Принципы и правила делегирования в управлении доу

Обновлено: 08.07.2024

На сегодняшний день образовательные организации представляют собой сложную, активно развивающуюся структуру. В ежедневном расписании руководителя присутствуют не только вопросы организации учебного процесса в текущем моменте, но и вопросы планирования и стратегического развития, материально-технического обеспечения и многие другие.
Объём информации, требующий ежедневно рассмотрения и принятия решений, представляет собой огромный массив данных по различным направлениям. И одной из главных задач руководителя является анализ, структурирование информационного потока, ранжирование (определение приоритетности) задач по степени важности их исполнения с соблюдением заданных сроков. По задачам, решение которых руководителем отнесено к второстепенным, следует рассмотреть возможность об их передаче в работу подчинённым, т.е. делегировать руководителю часть своих полномочий.
Делегирование — это процесс передачи руководителем части собственных полномочий (прав и обязанностей) своим подчинённым с частичным возложением на них ответственности за результат. Полномочия и ответственность должны делегироваться только параллельно. Причём полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько необходимо для реализации выбранной ответственности. Следует отметить, что полный объём ответственности за выполнение делегированных полномочий и определенных функций остается за руководителем, поскольку изначально это заложено в его прямые обязанности. Например, если директор школы поручает заместителю проведение какого-либо мероприятия, то в случае каких-либо недоработок в процессе организации или при возникновении чрезвычайных ситуаций, ответственность за неблагоприятные последствия останется, в первую очередь, за директором, который отвечает за все события учебно-воспитательного процесса в школе в целом.
При поручении (делегировании) задачи подчинённому, директор должен быть уверен в уровне профессиональной подготовки выбранного исполнителя, проверить наличие необходимых ресурсов, определить цель и держать под контролем процесс подготовки и проведения мероприятия.
Установление обязанностей, прав и степени ответственности за выполнение служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах организации (приказах, распоряжениях, должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам уровня федерального законодательства.
Существует несколько целей, которые достигаются с помощью делегирования:
1) снять с руководителя часть его обязанностей, тем самым освободив его время для решения стратегических задач образовательной организации;
2) вовлечь подчинённых в рабочий процесс и усилить их мотивацию;
3) повысить компетентность и квалификацию подчинённых, а также привлечь к решению общих задач образовательной организации;
4) подготовить кадровый резерв.
Ежедневно работая с большим объёмом разнонаправленной информации, руководитель, при делегировании задачи, зачастую, не обращает должного внимание на то, располагает ли подчинённый всеми требуемыми для данной работы полномочиями и ресурсами, а также на точность восприятия исполнителем поставленной цели.
Делегирование полномочий с условием достижения ожидаемых результатов в основе своей подразумевает выполнение ряда последовательных действий: требуется чётко сформулировать цель (желательно, по методике SMART), описать возможные пути решения, установить сроки, за которые должна быть выполнена задача, а также обозначить права, обязанности и определить ресурсы, которые могут быть привлечены в процессе выполнения данной работы.
Для правильного делегирования полномочий существуют определённые принципы:
конкретно обозначить исполнителю цель, результат и сроки, за которые должна быть выполнена задача;

убедиться, что информация воспринята без искажений;
сообщить сотруднику о должной поддержке при возникновении трудностей в решении задачи;
контролировать ход выполнения задачи в заранее обозначенные контрольные точки и, при необходимости, вносить возможные корректировки в последующие действия;
ответственность за качество и своевременность выполнения задачи остаётся за руководителем;
делегирование должно мотивировать сотрудника; принимая задачу от руководителя, он должен понимать, что в процессе выполнения задачи, повышает свою компетентность;
для мотивации следует позволить подчинённому выражать своё мнение, свои сомнения и переживания, возникающие у него на любом этапе выполнения задачи, предлагать к обсуждению собственные идеи;
сотрудник должен нести ответственность за выполнение делегированной задачи.

