Планирование высвобождения персонала кратко

Обновлено: 02.07.2024

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в связи с экономической стагнацией (неподвижностью). Этот процесс выполняет две основные задачи, возникающие при появлении излишка запланированной рабочей силы по сравнению с запланированной потребностью в ней.

Выполнение первой задачи требует выяснения причин образования планируемого излишка рабочей силы. С этой целью проверяются подразделения предприятия и определяется, в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов в планировании высвобождения персонала могут быть выделены две ступени. Сначала намечаются мероприятия, например снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования или прекращение принятия на работу, проведение которых не приведет к уменьшению количества персонала. Лишь затем должны быть проведены мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи). В последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, деятельность и права которых четко ограничены трудовым законодательством и тарифным договором. Причины высвобождения персонала различны и частично связаны с другими областями планирования на предприятии. Важнейшими из них являются:

1. прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия;

2. продолжительный спад занятости сотрудников;

3. характерные для всей отрасли процессы свертывания производства;

4. наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала;

5. новые направления технического развития;

6. изменение требований к рабочим местам;

7. изменение организационной структуры.

Цель планирования высвобождения персонала — установление и своевременное или опережающее уменьшение его "излишков". Планирование высвобождения персонала от достигнутого (реактивное планирование) внедряется до или после высвобождения, которое является методически более простым по сравнению с увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает плановых подготовительных мероприятий. Социальная напряженность при высвобождении персонала неизбежна. Опережающее высвобождение персонала при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планированию альтернативного применения сотрудников пытается избежать излишков рабочей силы или заранее сократить штат для того, чтобы избежать увольнений вообще. Опережающее планирование высвобождения занимается преимущественно поиском социально-договорных вариантов применения высвобожденного персонала и берет, таким образом, на себя функцию буфера, прежде всего по отношению к социальным рискам и уменьшению безработицы.

20. Планирование использования занятости персонала.

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение отдельных цехов и отделов предприятия. При этом учитываются качественные, количественные, временные и пространственные аспекты планирования. Персонал используется таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены по возможности наиболее эффективно, при этом не следует забывать о социальных потребностях сотрудников.

В планировании использования персонала можно выделить две временные перспективы. Это прежде всего краткосрочное, временное и соответствующее имеющимся мощностям распределение сотрудников на имеющиеся рабочие места. Предпосылкой такого планирования является наличие необходимой квалификации, образующейся, с одной стороны, из знаний и умений сотрудников и, с другой — из требований, предъявляемым к рабочим местам. В результате соединения этих профилей образуется коэффициент профессиональной пригодности сотрудника к рабочему месту.

Наличие рабочих мест

Требования должности к сотруднику

План использования персонала

Долгосрочная перспектива, на которую должно быть ориентировано планирование использования персонала, находится в тесной связи с техникой кадрового регулирования и технической подготовкой производства. Задача долгосрочного планирования использования персонала — перенос качеств каждого сотрудника в сферу организации труда и его условий.

Другой областью, где находит применение планирование использования персонала, является планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника. Это понятие включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению временной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле. В связи с этим планированию использования персонала подчинены планирование отпусков, а также планирование предоставления сотрудников для участия в различных семинарах, образовательных программах, курсах повышения квалификации.

Планирование использования персонала распространяется на рабочие места с постоянно изменяющимися условиями труда, а также применяется при составлении планов по совмещению должностей.

Цель темы: определить необходимость построения системы эффективного высвобождения персонала.

Задачи темы: охарактеризовать концепцию даунсайзинга; классифицировать методы даунсайзинга; представить технологии эффективного высвобождения персонала.

К излишней текучести персонала организации принято относиться как к негативному явлению. Действительно, средства, направляемые работодателем на подбор кадров, адаптацию, обучение и продвижение, далеко не всегда завершаются стопроцентным закреплением работника в организации. Столь же негативный оттенок носит и такое распространенное на практике явление как сокращение штатов – массовое высвобождение персонала, которое наряду с положительным сокращением издержек несет и негативные эффекты.

В мировой практике менеджмента процессы, связанные с оттоком персонала из организации, в зависимости от контекста выражаются рядом понятий. Увольнение и массовое высвобождение – лишь самые традиционные из них. Однако именно западная теория менеджмента впервые выработала концепцию сокращения персонала, которая не ведет к организационному спаду, а наоборот, является лишь шагом к наращиванию эффективности работы предприятия. Самый радикальный подход ведет организацию к реинжинирингу – изменению структуры внутренней и внешней среды предприятия, возможному изменению направлений деятельности для того, чтобы достигнуть резкого улучшения основных показателей деятельности. Реинжиниринг может затрагивать совершенно разные сферы предприятия – технологическую, экономическую, правовую, социальную, психологическую. В этом случае сокращение персонала и последующее его обновление является лишь одним из следствий такой стратегии. Другим подходом, менее радикальным, но напрямую связанным с сокращением персонала и повышением эффективности деятельности организации, является даунсайзинг. Даунсайзинг понимается как управленческая стратегия, как обдуманное и осознанное организационное решение уменьшить рабочую силу, что в дальнейшем приведет к росту показателей деятельности организации. Показатели улучшения деятельности можно свести к трем составляющим:

снижения издержек,
дебюрократизации структуры управления;
роста производительности труда;
притока инвестиций;
увеличения прибыли.

Объяснение подобного результата стало возможным лишь после глубокого анализа содержания стратегии даунсайзинга, применяемого на том или ином предприятии. Действительный результат наблюдается на тех предприятиях, где руководство воспринимает даунсайзинг именно как долгосрочную стратегию – в этом случае формальное сокращение численности происходило вследствие пересмотра норм труда, содержания конкретных видов работ, перераспределения полномочий, кооперации труда. В условиях применения даунсайзинга как краткосрочной процедуры эффект достигался лишь по одному направлению – резко снижались издержки на персонал, но не более.

Исследования подобного рода позволили разработать типологию даунсайзинга. Так, Кэмерон в 1993 году предложил рассматривать три подхода к даунсайзингу.

Второй и третий подход наряду с сокращением издержек позволяют повысить качество продукции, услуг и управленческих решений.

Другая типология, предложенная Козловски, разделяет проактивный и реактивный виды даунсайзинга. Проактивность выражается в том, что стратегия даунсайзинга интегрируется с бизнес-стратегией организации. Для даунсайзинга выбираются отдельные направления деятельности, зоны хозяйствования и даже отдельные категории должностей. В функцию менеджмента превносится обязанность предвидения последствий , как с точки зрения организации, так и отдельного работника. Таким образом, проактивность – это тщательное планирование всех стадий даунсайзинга. Такое могут позволить себе лишь немногие организации. На проактивный характер проводимых в организации мероприятий указывают три организационных фактора:

способность менеджмента наряду с внутренним стратегическим планированием адекватно отслеживать изменения во внешней среде;
функция управления персоналом реализуется в рамках принятой в организации стратегии управления персоналом;
у организации есть определенный набор ключевых культурных ценностей, которые она стремится сохранить.

С другой стороны, реактивный подход характеризуется отсутствием указанных факторов-индикаторов. Реактивный подход в этом случае так же, как и в первом случае предыдущей типологии, проявляется в ходе реализации прямого сокращения численности и используется в большинстве случаев. Негативные последствия аналогичные.

Во многом даунсайзинг характеризуют и используемые им методы, включающие краткосрочное планирование, текущее внедрение мероприятий, а также вмешательства, нацеленные на группы и отдельных работников. Все они основываются на управленческом контроле, включающем три главных аспекта:

целеполагание;
выбор методики;
выбор критериев для проведения сокращения численности.

Целеполагание в данном случае понимается узко, как способность менеджмента выбрать в качестве цели определенную группу, отдельную трудовую функцию, либо зону хозяйствования, на которую будет направлен фокус даунсайзинга, и в которой потребуются активные действия по преодолению спадов в производстве, производительности, качестве, сбыте. Альтернативой данному подходу может быть вариант сокращения, когда упор делается на работу по выявлению добровольцев, желающих уволиться в настоящем или ближайшем будущем. Программы предоставления льгот сотрудникам, увольняющимся по собственному желанию, позволяют компании вести сокращения персонала любых возрастных категорий.

Взаимосвязь между выбором метода даунсайзинга и уровнем управленческого контроля была проанализирована Гринхальтом в 1988 году. Он показал, что те методы, которые минимально влияют на длительность трудовых отношений работников с работодателем (например, долгосрочный выход на пенсию, естественное высвобождение и т.п.) снижают уровень непосредственного вмешательства менеджмента в процесс сокращения численности. Например, главным фокусом управленческого контроля при проведении сокращения посредством долгосрочного выхода на пенсию является составление возрастного профиля персонала организации и использование его параметров для планирования предстоящих сокращений. Остальное зависит от желания кандидата на увольнение и параметров законодательства, регулирующего выход на пенсию по возрасту. Тем не менее, экономический эффект от рассмотренного метода сокращения численности может проявиться слишком медленно. Для организаций, которым требуются быстрые изменения и большее влияние на процесс, с учетом временных лимитов, использование такого метода неприемлемо. Гринхальт выделяет еще пять связанных методов сокращения, которые последовательно понижают уровень влияния работников на длительность трудовых отношений, и, наоборот, повышают уровень управленческого контроля над процессом даунсайзинга. Начиная с естественного высвобождения, методы могут варьироваться от сокращения добровольцев, перевода части сотрудников на другие должности внутри организации и стимулирование данных работников, принудительного перевода (в предусмотренных законом случаях) до сокращения численности с последующим аутплейсментом и без него.

Аутплейсментом принято считать комплекс мер, предоставляемых работодателем увольняемому работнику, включающих психологическую поддержку, консультирование по методам поиска работы, обучение самопрезентации и составлению резюме, вплоть до сопровождения до нового места работы. Аутплейсмент наиболее востребован в закрытых отраслевых системах, использующих возможности IT -систем.

Практика также показывает, что высокий уровень управленческого вмешательства возможен даже тогда, когда руководство использует методы с заведомо низкой подконтрольностью. Сокращение численности, независимо от методов или выбранных категорий персонала, - это всегда результат управленческого решения. Так, используя стратегию долгосрочного выхода на пенсию или сокращения добровольцев руководство может ускорить (расширить) этот процесс до желаемых параметров путем предоставления высвобождаемым работникам определенных компенсационных пакетов, размер которых превышает гарантируемые действующим законодательством. Дополнительный компенсационный пакет не ухудшает, а наоборот, улучшает положение работника, при этом у него сохраняется право выбора. Именно поэтому правовые системы западных стран допускают таковую практику.

И, наконец, третий аспект управленческого контроля при сокращении численности – это выбор критерия, по которому будет проводиться сокращение численности. Правовыми системами разных стран критерии выбора кандидатов для сокращения регулируются по-разному, поэтому свобода работодателя в этом случае зависит, прежде всего, от особенностей правовой регламентации. За рубежом решение работодателя сократить персонал, используя тот или иной критерий выбора кандидатур для увольнения, напрямую зависит от наличия или отсутствия признанного профсоюза как контрагента работодателя в трудовых отношениях. В этом случае профсоюз обеспечивает применение критериев, учитывающих показатели эффективности работника, производительности его труда, деловых качеств и т.д. При отсутствии влияния профсоюза самым распространенным методом определения кандидатов на сокращение является метод LIFO ( last - in, fast - out ), который учитывает только срок трудовых отношений работника с работодателем – чем меньше этот срок, тем больше вероятность попасть под сокращение. Такой подход потенциально дискриминационен, если не применяется наряду с другими критериями.

Право оценивать деловые качества работника (т.е. его производительность и квалификацию) естественно принадлежит работодателю. Сведения, характеризующие деятельность работника, могут содержаться в документах об образовании, кадровой отчетности, итоговых аттестационных формах . Во внимание принимаются также сведения об опыте работы, стаже работы по специальности, качестве выполнения служебных заданий, о принадлежности к той или иной квалификационной группе, поощрениях и т.д.

Об использовании в чистом виде метода LIFO, так широко применяемого в зарубежной практике, говорить не приходиться: должны быть учтены, безусловно, и другие критерии (прежде всего производительность, квалификация и безальтернативность сотрудника).

гнев;
беспокойство;
тревогу;
усиление стресса на работе;
чувство незащищенности;
неудовлетворенность работой;
ослабление морального духа;
снижение лояльности в отношении к организации;
ощущение несправедливости;
угрызение совести;
сожаление;
неуверенность.

При этом уцелевшие демонстрируют следующие поведенческие реакции:

намерение уволиться;
исключение риска в служебных действиях осторожность;
сопротивление изменениям;
сниженные трудовые усилия.

Уход из компании всегда конфликтен, даже если он инициирован самим сотрудником. Кроме того, инициированный сотрудником уход весьма отрицательно влияет на результативность компании – затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника, сниженная мотивация и неуверенность коллег ушедшего специалиста. Среди основных причин ухода сотрудников выделяют:

отсутствие перспектив карьерного и квалификационного роста;
низкая заработная плата;
поиск новых возможностей;
скука и рутина;
половая, религиозная, национальная и даже профессиональная дискриминация.

Если сотрудник собирается перейти на новое место работы, как на это должен реагировать менеджер? Прежде всего следует уточнить: какой это сотрудник? Если нерадивый, вряд ли ему следует препятствовать, тем более уговаривать остаться. А вот если уходит хороший, тогда следует разобраться в причинах его ухода. Не следует удерживать даже хорошего сотрудника, если он идет на повышение или на более высокооплачиваемую или перспективную работу. Если же хороший сотрудник уходит на равноценную должность, это повод для глубоких размышлений менеджера: что-то неладно в организации. Следует дружески поговорить с уходящим, разобраться в его претензиях и заверить, что его законные права будут защищены. И будет хорошо, если он останется.

И крупные корпорации, и государственные учреждения, и мелкие фирмы вынуждены периодически сокращать численность своих работников или реструктуризовывать их квалификационный состав. Сокращения, как правило, вызваны изменениями рынка, усилением конкуренции и отечественными и зарубежными компаниями, слияниями компаний или тенденцией спада, наблюдаемой в некоторых отраслях промышленности.

Сокращение штатов нельзя назвать приятной задачей управленческого персонала. Очевидно, что увольнять людей без разбора нельзя. Увольнение - не единственный способ сокращения численности сотрудников; существуют и другие, которые зачастую выгоднее для организации или сотрудника либо для обеих сторон (табл. ).

Варианты сокращения персонала

Вынужденный безвозвратный уход сотрудника

Временный вынужденный уход; может длиться как несколько дней, так и несколько лет

Вакансии, освобождающиеся после увольнения работников по собственному желанию или выхода на пенсию

Перемещение сотрудников в иерархии организации по горизонтали или по вертикали; обычно не приводит к сокращению расходов, но иногда позволяет снизить дисбаланс между спросом и предложением рабочей силы внутри организации

Сотрудники организации работают меньше часов в неделю, делят ставки или работают неполный рабочий день

Создание для пожилых сотрудников стимулов для ухода на пенсию раньше положенного срока

Работники делят между собой одну полную ставку

Декларируемое и подтвержденное примерами предоставление более выгодных кадровых позиций ранее уволенным сотрудникам

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
краткосрочное (не более 1 года).

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
реорганизации, например, централизации или децентрализации;
изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
финансовых ограничений.

численность работников разных категорий;
расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
объем выполненной сверхурочной работы;
оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

положение с набором персонала;
демографические тенденции;
местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
национальные соглашения относительно условий работы;
политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

влияние локальной иммиграции и эмиграции;
последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

Действующий персонал;
Новички;
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший организацию.

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Приколичественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Aллa Kopcaкoва, кандидат экономических наук, заведующая кaфедрой управления человеческими ресурсами Mocковского государственного yниверситета экономики, cтатиcтики и информатики

Одним из главных успехов предприятия является обоснованная, правильно выстроенная кадровая политика организации, в которую входит правильно организованная система высвобождения персонала. Сотрудники — это основное богатство, ценный и значимый ресурс предприятия, поэтому эффективное и рациональное управление персоналом обеспечивает высокую конкурентоспособность предприятия по многим важным направлениям.

Ключевые слова и словосочетания:кадровая политика организации, этапы кадровой политики, высвобождение, технологии высвобождения персонала, увольнение, сокращение, аутплейсмент, управление персоналом, кадры.

Руководители, собственники и учредители на сегодняшний день начинают осознавать, что сотрудники — это главный и решающий ресурс, который способен создать конкурентные преимущества фирмы и привести к успеху предприятие в сложных рыночных условиях. Объединить трудовые усилия персонала в один поток, который будет направлен на достижение конкретных целей компании, может эффективная и результативная система управления персоналом, центром которой является кадровая политика [1, с.14].

Так же эффективная система управления персоналом современной компании включает высвобождение, которое является одним из инструментов достижения целей организационной и экономической эффективности. Главной задачей служб управления в момент ухода сотрудника из организации является максимально возможное смягчение перехода в иную, прежде всего личностную, социальную, производственную ситуацию, поэтому изучение и анализ методов и способов высвобождения персонала представляет одну из актуальнейших проблем современного управления [7, c. 23].

Эффективная кадровая политика предприятия вытекает из миссии и стратегических целей предприятия в целом и ориентируется на определенные результаты деятельности и направления развития данного предприятия. Развитие кадровой политики начинается с определения вероятных возможностей в сфере управления персоналом и с выявления таких направлений работы с сотрудниками, которые должны быть усилены для благополучной реализации организационной стратегии фирмы.

В ходе создания кадровой политики следует учитывать согласование следующих аспектов [2, c. 356]:

 формирование общепринятых принципов кадровой политики, формулирование приоритетов целей;

 организационно-штатная политика — проектирование потребностей в трудовых ресурсах, создания эффективной структуры и штата, назначения, создание кадрового резерва, перемещения;

 информационная политика — образование и поддержка системы движения кадровой информации;

 финансовая политика — изложение принципов распределения средств, обеспечение действенной и рациональной системы стимулирования и мотивации труда;

 политика развития персонала — формирование программы роста, профессиональная ориентация и адаптация кадров, планирование и формирование индивидуального продвижения, создание команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

 оценка результатов деятельности — исследование целесообразности кадровой политики и стратегии организации, обозначение существующих проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

 процесс высвобождения персонала — вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. [4]

Если создается предприятие, которое заинтересовано в том, чтобы кадровая политика осуществлялась осознанно, то необходимо соблюдать ряд следующих этапов по проектированию и разработке кадровой политики [8, c.99]:

 Нормирование. Целью этого этапа является взаимодействие принципов и целей работы с кадрами с принципами и целями фирмы в целом, стратегией и этапом ее усовершенствования. Следует проанализировать корпоративную культуру, стратегию и этапы развития организации, составить прогноз изменений, которые могут возникнуть, а также представить пути развития работы с кадрами.

 Программирование. Целью является формирование программ, методов достижения целей кадровой работы, которые определены с учетом нынешних и возможных условий изменений возникающей ситуации. Следует разработать систему процедур и мероприятий по свершению поставленных целей, нечто вроде кадровых технологий, которые официально закреплены в документах, формах, с учетом возможностей его дальнейшего изменения. Один из важных параметров, который влияет на создание данных программ, — понятие о допустимых инструментах и способах воздействия, их взаимодействие с ценностями предприятия.

 Мониторинг персонала. Целью данного этапа является формирование и создание процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на предприятии. Можно сделать акцент на индикаторах состояния кадрового потенциала, сформировать программу устойчивой и неизменной диагностики, так же разработать механизм выработки определенных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков сотрудников компании. Рациональны оценка результативности кадровых программ и создание программы их оценки.

Ниже представлена оценка полноты охвата отдельных направлений стратегического управления человеческими ресурсами. При оценке используется следующая шкала [14, c.134]:

Полученные баллы суммируются по результатам оценки.

Читайте также: