Практические рекомендации и программа их внедрения кратко

Обновлено: 05.07.2024

Эксперимент начинается с проведения пилотажного или пробногоисследования. Его задача – проверка того, насколько хорошо продуман и подготовлен эксперимент, правильно ли определена его тема, точно ли сформулированы его гипотезы, хорошо ли подобраны психологические методики, средства статистической обработки и способы интерпретации полученных результатов.

Пилотажное обследование зачастую обнаруживает существенные недочеты в общем замысле и отдельных элементах планируемого эксперимента, которые трудно предвидеть заранее. Если проведенный пилотажный эксперимент дал положительные результаты, то после устранения замеченных недостатков приступают к проведению основного эксперимента. Если недостатки обнаруживаются, то эксперимент перерабатывают и проверяют заново в ходе повторного пилотажного исследования.

В основном эксперименте собирают первичные данные, необходимые для доказательства предложенных гипотез. Нередко в ходе проведения основного эксперимента обнаруживаются новые, неожиданные и интересные результаты, которые заранее не планировались. Их также необходимо собирать и обобщать, так как анализ подобных данных может привести к новым полезным выводам, касающимся предложенных гипотез, темы и проблемы исследования.

4.3. Анализ результатов

Если данные, полученные в эксперименте, качественного характера, то правильность делаемых на основе их выводов полностью зависит от интуиции, эрудиции и профессионализма исследователя, а также от логики его рассуждений. Если же эти данные количественного типа, то сначала проводят их первичную, а затем вторичную статистическую обработку. Приступая к вторичной статистической обработке, исследователь должен определить, какие из вторичных статистик ему следует применить. Решение принимается на основе учета характера проверяемой гипотезы и природы первичного материала, полученного в результате проведения эксперимента.

Результаты количественного и качественного анализа материала, первичной и вторичной обработки материала используются для доказательства правильности предложенных гипотез.

Выводы из исследования должны быть приведены в соответствие с реальными фактами. Их нельзя делать поспешно. Выводы должны строго вытекать из того, что на самом деле доказано. Выводы предлагаются в виде кратких и конкретных утверждений, формулировки которых опираются на факты, существование которых до начала проведения исследования лишь гипотетически предлагалось. Объем и содержание понятий, используемых в выводах, должны соответствовать объему и содержанию понятий, имеющихся в новых формулировках экспериментальных гипотез.

4.4. Практические рекомендации и программа их внедрения

Необходимо, чтобы на основе выводов были сформулированы и по возможности внедрены в жизнь практические психолого-педагогические рекомендации. Внедрение предполагает выработку соответствующей программы и ее последующую реализацию. Для этого необходим анализ жизненной психолого-педагогической ситуации и ее соотнесение с полученными экспериментальными данными. Этот анализ предполагает выяснение следующих вопросов:

С какими конкретными проблемами педагогической практики связаны полученные экспериментальные данные?

Что можно положительно изменить в этой практике, исходя из результатов проведенного эксперимента?

Как лучше это сделать с минимальными материальными затратами и с максимальной пользой для жизни?

В какой последовательности целесообразно внедрять полученные результаты в жизнь?

Как проконтролировать и оценить возможный эффект от внедрения?

По каким критериям можно будет определить, что процесс внедрения успешно завершился?

Рассмотрим каждый из этих вопросов более подробно.

Поиск ответа на первый вопрос предполагает анализ полученных в эксперименте результатов с точки зрения потребностей психолого-педагогической практики. Допустим, что эксперимент обнаружил следующее: вновь предлагаемая и экспериментально доказанная методика обучения математике при одной и той же программе дает лучшие результаты, чем старая методика. В этом случае, сравнивая обе программы мы обнаруживаем, что последнюю нужно изменить в соответствии с полученными экспериментальными данными.

Ответ на второй вопрос представляет собой конкретизацию первого вопроса. Однако с педагогической практикой следует соотносить каждый конкретный вывод, сделанный в результате проведенного эксперимента.

Третий вопрос относится к непосредственному переходу от теории к практике. Методика подобных расчетов еще не разработана в деталях, но основное, что должно приниматься во внимание, известно. Это следующее:

дополнительные материальные затраты, необходимые для того, чтобы от старого перейти к новому;

время, необходимое для этого;

количество людей и конкретные исполнители;

реальные материальные выгоды от внедрения нового;

ориентировочные сроки получения полноценного положительного результата.