Руководитель является первым лицом в коллективе. Его умение управлять коллективом обеспечивает успех учреждению, которое преследует одну цель: всестороннее развитие личности каждого ребёнка. Для этого необходимо обеспечить высокую эффективность воспитательно – образовательного процесса с детьми.

В дошкольном учреждении существуют две системы: управляющая (руководитель и общественность) и управляемая (это все виды маленьких коллективов, согласно, штатного расписания, плюс коллектив детей и их родителей).

Сегодня мне хотелось более подробно остановиться на организации делегирования полномочий.

В психологии менеджмента проблема делегирования – адекватного распределения обязанностей со стороны руководителя между ним и его подчинёнными, - составляет основной временной ресурс управления.

Каждый руководитель вправе выбрать проблемы и формы делегирования в своём коллективе, главное, чтобы они имели успех, а не просто выполнение указаний демократии управления. На прошлом занятии мы остановились на Советах, которые существуют в нашем учреждении и позволяют коллективу принимать участие не только в планировании деятельности учреждения, но и в выполнении намеченного. В нашем учреждении работает три совета (научно – методический совет по коррекционно – педагогическим проблемам; физкультурно – оздоровительный, редакционный).

Каждый совет не дублирует функции других управленческих структур учреждения. Постоянная связь обеспечивает непрерывный процесс совершенствования, оказание реальной, действенной, своевременной помощи. Члены совета берут на себя ответственность и на своём уровне решают выдвинутые задачи.

Педагоги, представители общественности, входящие в эти советы, непохожи друг на друга: у них разный возраст, образование, опыт работы, идеалы, представления и даже социальное положение. Но у них есть общее, что объединяет их всех: вера в то, что знание, которым они владеют, может помочь в реальной жизни ребёнку, родителям, коллегам.

Считаю целесообразным поделиться опытом работы наших советов.

Принцип организации деятельности любого совета предусматривает 2 этапа. Это - этап мыслительных действий (создание плана) и - этап практических действий (его осуществление, поэтому в основу планирования ложатся актуальные и реальные предложения.

Например, как решается выполнение одной из задач годового плана. Работу над решением задачи начинаем с чистого листа. Если вы внимательно посмотрите на эту схему, поставленную задачу, то у вас моментально появятся идеи, которые лягут в основу плана. Если вас 4-5 представителей в совете, то и идей будет больше. Но выберете для решения наиболее интересные и прогрессивные мероприятия.

Рассматривая одну задачу через разные советы, мы получаем разные варианты деятельности. При этом каждый из членов совета начинает свой поиск решения, исходя из собственной исследовательской позиции. Задача руководителя - помочь найти лучшее.

Предлагаю вашему вниманию практическую деятельность. Давайте вместе составим примерное планирование одной из задач (практическая деятельность). Как видите, научно – методический совет по коррекционным проблемам предусматривает: изучение программы, разработку рекомендаций, организацию выставок, обмен мнениями, индивидуальное сопровождение педагогов и детей, систематизирование материала по любой теме…

Физкультурно – оздоровительный совет предусматривает проведение культурно – спортивно – массовых мероприятий и соблюдение гигиенических норм и правил; консультативную и практическую помощь.

Можно с уверенностью сказать, что когда педагоги сами планируют свою деятельность, то выдвигают реальные, интересные, инновационные предложения, так как выполнять придётся самим. Все предложения, которые принимаются членами совета, ложатся в основу годового плана.

Это только первая ступень делегирования полномочий. Теперь мне хотелось бы более подробно рассказать: на кого и какие функции в нашем учреждении возложены.

В начале учебного года заведующий издаёт приказ о делегировании полномочий по направлениям деятельности и закрепляет ответственных (приказ прилагается). Привлекаются воспитатели первой и высшей категории, поэтому существует карта делегирования, которая определяет их полномочия. Давайте рассмотрим примерную карту (обмен мнениями).

Сейчас мы попробуем выполнить практическое задание, которое поможет нам, руководителям, выбрать проблемы и понять, что можно делегировать, а что нет (выполнение задания и анализ по рекомендации В. В,Шмидт, кандидата психологических наук, зав. кафедрой психологии)

Можно сделать вывод, что делегировать можно дела, которые могут быть сделаны без вашего участия, но при инструктировании до и контроле после, это действия под номерами: 2,5,6,10.

Действия, которые следует делегировать время от времени : 8,9,11,12.

Действия, которые требуют коллективного решения: 3,4.

Действия, которые не стоит делегировать : 1,7

Если ваши ответы совпадают, то, по мнению психологов – вам сопутствует успех управления. Если не совпадают, то вы или очень склонны оставлять за собой многие вопросы, или готовы делегировать чересчур много действий. Чаще всего руководители допускают ошибку при делегировании мотивации сотрудников. Это приводит к появлению внутри коллектива группировок, которые борются между собой за различные привилегии; к снижению творческого потенциала; к конфликтам между отдельными работниками.

Давайте разберём проблемы, которые делегировать нельзя. Это (7) Принятие решений в форсмажёрных обстоятельствах (конфликт). Обмен мнениями.

И мотивация сотрудников. Мотивация – это совокупность внутренних

стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. Я не буду углубляться в теорию мотивации. Одно должно быть понятно нам: осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения (стратегические и тактические планы, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Понимание скрытых мотивов людей - это целая наука, а мотивационный менеджмент – творчество руководителя. Для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть, поэтому только индивидуальное мотивирование может быть успешным.

Если вы хотите сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников. Существует определё нный набор факторов: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации – степень контроля; комфортабельность рабочих мест, а также успех деятельности педагога; карьерный рост по службе; признание и одобрение результатов работы; возможность творческого роста; чувство причастности: ощущение принадлежности, уважение, признательность, одобрение руководителя и коллектива; хорошие отношения в коллективе; участие в принятии решений; информированность о делах, планах ДОУ. Поэтому для успешной мотивации сотрудников, руководителю необходимо знать систему ценности каждого подчинённого.

Если вы дорожите своим временем, то всегда будете помнить:

- Делай сам и сегодня: важные и срочные дела.

- Можно делегировать : срочные, но не очень важные дела.

- Можно перенести на другое время: важные, но не срочные дела.

- Это можно выбросить: не важные и не срочные дела.

В заключении можно сделать вывод: согласованная деятельность всех ступеней административного управления, их взаимосвязь с органами коллегиального управления обеспечивает высокий эффект в достижении поставленных пред работником учреждения целей.

ТЕМА: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

Сегодня мне хотелось более подробно остановиться на организации делегирования полномочий.

Считаю целесообразным поделиться опытом работы наших советов.

Действия, которые следует делегировать время от времени : 8,9,11,12.

Действия, которые требуют коллективного решения: 3,4.

Действия, которые не стоит делегировать : 1,7

И мотивация сотрудников. Мотивация – это совокупность внутренних

Если вы дорожите своим временем, то всегда будете помнить:

- Делай сам и сегодня: важные и срочные дела.

- Можно делегировать : срочные, но не очень важные дела.

- Можно перенести на другое время: важные, но не срочные дела.

- Это можно выбросить: не важные и не срочные дела.

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

Снижение нагрузки на руководящий состав.
Увеличение эффективности работы каждого звена.
Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

Передача полномочий руководителя.
Создание правильной рабочей атмосферы.
Контроль деятельности сотрудников.
Анализ поступающей информации.
Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным.

Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами.

Цели делегирования

Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине. Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных.

Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.

Что не следует делегировать

Не следует отдавать:

Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов.

Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.

Задачи, связанные с особым риском или большой важностью.

Что, кому и как делегировать

Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:

Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.

Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время.

Прежде чем делегировать, определите состояние работника:

Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать.

Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.

Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.

Как делегировать. Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей.

Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.

Ловушки делегирования

Существуют три распространенных ловушки делегирования:

Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи.

Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.

Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще.

Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.

Запомнить

Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному.

Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес.

Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед.

Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит.

Читайте также: