен, 2002.
3. Жуков А.Л. Аудит заработной платы – действенный инструмент ликвидации дефицита достойного труда / А.Л. Жуков // Труд и социальные отношения. – 2007. - № 2.
4. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран : учеб. пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М. : Изд-во “Экзамен”, 2002.
5. Комисаров Т.А. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / Т.А. Комиссаров. – М. : Дело, 2002.
6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности : учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов. – М. : Экзамен, 2002.
7. Рофе А.И. Организация и нормирование труда : учебник для вузов / А.И. Рофе. – М. : Изд-во “МИК”, 2001, 2002. – С. 284-291.
8. Шулус А.А. Социальный аудит как инструменту правления человеческими ресурсами / А.А. Шулус, Ю.Н. Попов // Народонаселение. – 2007. - № 3.
Основные задачи и направления аудита системыуправления человеческими ресурсами
Наилучшим способом определения того, что необходимо сделать в
организации с точки зрения минимизации социальных рисков является
проведение аудита системы управления человеческими ресурсами. В последние два десятилетия ХХ и в начале ХХI века передовые компании в
мире стали рассматривать персонал как стратегический ресурс и увеличивать капиталовложения в привлечение наиболее квалифицированных
сотрудников и обеспечение их непрерывного обучения. Происходящие
изменения в кадровом менеджменте привели к тому, что от управления
персоналом компании стали переходить к управлению человеческими
ресурсами.
Подход к персоналу как к ресурсу качественно изменяет систему
управления. У руководителей формируется понимание того, что нужно
принимать кадровые решения, соответствующие стратегии развития организации и рассчитанные на долговременный эффект, вкладывать средства в поиск и сохранение высококвалифицированного персонала, формировать специалистов широкого профиля, способных брать на себя ответственность за решение не только текущих, но и стратегических задач.
Аудит системы управления человеческими ресурсами– это системный процесс получения и обобщения объективных данных по привлечению, использованию и развитию персонала в организации, оценке
их соответствия правовым нормам, критериям социальной и экономической эффективности, стратегии развития организации. По результатам
проведения аудита определяются направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Аудит проводится как на
уровне организации, так и структурных подразделений и включает в себя анализ системы социально-трудовых показателей и оценку деятельности кадровой службы и менеджеров по управлению человеческими
ресурсами.
Аудит системы управления человеческими ресурсами (ЧР) занимает важное место в рамках социального аудита, поскольку именно человек стоит в центре анализа и оценки социально-трудовых отношений в
организации.
Социальную эффективность системы управления ЧР можно определить путем соотношения результатов, в качестве которых выступает достижение максимального удовлетворения потребностей и
ожиданий персонала, к затратам, определяемым используемыми ресурсами. Экономическая эффективность определяется как отношение показателей, характеризующих результаты деятельности компании, к затратам работодателя на содержание персонала.
При проведении аудита системы управления ЧР организации анализируется прежде всего как соблюдаются законодательные нормы, международные и российские стандарты, ориентирующие работодателей и
предпринимателей на социально ответственный бизнес. В то же время,
особенностью аудита человеческих ресурсов в России является то, что
многие конкретные критерии социальной и экономической эффективности работы в сфере управления персоналом, требования и стандарты
(корпоративные регламенты) каждая отдельная организация вырабатывает самостоятельно, исходя из ее стратегических целей и соответствующей кадровой политики. В результате, наряду с законодательно установленными стандартами, многие используемые оценочные показатели
системы управления персоналом субъективны, их значение и содержание
зависит от конкретной социально-экономической ситуации, в которой находится та или иная организация, а также кадровой политики ее руководства. При этом следует учитывать, что законодательно установленные стандарты – это гарантии, которые носят, как правило, обязательный характер. Корпоративные же стандарты устанавливаются на более высоком по сравнению с государственными стандартами уровне и предусматривают более высокие гарантии работникам организаций.
Цель аудита системы управления человеческими ресурсами – диагностика социальной и экономической эффективности системы управления персоналом, оценка ее соответствия международным требованиям, российскому законодательству и корпоративным стандартам, обоснование путей ее совершенствования.
Основные задачи аудита системы управления человеческими ресурсами:
- оценка социальной направленности кадровой политики, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития предприятия;
- оценка соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников – тактическим и стратегическим целям организации;
- анализ стабильности занятости персонала, в том числе женщин,
лиц предпенсионного возраста и других уязвимых слоев населения;
- оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;
- анализ используемых методов адаптации персонала, ее соответствия интересам работников и стратегии развития организации;
- анализ состояния организации и нормирования труда;
- диагностика применяемой системы аттестации и деловой оценки
персонала на предмет соответствия требованиям социальной и экономической эффективности, решению стратегических задач предприятия;
- анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;
- оценка системы мотивации персонала, учитывающей удовлетворение потребностей высшего порядка;
- анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и
переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим
целям предприятия и интересам работников;
- оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и
его использования в системе продвижения персонала по служебной лестнице;
- анализ системы управления социально-трудовыми отношениями,
формированием благоприятного морально-психологического климата в
коллективе;
- выявление по всем направлениям анализа существующих проблем
и определение путей их решения.
Основные направления аудиторской проверки:
1. Оценка соответствия системы управления персоналом требованиям российского законодательства, международным нормам и корпоративным стандартам.
2. Оценка социальной и экономической эффективности системы
управления персоналом.
Критериями успешности в управлении человеческими ресурсами
являются итоговые показатели обеспечения конкурентоспособности
предприятия, стабильности занятости персонала, его удовлетворенности
уровнем заработной платы и социальных выплат, условиями работы.
С социальным аспектом непосредственно связан экономический аспект, который проявляется в том, чтобы занятость, уровень заработной платы и социальных выплат, повышение квалификации персонала зависели от результатов работы компании, повышения ее конкурентоспособности. Работодатель (предприниматель) может улучшать социальные показатели только при достижении определенной эффективности работы коллектива, создании
определенного размера валовой добавленной стоимости организации.
Следовательно, производительный труд актуален не только для работодателя, но и для работника. Только увеличивая валовую добавленную
стоимость, приходящуюся на одного работника, можно и увеличивать
трудовой доход работников, и обеспечивать развитие организации. С
другой стороны, только при удовлетворительном решении социальных
проблем коллектив будет заинтересован в достижении экономических
целей организации. Таким образом, необходим комплексный анализ,
предполагающий исследование социальных и экономических показателей результатов деятельности организации в тесной взаимосвязи.
При определении программы проведения кадрового аудита важно
оценить соблюдение социальных гарантий, определенных Трудовым
кодексом РФ, в отношении приема на работу, перевода на другую работу, направления работников в служебные командировки и переезда на
работу в другую местность, совмещения работы с обучением; вынужденном прекращении работы не по вине работника.
Оценку кадровой политики аудитор проводит по следующим показателям:
- наличие документа, в котором сформулированы принципы и содержание кадровой политики организации;
- соответствие кадровой политики национальному законодательству
и международным нормам;
- направленность кадровой политики на решение стратегических задач организации в сфере управления человеческими ресурсами;
- ориентированность кадровой политики на долговременное планирование;
- соответствие кадровой политики стратегии деятельности организации;
- ориентация на стратегические факторы успеха организации (удовлетворение запросов клиентов, освоение технических средств управления, заинтересованность в повышении производительности труда и качества продукции, формирование у персонала чувства ответственности
за принимаемые решения, развитие кадрового потенциала и др.);
- учет кадровой стратегии в основных документах организации (Устав, Коллективный договор, Положение об оплате и стимулировании
труда и др.);
- ориентация кадровой политики на решение социальных вопросов;
- согласованность социальной и экономической эффективности в
проведении кадровой политики;
- включенность менеджеров всех уровней управления в реализацию
кадровой политики (как в должностных инструкциях отражены задачи
менеджеров по реализации кадровой политики);
- уровень профессиональной готовности ключевых менеджеров к
реализации кадровой политики;
- соответствие структуры службы управления человеческими ресурсами кадровой стратегии;
- соответствие положения о кадровой службе целям и задачам кадровой стратегии;
- соответствие каждого из направлений системы управления персоналом кадровой стратегии;
- обеспечение социальной направленности всех составных частей
кадровой политики;
- организация контроля за реализацией кадровой стратегии.