Если ответы на все эти вопросы окажутся удовлетворительными, то тогда можно приступать к внедрению экспериментальных результатов в практику. Такое бывает далеко не всегда. Именно по этой причине многие проведенные экспериментальные исследования остаются лежать на полках библиотек.

В группу экспертов, оценивающих результаты внедрения должны включаться независимые специалисты и практики. Экспертная комиссия определяет сроки, критерии и признаки оценки успешного внедрения, согласуя их с автором эксперимента.

После чего создается программа внедрения, которая представляет собой документ, в котором даны подробные и достаточно четкие ответы на все вопросы, связанные с внедрением результатов в практику и намечен план осуществления этой работы. Программа и план согласуются с автором эксперимента.

Во многих компаниях не строго и последовательно регламентированных описаний порядка и правил работы с покупателями и иными внешним контрагентами, поскольку описать такие процессы сложно и не всегда возможно благодаря значительному количеству участников и информации.

Современная компания – тонкий и сложный механизм. Организовать труд небольшого числа людей руководителю достаточно просто, поскольку ежедневные управленческие процедуры не многообразны. Однако с ростом компании и расширением ее доли рынка внутренние и внешние взаимосвязи усложняются, и тогда возникает потребность в регламентирующих нормативных документах, которые позволяют:

использовать эффективные способы управления продажами и коммуникациями с покупателями;
закреплять последовательность конкретных действий, выполнение которых приведет к ожидаемым результатам, позволит представлять покупателям единые, узнаваемые принципы продаж;
получать информацию, помогающую своевременно принимать правильные решения, в том числе стратегически значимые.

Основная цель внутреннего регламентирующего документа – описание бизнес-процессов продаж, их улучшение, увеличение экономической эффективности продажи при использовании определенной последовательности действий, минимизация ошибок сотрудников, приносящих компании убытки, повышение конкурентоспособности бизнеса в целом.

Причины неэффективности внутренних стандартов:

управленческие – сложности в понимании и исполнении рекомендаций документа, возможно слишком большое количество нормативных актов на одного сотрудника и их несовместимость между собой, непонимание целей регламента, личностные сложности при изменении рутинных действий;
социальные – саботаж и неприятие внутренних правил и культуры компании, отсутствие культуры подчинения, а также управления и регулярного менеджмента.

Обеспечение действенности и практической направленности нового документа в отделе продаж начинается еще с его разработки. На каждом этапе создания регламента есть свои особенности (см. табл. 1), учет которых закладывает основу для будущей исполнительской дисциплины.

Таблица 1. Особенности разработки нормативных документов для коммерческих подразделений компаний на разных этапах

Рекомендации разработчикам

1. Внутренние нормативные документы должны полностью соответствовать (не противоречить) действующему законодательству страны.

2. У каждого документа, разрабатываемого и принимаемого в компании, должна быть цель. От нее зависит итоговый вид и содержание регламента, эффективность его практического применения.

3. Необходимо учитывать религиозные или другие личностные установки сотрудников, приверженность которым может быть причиной неисполнения распоряжения. Особенно важно знать о наиболее значимых для людей праздничных датах. Иногда неуважение и непринятие установок, отличных от общепринятых, приводит к серьезным экономическим потерям.

4. Документ следует писать простыми, короткими фразами, предполагающими однозначное толкование (без двусмысленных формулировок, сокращений, с минимумом специальной терминологии). Даже если на первый взгляд регламент выглядит понятным и простым в использовании, всегда найдется сотрудник, который поймет его иначе, чем изначально задумывалось. Всем участвующим в разработке и внедрении документа следует помнить о том, что восприятие и понимание может различаться, и всегда проводить мини-тестирование на видение сотрудниками описанной процедуры.

5. Перед утверждением и внедрением нормативного акта необходимо осуществить экспертизу (анализ) бизнес-процессов. Это поможет правильно интегрировать новые и уже имеющиеся в компании бизнес-процессы. Хороший эффект дает проведение фокус-групп, состоящих из заинтересованных сотрудников, с применением описательных методик для определения ожиданий от нововведений. Расходы на такую работу весьма небольшие, а эффект от возможности коллегиального обсуждения алгоритмов действий превосходит все ожидания. В большинстве случае у менеджеров по продажам есть полезная информация о том, что необходимо изменить или оставить в прежнем состоянии и эту информацию следует учитывать при внедрении стандартов.

6. Желательно составить краткую презентацию со схематичным изображением взаимосвязей этапов бизнес-процесса, при необходимости разбить сложные нормативные акты на небольшие последовательные части.

Например, в документе, регламентирующем работу с просроченной дебиторской задолженностью, можно указать конкретные шаги для сотрудников отдела продаж, финансовой и бухгалтерских служб, а также отдела экономической безопасности.

7. В некоторых случаях перед внедрением новых положений и инструкций стоит провести рабочую встречу с сотрудниками, которые в дальнейшем будут исполнять регламент, с тем, чтобы обсудить новые схемы взаимодействия и выявить возможные неучтенные моменты.

8. Приказом по компании следует отменить ранние версии распоряжений. В идеале из обращения нужно изъять все предыдущие варианты документа во избежание путаницы. Это нужно для того, чтобы у всех был единый вариант последовательности действий.

10. Даже если документ написан логично и понятно, в реальности может оказаться, что не все в нем продумано и учтено. Необходимо регулярно проводить аудит бизнес-процессов. Часто изменение одного нормативного акта влечет потребность в корректировке нескольких других. Сравнивая ситуацию в прошлом и текущем отчетном периоде, весьма полезно проводить количественный и качественный анализ эффекта от действия документа.

11. Нормирование работы сотрудников должно проводиться постоянно и быть под контролем, иначе компания быстро превратится в бюрократическую, неповоротливую структуру. Если при применении нового документа выяснится его несостоятельность либо неэффективность, то необходимо как можно быстрее провести аудит соответствующего бизнес-процесса и, не откладывая, сделать необходимые изменения. Нередко в ходе аудита локального акта выясняется, что он вообще для нормальной работы компании не нужен. В этой ситуации единственное верное решение – отмена регламента.

12. Необходимо продумать, как заинтересовать персонал в исполнении положений документа. Одного лишь распоряжения директора недостаточно для слаженной работы коллектива. Чаще всего применяются методы материального стимулирования.

Например, мотивацией сотрудников может быть премия за отсутствие ошибок при оформлении документов, за своевременное и корректное предоставление информации следующему звену, а также благодарственное письмо лучшему работнику месяца, экскурсии для детей по производству и т.д., либо уменьшение размера премии за рост числа рекламаций от клиентов и т.п.

При ведении открытой и прозрачной политики вознаграждения персонала за выполнение внутренних распоряжений и приказов каждый из работников четко представляет свои функции и порядок действий для достижения своих целей.

Все нормативные акты компании необходимо хранить в одном месте, скажем, в отделе корпоративной документации или секретариате, а исполнителям выдавать их копии. При отмене или окончании срока действия документа следует сдать его в архив, а всех заинтересованных лиц проинформировать в письменном виде (или рассылкой по электронной почте). При утверждении и внедрении нового регламента всех сотрудников, к которым он относится, знакомят с ним под роспись. Все листы ознакомления (пример см. в Приложении) также должны храниться в специально отведенном месте. Если человек работает удаленно, то он может прислать отсканированную копию подписанного листа ознакомления по электронной почте, а лист с оригиналом подписи прислать по почте (обычной или экспресс-оператором).

15. Все изменения, модификации нормативных документов должны утверждаться приказом по компании. Всех ответственных лиц знакомить с распоряжением следует только под личную подпись.

16. Нужно обеспечить пользователям доступ к документам, т.е. возможность получить его копию или его электронную версию. Часто в крупных компаниях нормативные акты размещаются в интранете или общедоступных обменных папках. При такой организации внутреннего документооборота можно разграничить доступ к регламентам по категориям или уровням разрешенного доступа к служебной информации.

17. При разработке внутренних документов для производственного предприятия следует учитывать требования сертифицирующих организаций и международных стандартов по конкретному виду деятельности.

Например, при описании взаимодействия между подразделениями (например, отделом маркетинга и коммерции) можно пользоваться рекомендациями системы менеджмента качества ISO. Нередки случаи, когда консультанты сертифицирующей компании помогают организовать взаимодействие подразделений и подготовить документы.

18. При саботаже сотрудниками принятых в компании нормативных актов следует как можно быстрее провести встречу с ними для выяснения его причины и коррекции деструктивного поведения персонала, либо применить более жесткие меры (вплоть до увольнения данных работников). Причины неисполнения приказов Нежелание менеджеров коммерческих подразделений исполнять приказы и распоряжения может иметь разнообразные причины:

сложности в понимании схемы действия документа;
непонимание цели и выгоды от применения утвержденной схемы действий;
привычка выполнять ежедневную работу другим способом;
личная незаинтересованность в изменении рабочих действий;
нелояльность к компании;
намерение уйти из организации и как следствие – экономия сил и времени на выполнение действий, которые в ближайшем будущем станут ненужными и т.д.
несвоевременное внедрение документа. Все новые положения следует внедрять и анализировать результаты внедрения на конкретных практических ситуациях в период низкого сезона. Если в процессе пользования документов будут выявлены какие-либо уточнения или недоработки, то будет время для коррекции и последующего повторного введения в ежедневную деятельность.

Крайне неэффективно проводить изменения:

в период высокого сезона
в период, когда кто-то из сотрудников коммерческого отдела отсутствует на рабочем месте (отпуск, командировка, болезнь)
когда в отдел приходит новый руководитель, тогда практически все нововведения будут изначально приниматься с недоверием и повышенным уровнем сопротивления

С каждым из сотрудников важно провести индивидуальную встречу для выявления истинной причины невыполнения распоряжений и принятия совместного решения о следующих действиях. Основные факторы, стимулирующие выполнение регламентов:

реальность требований;
прозрачность и понятность действий;
заинтересованность (денежная или нематериальная) исполнителей в соблюдении норм;
единая политика в отношении требований по соблюдению регламента ко всем сотрудникам.

Приложение. Лист ознакомления сотрудников

Внедрение программного продукта с точки зрения бизнес-консультанта.

Перед тем, как говорить о каких-то действиях, я хочу вам напомнить очень важный момент. Вы – не продавец программного обеспечения. Вы – бизнес-консультант. А потому ваша основная цель – это решить поставленные задачи, а не продать какое-либо ПО.

Еще раз: главное – решить поставленную бизнес-задачу!

У вас нет какой-то заинтересованности в том, чтобы продать какой-то продукт. Более того, вы его не продаете в принципе. Клиент покупает выбранное вами программное обеспечение не у вас, а у разработчика. А потому, если новое программное обеспечение будет просто выполнять такие же функции, что и старое, свою задачу вы не выполнили.

Эффективно решать те задачи, которые поставил перед вами клиент.
Поможет вам найти решение проблем, которые возникли в бизнесе.
А также, естественно,

Именно такой программный продукт вы должны были выбрать на предыдущем этапе работы, а потом успешно презентовать клиенту.
Более того, когда вы общаетесь с клиентом, я вообще не советую делать акцент на том, что вы внедряете какое-то конкретное программное обеспечение. Конечно, вы выполняете эту работу и, конечно, говорите о ней, в том числе, с клиентом. Но необходимо постоянно помнить и озвучивать (в том числе в плане работ), что вы не просто внедряете ПО, вы решаете определенные задачи.

Перед вами была поставлена задача: внедрить учет эквайринговых операций. При использовании текущего программного обеспечения такой учет либо не ведется вообще, либо ведется некорректно.

Почему это так важно? Правильная постановка цели помогает правильной реализации проекта. Вот как обычно выглядит типовой процесс внедрения ПО в большинстве случаев:

Получили перечень задач, которые нужно реализовать.
Доработали программный продукт с учетом пожеланий клиента.
Установили везде программу, настроили.
Провели краткое обучение.
Оставили инструкцию, написанную техническим языком и понятную, чаще всего, только системному администратору.

Именно такой вариант работы я не единожды наблюдал лично, во время работы в компаниях-партнерах 1С. Кроме того, многие мои клиенты-бизнесмены, столкнувшиеся с внедрением различных программных продуктов, также рассказывали именно о таком варианте. Максимум формального подхода – минимум результативности.

Что в итоге? Программное обеспечение внедрено, обучение проведено, акты выполненных работ подписаны, счета оплачены. Формально работа выполнена, и разработчики завершают сотрудничество. При этом внедренцам выгодно как можно быстрее закрыть проект и получить оплату. Сотрудникам клиента выгодно скорее закончить работу и спокойно перейти обратно на старую привычную версию программы. Единственный кто страдает – владелец компании. Он потерял деньги, но ничего не заработал.

Почему так происходит?

Разработчики не заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве с клиентом, а потому обучение производится исключительно формально.
Программный продукт действительно не удовлетворяет все потребности компании, но понять это удалось только после внедрения. А, как известно, за доработку после подписания акта выполненных работ, оплата производится отдельно.

Сотрудники не увидели для себя никаких преимуществ от внедрения нового программного продукта, при этом постоянно испытывали трудности при выполнении привычных операций в новой системе, в результате саботировали дальнейшую работу с новой программой.
Можно и дальше перечислять причины, почему тот или иной продукт оказался невостребованным. На самом деле причина здесь одна:
Люди, которые занимались внедрением, не были заинтересованы в решении определенных бизнес-задач клиента.

Свои бизнес-задачи разработчики, понятное дело, реализовали в полном объеме. А как компания будет работать далее при помощи их программного обеспечения, в большинстве случаев, им уже не интересно.

Другое дело – работа бизнес-консультанта. Здесь цели консультанта и клиента полностью совпадают, так как вы занимаетесь решением задачи заказчика, а не просто внедрением ПО. А потому и к процессу внедрения бизнес-консультант подходит немного не так, как разработчики.

Что такое внедрение?

Внедрение программного обеспечения — процесс настройки программного обеспечения под определенные условия использования, а также обучения пользователей работе с программным продуктом.

Формально это определение верное, и я думаю, что с ним согласится любой айтишник. Но для бизнес-консультанта важен, прежде всего, результат. А потому если, например, программное обеспечение установлено, и пользователи могут полноценно с ним работать без обучения, с моей точки зрения, задача также считается выполненной. Т.е. внедрение состоялось, не смотря на то, что один из этапов не был реализован. С другой стороны, если для решения поставленной задачи потребуются какие-то дополнительные действия, значит, их также нужно будет выполнить.

Внедрение программного продукта состоялось в том случае, если программный продукт выполняет поставленную задачу, а сотрудники компании полностью перешли на работу с новым продуктом.

Итак, общая цель ясна. Это решение бизнес-задачи. А далее я предлагаю забыть об этой цели на какое-то время и сконцентрироваться на каждом из этапов работы.

В Японии с древних времен обучают стрельбе из длинного лука Юми. Учителя одной из школ, классической, утверждают:
Для того чтобы добиться цели, необходимо концентрироваться не на самой цели, а на процессе, на каждом вашем действии.
Я считаю, что при внедрении программного обеспечения срабатывает тот же принцип. Вы один раз обозначили цель, а далее концентрируетесь на действиях, на каждом из этапов работы. И если вы правильно выполните каждое из действий, вы обязательно достигнете поставленной цели. Концентрируйтесь преимущественно не на том, что вы пытаетесь реализовать, а на том, как вы это делаете. Внимательно относитесь к каждому процессу, создавайте все условия для его реализации. И тогда вы действительно сможете прийти к цели.

Ошибки при внедрении.

Почему я так подробно остановился на этих понятиях – правильная постановка цели и концентрация на процессах? Я видел очень много ошибок построения процесса внедрения, причем, ошибок, которые приводили к печальным последствиям. От некоторых из этих ошибок, самых важных и распространенных, хочу вас предостеречь.

Избегайте спешки. Даже если клиент пытается давить и торопить. Никогда не берите на себя жесткие обязательства по срокам в начале по проекту в целом. Очень часто в процессе внедрения выявляется потребность в каких-то дополнительных действиях и доработках в программе. Кроме того, аппетит приходит во время еды, и достаточно часто в процессе работы сам клиент начинает ставить дополнительные задачи. Если вы будете ограничены строгими временными рамками, это может привести к спешке. А в результате – к большому числу ошибок и недоработок.

Для того чтобы избежать перечисленных ошибок, вам обязательно нужно донести до клиента простую мысль:
Здесь и сейчас вы выполняете уникальную работу, в уникальном окружении с уникальным результатом. А потому точно спрогнозировать все нюансы – просто невозможно!

Вы никогда до этого не работали с этой компанией, а потому не можете предсказать все нюансы.
Сотрудники компании в большинстве случаев также никогда раньше не проходили обучение работе с данным программным продуктом.
И никто никогда не использовал результаты той работы, которую вы собираетесь провести. Конечно, вы умеете работать с малым и средним бизнесом, у вас имеется опыт успешной реализации других проектов. Также вы знаете предложенный вами программный продукт и, скорей всего, можете похвастаться успешным опытом его внедрения.

Но все это было – для других клиентов, у которых другие потребности, особенности построения бизнеса, у них работают другие люди и т.д. А здесь и сейчас реализуется индивидуальный проект. А потому и предсказать точно, к чему вы с клиентом придете в финале, и сколько времени займет работа, невозможно.

В зависимости от сложности и объема предстоящей работы я чаще всего называю какие-то примерные сроки. Это могут быть 2 – 4 месяца или от полугода до 1,5 лет. Да, я не знаю точных сроков реализации проекта, как и не могу заранее точно сказать, как именно будет выглядеть результат моей работы. Но я точно знаю самое главное – это основную цель, а также, как именно реализовать каждый этап работы.
Т.е. я использую тот самый принцип, о котором уже упоминал в связи с японской стрельбой из лука Юми: сосредоточьтесь на каждом действии, на каждом этапе, качественно выполняйте каждое действие. И тогда вы обязательно придете к цели!
С чего начинается внедрение?

Прежде чем начинать саму работу, очень важно донести до клиента ту философию, о которой я говорил выше. Вы можете использовать для этого разные слова, делать акцент на тех моментах, которые, по вашему мнению, будут лучше приняты вашим клиентом. В каких-то определенных моментах можно взять на себя даже достаточно жесткие обязательства. Но это – частности. А, в общем, клиент обязательно должен понимать: работа может длиться достаточно долго, и в процессе могут быть какие-то перемены. Это нормальный рабочий процесс, все идет по плану и обязательно будет нужный результат. Если вы все правильно донесли до клиента, то в будущем с его стороны не возникнет никакого негатива или претензий в отношении сроков или каких-то этапов внедрения программы. Он предупрежден обо всех нюансах работы.

Также очень важно помнить, что ваш клиент – не айтишник, не продавец ПО, не консультант и не внедренец. Более того, скорей всего, для него внедрение программного продукта — это незнакомый или малознакомый процесс.

Ваш клиент хорошо знает свою работу, в этом он – эксперт. А большая часть ваших пояснений, техническая терминология и перечень необходимых шагов для него все равно не понятны. А потому и не нужны. Поясняйте цели, поясняйте, какую задачу вы решите в результате. А о самом процессе нужно говорить как можно меньше и акцентировать внимание, прежде всего, на тех действиях, для реализации которых потребуется участие клиента.

Кроме того, помните, что внедрение нового программного продукта, скорей всего, в его компании проводилось достаточно давно. Малый и средний бизнес очень часто пользуется одним программным обеспечением 7 – 10 лет. А потому к моменту начала вашей работы сотрудники компании либо уже забыли, как происходит внедрение программ, либо никогда не участвовали в этом процессе. А потому нужно понимать, что вы можете столкнуться со страхами, с неприятием, с другими сложностями.

Приведу пример. Когда-то я и сам слишком углублялся в технические нюансы и пытался пояснять чем, скажем, MailChimp отличается от 1С рассылки. Я рассказывал об API, о статистике, о числе отказов, а также о других технических параметрах. При этом клиенту, на самом деле, нужны были совсем другие данные. Ему было достаточно продемонстрировать пример письма и показать пример статистики, чтобы мы поняли друг друга и клиент понял выгоду для себя.

Говорите с клиентом с его точки зрения и на его языке!

Если вы не будете перегружать свои пояснения лишними терминами, а поясните клиенту то, что ему действительно нужно знать, причем, поясните ему это простым и понятным языком, поверьте, вы добьетесь больше, чем при помощи длительной лекции, насыщенной техническими характеристиками.

Также не нужно пытаться при помощи красивой терминологии произвести на клиента впечатление. Если вы действительно знаете предмет, то сумеете пояснить все нюансы простым и понятным языком. Помните, что ваш клиент также эксперт в определенной области, также общается периодически с неспециалистами, поясняет им какие-то нюансы. И он также понимает эту простую истину.

На уровне руководства обычно достаточно сообщить: да, этот продукт сможет решить поставленную задачу. И решит ее эффективно.
А когда вы будете общаться с сотрудником, который будет, например, отвечать за выгрузку и отправку почты в том же самом MailChimp, ему не только можно, но и нужно, пояснить, где смотреть какие данные, где находится статистика, и как это все вообще работает.