Таким образом, результаты проведения аудита системы управления
человеческими ресурсами позволяют оценить соответствие кадровой
политики предприятия требованиям международных норм и законодательных актов России, выработать поэтапную программу улучшения
практики управления персоналом с учетом ее среднесрочной и долгосрочной стратегии на основе баланса социальной и экономической эффективности, интересов наемных работников и работодателей.
Вопросы для самоконтроля
1. В чем отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом?
2. Каковы цели и задачи аудита управления человеческими ресурсами?
3. Сформулируйте основные направления аудита человеческих ресурсов.
4. В чем заключаются социальные аспекты аудита человеческих ресурсов?
5. Каковы показатели оценки кадровой политики в организации?
5.1 Система управления человеческими ресурсами как объект аудиторской деятельности.
Анализ публикаций западных экономистов позволяет сделать вывод о том, что управление человеческими ресурсами (УЧР) не противостоит управлению персоналом, а лишь по-новому измеряет его многогранную роль. УЧР, являясь продолжением управления персоналом, включило в себя ряд дополнительных идей, позволивших усилить акценты на таких сферах, как восприятие людей качестве ключевого ресурса, более тесная связь со стратегией бизнеса, более отчетливое включение в орбиту своего воздействия руководящих работников и повышенное внимание к управлению организационной культурой. Таким образом, управление человеческими ресурсами не является чем-то отличным от управления персоналом, просто в кадровом менеджменте появились новые идеи и сместились акценты под влиянием обостряющейся глобальной конкуренции, внедрения новейших технологий, современных методов организации производства и труда.
В условиях, когда человеческий потенциал выступает основным фактором производства, создание эффективной системы управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в повышении конкурентоспособности организаций. УЧР организации представляет собой комплексное, целенаправленное и непрерывное воздействие руководителей всех уровней и кадровых служб на персонал с целью достижения стратегических целей организации и удовлетворения потребностей сотрудников. В XXI веке УЧР отличается следующими особенностями:
- переход к активной кадровой политике, ориентированной на до-стратегических целей организации; интеграция руководителей всех звеньев в систему кадрового менеджмента; отнесение затрат на персонал не к издержкам, а к инвестициям, обеспечивающим постоянный профессиональный рост работников и на этой основе — устойчивое в будущем получение прибыли;
• привлечение в компанию наиболее квалифицированного персонала; перенесение акцента в системе управления персоналом с рядовых исполнителей на ключевых работников, обеспечивающих конкурентоспособность организации;
• непрерывное обучение и обеспечение постоянного развития персонала, ориентированного на достижение новых результатов и решение новых задач;
• децентрализация системы управления персоналом и повышение, на этой основе ее гибкости;
• следование принципам командной работы, получающей преимущественное развитие в условиях децентрализации производства;
• формирование сильной и адаптивной организационной культуры, ориентирующей персонал на проявление инициативы и достижение стратегических целей компании;
• создание эффективных мотивационных систем, обеспечивающих заинтересованность персонала в улучшении индивидуальных
и коллективных результатов труда;
• создание условий для карьеры и реализации творческого потенциала персонала;
• переход к расширению функций кадровых служб, укомплектование их высококвалифицированными.
Перечисленные особенности в системе управления человеческими ресурсами формируют у руководителей понимание того, что нужно принимать кадровые решения, рассчитанные на долговременный эффект; вкладывать средства в поиск и сохранение высококвалифицированного персонала; разрабатывать системы стимулирования, учитывающие не только интересы организации, но и потребности и ожидания персонала; готовить специалистов широкого профиля, способных брать на себя ответственность за решение не только текущих, но и стратегических задач. В передовых компаниях формирование и развитие кадрового потенциала осуществляется вместе с развитием организации. Более того, развитие персонала выступает как фактор развития организации. УЧР предусматривает отношение к персоналу как к достоянию в конкурентной борьбе, которое надо формировать, размещать, мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.
Формирование трудового поведения, ориентированного на достижение стратегических целей организации, предполагает развитие не только профессиональных знаний и навыков работников, но и способностей взаимодействовать с коллегами, проявлять гибкость и мобильность, принимать грамотные решения в условиях быстро меняющейся ситуации. В этих условиях перед руководителями компаний встает задача выбора методов управления, мотивирующих персонал на такое поведение. Сегодня показатели эффективности управления персоналом, социальной ответственности и качества менеджмента находятся среди основных критериев, определяющих рейтинг компаний в мире.
Управление человеческими ресурсами в функциональном отношении направлено на решение задач, связанных с деятельностью в сфере персонала и включает в себя укомплектование организации квалифицированными кадрами, использование и развитие персонала.
Управление человеческими ресурсами в организационном отношении охватывает всех лиц и все службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом. Это менеджеры высшего, среднего и низшего звеньев организации, а также менеджеры и специалисты кадровой службы. В развитии функциональных направлений системы управления персоналом в компаниях западных стран и передовых компаниях России в XXI веке проявляются следующие тенденции. Осуществление быстрой адаптации компаний к динамично меняющейся рыночной конъюнктуре предполагает перестройку организационной структуры предприятий, предусматривающую переход от вертикальных к горизонтальным системам управления. Это требует реализации соответствующих мероприятий по совершенствованию разделения и кооперации труда, делегированию принятия решений на нижестоящие уровни.
В условиях научно-технического прогресса и внедрения его достижений в производство значительно увеличивается количество рабочего времени, затрачиваемого на анализ, планирование, выработку нестандартных решений, разработку и освоение новых видов продукции, новых рынков сбыта, определение более совершенных методов организации труда и управления производством. Иначе говоря, увеличивается доля умственного труда, что требует новых подходов к управлению персоналом.
В условиях глобализации и быстро меняющейся рыночной конъюнктуры существенно возрастает гибкость производства, технологий и производимой продукции, что объективно повышает требования к мобильности и гибкости персонала организаций. Чтобы работники были мобильными и гибкими, кадровая служба должна создать условия для постоянного повышения их знаний и навыков.
Повышение заинтересованности персонала в достижении целей организации выступает важным условием повышения конкурентоспособности организаций. Это требует от менеджеров развития их способностей к выстраиванию оптимальных систем мотивации и стимулирования с учетом внутренних побудительных мотивов сотрудников.
Развитие рынка труда, сопровождающееся увеличением миграционных потоков рабочей силы, требует новых подходов к управлению персоналом. Эти подходы предусматривают корректировку кадровых технологий в отношении обучения, создания эффективных команд, коммуникаций и взаимоотношений сотрудников, лояльности по отношению к компании.
Затраты на персонал воспринимаются в передовых компаниях в 21 веке не как издержки, а как выгодные инвестиции, приносящие прибыль. Человеческий капитал становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности компаний, что требует реформирования всей системы управления персоналом.
В последние годы быстро растет рынок услуг по автоматизации процессов управления персоналом. В такой ситуации от менеджеров и специалистов по управлению персоналом требуется быть компетентными в вопросах использования последних достижений сферы информационных технологий.
Получает распространение привлечение сотрудников по контракту и работы по свободному графику или в условиях гибкого режима рабочего времени. В результате перед менеджерами актуализируется задача по освоению методов стимулированию сотрудников, работающих в условиях различных режимов рабочего дня.
Важными аспектами работы компаний становятся такие формы организации как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. Службе управления персоналом приходится выстраивать адекватные отношения с внешними провайдерами, чтобы обеспечивать эффективную работы своих компаний.
Динамично изменяющаяся демографическая ситуация и старение рабочей силы ведут к увеличению затрат на сохранение высокой работоспособности персонала. В этих условиях кадровые службы корректируют размеры и структуру компенсационных пакстов, предусматривая в них более высокие затраты на медицинское и социальное страхование.
В формировании эффективной системы управления человеческими ресурсами, соответствующей современным требованиям и вызовам XXI века, важную роль играет проведение аудита персонала организации.
5.2 Задачи и основные направления аудита человеческих ресурсов
Значение и актуальность проведения аудита человеческих ресурсов определяется тем, что люди представляют главную ценность, являются основным фактором повышения эффективности производства и конкурентоспособности компании. Американский специалист Уильям О'Рурк считает, что грамотное руководство персоналом позволяет увеличить доход предприятия в среднем на 5-10 %> Чтобы персонал, как основной фактор повышения курентоспособности организации, был экономически и социально ориентирован на высокие коллективные и индивидуальные результаты труда важно задействовать все имеющиеся резервы, которые выявляются в ходе аудита персонала.
Аудит человеческих ресурсов — это системный процесс получения и обобщения объективных данных по привлечению, использованию и развитию персонала, оценке их соответствия правовым нормам и критериям социальной и экономической эффективности, определения направлений совершенствования системы управления персоналом. Аудит человеческих ресурсов проводится как на уровне организации, так и — структурных подразделений и включает в себя анализ системы социально-трудовых показателей и оценку деятельности службы управления персоналом.
Цель аудита человеческих ресурсов — диагностика социальной и экономической эффективности системы управления кадрами, оценка ее соответствия международным требованиям, российскому законодательству и корпоративным стандартам, обоснование путей ее совершенствования.
Основные задачи аудита человеческих ресурсов:
— оценка кадровой политики, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития предприятия;
— оценка соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников — тактическим и стратегическим целям организации;
— анализ стабильности занятости персонала, в том числе женщин, лиц предпенсионного возраста и других уязвимых слоев населения;
— оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;
— анализ используемых методов расстановки и адаптации персонала,
их соответствие интересам работников и стратегии развития организации;
— анализ состояния организации и нормирования труда;
— анализ условий труда и техники безопасности;
- диагностика применяемой системы аттестации и деловой оценкиперсонала на предмет соответствия требованиям социальной и экономической эффективности, решению стратегических задач предприятия;
- анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функции;
- оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечение заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;
- анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям предприятия и интересам работников;
- оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе продвижения персонала по служебной лестнице;
- анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
— оценка деятельности организации по формированию организационной культуры;
- оценка эффективности деятельности службы управления персоналом.
Результаты проведения аудита персонала позволяют компании выработать поэтапную программу улучшения практики управления персоналом с учетом ее среднесрочной и долгосрочной стратегии основе баланса социальной и экономической эффективности, согласования интересов наемных работников и работодатели. Кадровый аудит проводится, если необходимо:
— принять решения о целесообразности инвестиций в систему управления персоналом;
- оценить соответствие системы управления персоналом стратегии компании, международным и государственным стандартам, достижениям передовых компаний;
Похожие документы:
. Тема 1. Управление человеческими ресурсами: подходы и современная ситуация. Проблемы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризме 10 4 - 6 Тема 2. Стратегия и политика управления человеческими ресурсами .
Аннотация рабочей программы учебной дисциплины управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства (название дисциплины)
. 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства 24 1 Тема 1. Эволюция взглядов на управление человеческими ресурсами 8 2 Тема 2. Методы построения системы управления человеческими ресурсами 8 3 Тема .
Аннотация рабочей программы учебной дисциплины управление человеческими ресурсами в туризме (название дисциплины)
. 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в индустрии туризма 24 1 Тема 1. Эволюция взглядов на управление человеческими ресурсами 8 2 Тема 2. Методы построения системы управления человеческими ресурсами 8 3 Тема .
Управление человеческими ресурсами в сфере науки: стратегический подход богуш Алла Ивановна
. интеллектуальные новации, на основе которых позже формируются новые . средства и др.. Вместе с тем, приходится констатировать, что во . развитие научных школ и т.д. Стратегия управления человеческими ресурсами в научной организации, полагаем, должна .
Читайте также: